Grundlæggende strategier i strategisk planlægning. Har du brug for hjælp til at lære et emne? Organisationens vigtigste strategier

Essensen og hovedelementerne i den strategiske plan. Formulering af virksomhedens mission og mål.

Langsigtet og mellemlang sigt strategisk planlægning. Tidshorisonter for strategisk planlægning.

Modellering af økonomiske processer ved metoder til netværksplanlægning og -styring.

Modellering af økonomiske processer ved metoden til korrelation og regressionsanalyse.

1. Essensen og hovedelementerne i den strategiske plan. Formulering af virksomhedens mission og mål.

Strategisk planlægning- dette er udviklingen af ​​en strategi ved hjælp af en formaliseret procedure, beskrevet af stadier, metoder, udførelsesteknikker og rettet mod at opbygge en fremtidsmodel, samt et program for overgangen til denne model.

Strategisk planlægning er et sæt handlinger og beslutninger taget af ledelsen, der fører til udvikling af specifikke strategier designet til at hjælpe organisationen med at nå sine mål.

Den strategiske planlægningsproces er et værktøj, der hjælper med at træffe ledelsesmæssige beslutninger. Hans opgave- at give innovationer og ændringer i organisationen i tilstrækkeligt omfang. Mere præcist er den strategiske planlægningsproces paraplyen, under hvilken alle ledelsesfunktioner er skjult.

Strategisk planlægning sætter lovende retninger for udviklingen af ​​virksomheden, bestemmer hovedtyperne af dens aktiviteter, giver dig mulighed for at forbinde marketing, design, produktion og finansielle aktiviteter i et enkelt system. Den strategiske plan sikrer virksomhedens tilpasning til det ydre miljø, til allokering af ressourcer og intern koordinering af aktiviteter for at identificere styrker og svagheder. Den strategiske plan for store virksomheder er normalt langsigtet. Men tidsperioden for den strategiske plan for forskellige virksomheder kan være forskellig, og hvad der er langsigtet for én virksomhed, kan være kortsigtet for en anden. Strategisk planlægning hos virksomheder bør være rettet mod deres langsigtede udvikling, der opnår høje økonomiske vækstrater.

Udvikling er en proces, hvor virksomhedens evne og lyst til at tilfredsstille sine ønsker og behov hos forbrugerne øges. Den strategiske planlægning er således designet til at sikre den nødvendige økonomiske vækst og det ønskede niveau for virksomhedsudvikling i den kommende langsigtede periode.

Den strategiske plan skal understøttes af omfattende forskning og evidens. Derfor er det nødvendigt konstant at indsamle og analysere en enorm mængde information om sektorerne i den nationale økonomi, markedet, konkurrencen osv. Derudover giver den strategiske plan virksomheden en vished, en personlighed, der giver den mulighed for at tiltrække bestemte typer medarbejdere og hjælpe med at sælge produkter eller tjenester.

Det vigtigste træk ved dannelsen af ​​en strategisk plan er tilstedeværelsen af ​​en mekanisme til at tilpasse virksomhedens planer til skiftende eksterne udviklingsforhold. For at sikre den adaptive karakter af strategisk planlægning skal alle typer planer, især taktiske, sørge for handlinger i tilfælde af uforudsete omstændigheder. Strategiske planer bør udformes på en sådan måde, at de ikke kun forbliver sammenhængende på lang sigt, men også forbliver fleksible. Den overordnede strategiske plan skal ses som et program, der guider virksomhedens aktiviteter over en længere periode, underlagt konstante justeringer på grund af det stadigt skiftende forretnings- og sociale miljø.

Den udviklede strategiske plan kan vise sig at være ineffektiv, hvis virksomheden ikke opretter en mekanisme for dens implementering, herunder en tidsplan for implementering af planen, definition af deadlines og ansvarlige personer, et system med kontrol, motivation og deltagelse af de første ledere af organisationen i dens implementering. Implementeringen af ​​den strategiske plan involverer dannelsen af ​​en organisationskultur, der tillader implementeringen af ​​strategien, samt et passende virksomhedsklima med fokus på virksomhedens udvikling.

Funktioner strategisk planlægning:

Den strategiske plan sætter retningen for organisationen og giver den mulighed for bedre at forstå strukturen af ​​markedsundersøgelser, kundeundersøgelser, produktplanlægning, promovering og markedsføring og prisplanlægning.

Den strategiske plan giver hver enhed i organisationen klare mål, der stemmer overens med virksomhedens overordnede mål.

Strategiplanen stimulerer koordineringen af ​​indsatsen på forskellige funktionsområder.

Den strategiske plan tvinger organisationen til at evaluere dens styrker og svagheder i forhold til konkurrenter, muligheder og trusler i miljøet.

Denne plan definerer alternative handlinger eller kombinationer af handlinger, som organisationen kan tage.

Strategiplanen danner grundlag for allokering af ressourcer.

Den strategiske plan viser vigtigheden af ​​at anvende præstationsevalueringsprocedurer.

Planlægning er nødvendig for at virksomheden kan opnå følgende mål:

stigning i den kontrollerede markedsandel

forventning om kundekrav

produktion af produkter af højere kvalitet

sikre aftalte leveringstider

fastsættelse af prisniveauet under hensyntagen til konkurrenceforhold

opretholdelse af virksomhedens omdømme hos forbrugerne.

Strategisk planlægning har sin egen teknologi og omfatter følgende niveauer:

1. Definition af virksomhedens mission

2. Formulering af mål og mål for virksomhedens funktion

3. Vurdering og analyse af det ydre miljø

4. Evaluering og analyse af virksomhedens interne struktur

5. Udvikling og analyse af strategiske alternativer

6. Valg af strategi

Generelt kan en strategisk plan omfatte følgende: (elementer):

Forslag om arten af ​​ændringer i det ydre miljø, tendenser i udviklingen af ​​industrien og virksomhedens position i branchen, prognose for konkurrence.

Strategiske mål for organisationen; mission; de vigtigste langsigtede udviklingsmål og finansielle mål for virksomheden og dens strategiske forretningsenheder (SHP).

Generel strategi; SHP strategier.

Handlingsplan for at skabe konkurrencefordele.

Funktionelle understøttende strategier: produktion, R&D, marketing, økonomi, personale osv. Handlingsplaner og budgetter for implementering af funktionelle strategier.

Liste over nødvendige udviklingsprogrammer og projekter.

Ressourcer nødvendige for at implementere strategierne.

Økonomisk evaluering af planen og risikovurdering af implementering af strategier.

Midlertidige faser af implementeringen af ​​den strategiske plan.

Sammenfattende ovenstående skal det bemærkes, at strategisk planlægning er et værktøj, hvormed systemet af mål for virksomhedens funktion dannes, og hele teamets indsats kombineres for at nå det. Dens vigtigste opgave er at levere innovationer, der er nødvendige for virksomhedens levetid. Som proces omfatter strategisk planlægning fire typer aktiviteter: allokering af ressourcer, tilpasning til det ydre miljø, koordinering og regulering af forretningsprocesser, organisatoriske ændringer.

Strategisk planlægning af en virksomhed er en virksomheds reaktion på objektive omstændigheder opnået som følge af dens egne aktiviteter og interaktion med et konstant skiftende ydre miljø. Det er baseret på virksomhedens reelle kapaciteter, herunder ressourcer (materielle og immaterielle).

Karakteristika og essensen af ​​planlægning

Strategisk planlægning og integreret ledelse af organisationen gør det muligt at udvikle en fremtidsmodel, hvor virksomhedens globale og lokale mål (på forskellige tidsperioder) og konceptet om langsigtet udvikling under de nuværende økonomiske forhold er forudbestemt. Desuden er det retningen, og ikke overholdelsen af ​​tidsrammen, der her indtager hovedrollen.

Denne plan tager højde for virksomhedens evner og dens muligheder for fremtiden. Denne planlægning er en kontinuerlig adaptiv proces med konstante tilpasninger som følge af det ydre miljø (f.eks. ændringer i lovgivningen på aktivitetsområdet) grundet intern koordinering af høj kvalitet.

Forbedringsområder

En integreret planlægningsstrategi i en virksomhed er en organisering af forretningsprocesser, der sigter mod at forbedre effektiviteten af ​​en virksomhed på fire områder (som minimum):

• fastlæggelse af konkurrencefordele på et frit ureguleret marked;
• interne strukturelle transformationer;
• optimering af finansiel aktivitet;
• operationelle innovationer.

Den ønskede effekt af forretningsplanlægning opnås kun, hvis disse områder er fuldt integrerede.

Funktioner i strategisk planlægning

Den strategiske udviklingsplan er virksomhedens hoveddokument, som kan danne grundlag for enhver proces. Det er ham, der sætter kontrolparametrene for aktiviteten, som derefter nødvendigvis vil blive kontrolleret.

Hvis vi sammenligner det med en almindelig forretningsplan, så er den strategiske udvikling mere langsigtet og global, men informationen i den er mindre relevant. På grund af analysen af ​​store tidsperioder og dækningen af ​​en stor mængde data i den strategiske plan er der også en mindre detaljeret undersøgelse af en individuel handling.

De strategiske og taktiske typer af planlægning på virksomheden adskiller sig ved, at i det første tilfælde udvikles det, virksomheden ønsker at opnå, og det ydre miljøs egenskaber tages selvfølgelig i betragtning, men forbliver i baggrunden. Men i den taktiske plan er der underskrevet visse funktionelle beslutninger og måder at fordele virksomhedens disponible ressourcer på. Den er baseret på specifikke tal og indikatorer og løser (i de fleste tilfælde) interne organisatoriske problemer, og derfor er implementeringen nemmere at spore.

Nøgletræk ved strategisk planlægning omfatter:

• forholdet mellem virksomhedens funktionelle afdelinger (afdelinger for marketing, personale, produktion osv.);
• fordeling og omfordeling af ressourcer i forhold til deres begrænsning;
• introduktion af innovative udviklinger (hvis virksomhedens aktiviteter sørger for det);
• udvikling af alternative løsninger på problemet;
• en systematisk tilgang til at vurdere virksomhedens styrker og svagheder;
• omfattende udvikling af operationelle handlinger for at opnå en fremtidig effekt.

Udvikling

Afhængigt af virksomhedens udviklingsniveau udvikles en bestemt strategisk udviklingsplan. Der er ingen samlet form for dette dokument, da det er individuelt for hver virksomhed og er baseret ikke kun på de fastsatte forretningsmål, men også på ledelsens idé om behovet for at organisere det eksterne miljø.

Indførelsen af ​​moderne elektroniske planlægningssystemer kræver ikke udvikling af en detaljeret strategisk udviklingsplan (i løbet af dens design kan den blive forældet), det er nok at have en afhandlingsidé om virksomhedens strategi. Hvis det ikke er muligt at karakterisere virksomhedens retning i nogle få sætninger, så er muligheden for at implementere ideen nul. Tilstedeværelsen af ​​klart definerede opgaver og dannelsen af ​​stadier af deres produktionsimplementering tillader:

1. synkronisere arbejdet for alt virksomhedens personale;
2. udelukke muligheden for eventuelle tvister;
3. reducere risikoen for flaskehalse;
4. overvåge forløbet af opgaven i realtid.

Planlægningsmetodologi

Alle metoder til at udvikle en strategisk plan består af følgende positioner:

• analyse af markedsindustriens attraktivitet for investeringer, som vil danne grundlag for virksomhedens strategiske planlægning;
• fastlæggelse af virksomhedens position i branchen;
• målopnåelse;
• opbygning af et scenariestrategisk kort for hvert udviklingsniveau;
• undersøgelse af sammenhængen mellem udbud og efterspørgsel på det indenlandske og udenlandske marked for salg af produkter;
• økonomisk vurdering af mulige alternative udviklingsveje;
• forudsigelse af virksomhedens fremtid;
• udføre et kompleks af værker for at nå de tilsigtede mål.

målopnåelse

Målsætning kræver konkretisering med definition af langsigtede mål. Virksomheden skal ikke kun bevare, men også øge sin markedsandel. Værdien af ​​dets aktier bør stige sammen med virksomhedens investeringsattraktivitet.

Om muligt bør virksomheden øge antallet af leverandører af råvarer, materialer og komponenter for ikke at være afhængig af én partner. Virksomheden bør også på lang sigt fastlægge retningslinjerne for strategisk udvikling:

• tildeling af separate forretningsenheder;
• nedlæggelse af afdelinger og overførsel af deres funktioner til outsourcing;
• ændring i virksomhedens organisatoriske struktur;
• øge virksomhedens sociale ansvar;
• søge efter større aktionærer mv.

At forme virksomhedens image i fremtiden

Virksomhedens image skal være realistisk og tage udgangspunkt i virksomhedens eksisterende formåen (dens potentiale), brancheudviklingstendenser, eksisterende trusler osv. Organisationen skal følge den tilsigtede strategi.

To tilgange til strategisering

I den nuværende økonomiske situation på markedet er der to tilgange til strategisk planlægning af organisationens produktive aktiviteter:

1. formaliseret;
2. ikke-deterministisk.

Den første kampagne er præget af konstant pres og implementering af formaliserede instruktioner og regler. Det er effektivt til at søge virksomhedens første skridt på markedet, når organisationen ikke er stabil, ikke har sine egne distributionskanaler og en dannet rygrad af medarbejdere.

Den anden metode er mere fleksibel og giver dig mulighed for at optimere ressourceanvendelsen på grund af personale- og virksomhedsledelsens rationelle adfærd under hensyntagen til de angivne parametre. Den er især velegnet til kriseperioder, hvor markedssituationen ændrer sig dagligt.

Regler for udarbejdelse af strategiske planer

I begyndelsen af ​​udviklingen er det nødvendigt at bestemme og retfærdiggøre:

• mål (slutresultatet af udvikling på en begrænset tid);
• opgaver (ledelsesbeslutninger rettet mod implementering af en bestemt strategi).

Og så skal du starte direkte fra dem. Strategisk planlægning bør bestemmes af analysen af ​​det ydre miljø, så virksomheden i fremtiden kan få fodfæste på markedet. Det er trods alt disse data, der gør det muligt at fastslå typerne af fremstillede produkter, de anvendte teknologier, operationelle metoder og mulige distributionskanaler for at opnå en vis fordel i forhold til konkurrenterne.

Planen skal ikke kun dække de storstilede mål for interaktion med partnere, leverandører og kunder, men også udgøre virksomhedens interne politik.

Planlægningstrin

Organiseringen af ​​kompleks strategisk planlægning i virksomheden udføres i flere faser. Om nødvendigt kan hver af dem være en selvstændig forretningsproces.

Diagnostik

På dette stadium finder en generel undersøgelse af virksomhedens miljø sted:

• analyse af markedsbehov baseret på dets segmentering;
• definition og beskrivelse af konkurrenters aktiviteter;
• undersøgelse af ændringer i miljøfaktorer;
• vurdering af udbuds- og efterspørgselsniveauer;
• understreger virksomhedens styrker (med definitionen af ​​mangler, men de forbliver i skyggen).

Orientering

Scenen er kendetegnet ved installation af markører for virksomhedens retning: mission og mål for forskellige niveauer med definition af deadlines.

Strategisk Analyse

Her evalueres de ønskede resultater i form af eksisterende data. Evaluer ændringer, der påvirker den eksisterende strategi. Mulige muligheder for trusler om at ødelægge virksomheden bestemmes (inklusive på grund af målrettede handlinger fra konkurrenter). Faktorer for at opnå et positivt resultat er også fremhævet. Ud fra disse oplysninger bestemmes virksomhedens plads på det moderne marked. Derefter formaliseres og visualiseres en eventuel strategi for udvikling af organisationen.

Økonomiske beregninger

Processen med strategisk planlægning af en virksomhed er uløseligt forbundet med den økonomiske fordel ved de anvendte forretningsprocesser. For at implementere et bestemt system i virksomhedens aktiviteter er det nødvendigt:

• sæt de nødvendige ressourcer;
• beregn prisen på 1 rubel af produkter;
• foreslå mulige alternativer.

Strategien vil blive sat i omløb, hvis dens effektivitet og rentabilitet er bevist.

Udvikling af et handlingsprogram

Med udgangspunkt i den valgte strategi udvikles en ordnet række af løbende handlinger, hvis implementering er nødvendig for en effektiv udvikling af forretningen. Som en del af denne fase analyseres opgaver med etablering af deres ordre og den nødvendige ressourcekomponent. Ligeledes er der ved at blive udarbejdet en tidsplan med prioriteringer for det kommende arbejde, og de nødvendige værktøjer søges til implementering af planen.

Budgettering

På dette stadium estimeres omkostningerne ved implementering af strategien, og de tilgængelige ressourcer allokeres. Med deres mangel udvikles måder at investere og låne på.

Planlæg justering og overvågning

Når en ressourcegrænse er sat, kræver nogle planer mindre justeringer. Det udføres i realtid baseret på organisationens faktiske implementering af milepælene.

Konklusion

Det er endnu ikke klart, om det er obligatorisk for enhver virksomhed at udføre strategisk planlægning i flere faser. Nogle virksomheder formår at undgå at ophobe yderligere strukturer, men dette er mere typisk for repræsentanter for små (nogle gange mellemstore) virksomheder. Du kan læse mere om dette i S. N. Grachevs videnskabelige arbejde (download

er et sæt handlinger, beslutninger taget af ledelsen, der fører til udvikling af specifikke strategier designet til at nå mål.

Strategisk planlægning kan repræsenteres som et sæt ledelsesfunktioner, nemlig:

• allokering af ressourcer (i form af virksomhedsomlægninger);
• tilpasning til det ydre miljø (i eksemplet med Ford Motors);
• intern koordinering;
• bevidsthed om den organisatoriske strategi (for eksempel skal ledelsen konstant lære af tidligere erfaringer og forudsige fremtiden).

Strategi er en omfattende, omfattende plan designet til at sikre gennemførelsen og opnåelsen af ​​dens mål.

Nøglepunkter i strategisk planlægning:

• strategien udvikles af topledelsen;
• den strategiske plan skal understøttes af forskning og evidens;
• strategiske planer bør være fleksible, så de kan ændres;
• planlægning skal være nyttig og bidrage til virksomhedens succes. Samtidig bør omkostningerne ved at gennemføre foranstaltninger være lavere end værdien af ​​fordelene ved deres gennemførelse.

Strategisk planlægningsproces

Der er følgende faser af strategisk planlægning:

- organisationens generelle grundlæggende formål, en klart udtrykt grund til dens eksistens. Burger King fastfood-restaurantkæden giver folk billig fastfood. Dette er implementeret i virksomheden. For eksempel bør hamburgere ikke sælges for 10, men for 1,5 dollars.

Missionserklæringen kan laves på baggrund af følgende spørgsmål:

• Hvilken slags forretningsaktiviteter beskæftiger virksomheden sig med?
• Hvad er virksomhedens eksterne miljø, der bestemmer dens driftsprincipper?
• Hvilken type arbejdsklima i virksomheden, kulturen i organisationen?

Missionen bidrager til skabelsen af ​​kunder og tilfredsstillelse af deres behov. Missionen skal søges i miljøet. At reducere virksomhedens mission til at "skabe overskud" indsnævrer omfanget af dens aktiviteter, begrænser ledelsens evne til at udforske alternativer til beslutningstagning. Profit er en nødvendig betingelse for at eksistere, et internt behov i virksomheden.

Ofte svarer en mission på to grundlæggende spørgsmål: hvem er vores kunder, og hvilke behov hos vores kunder kan vi opfylde?

Lederens natur påvirker organisationens mission.

Mål— udvikles på baggrund af missionen og tjener som kriterier for den efterfølgende proces med at træffe ledelsesmæssige beslutninger.

Målegenskaber:

• skal være specifik og målbar;
• tidsorienteret (deadlines);
• burde være opnåeligt.

Vurdering og analyse af det ydre miljø. Det er nødvendigt at evaluere de ændringer, der påvirker organisationen, trusler og konkurrence, muligheder. Der er faktorer, der spiller ind her: økonomiske, markedsmæssige, politiske osv.

Ledelsesundersøgelse af organisationens interne styrker og svagheder. Det er nyttigt at fokusere på fem undersøgelsesfunktioner: marketing, økonomi, drift (fremstilling), menneskelige ressourcer, kultur og virksomhedens image.

Udforskning af strategiske alternativer. Det skal understreges, at virksomhedens strategiske planlægningsordning er lukket. Opgaven og procedurerne for de andre faser bør konstant ændres i overensstemmelse med det skiftende ydre og indre miljø.

Organisationens vigtigste strategier

begrænset vækst. Anvendt på modne industrier, når man er tilfreds med virksomhedens nuværende tilstand, lav risiko.

Vækst. Består af en årlig betydelig stigning i indikatorerne fra den foregående periode. Det opnås gennem introduktion af nye teknologier, diversificering (udvidelse af sortimentet) af varer, erobringen af ​​nye relaterede industrier og markeder og sammenlægning af virksomheder.

Reduktion. Ifølge denne strategi sættes et niveau lavere end det, der er opnået tidligere. Implementeringsmuligheder: afvikling (salg af aktiver og lagre), afskæring af overskud (salg af afdelinger), reduktion og omlægning (reducer en del af aktiviteten).

En kombination af ovenstående strategier.

Der er forskellige metoder til at vælge strategier.

BCG Matrix er meget udbredt (udvikler - Boston Consulting Group, 1973). Med dens hjælp kan du bestemme virksomhedens og dets produkters position under hensyntagen til industriens muligheder (fig. 6.1).

Ris. 6.1. BCG Matrix

BCG-matricen, udviklet af konsulentvirksomheden af ​​samme navn, blev allerede i 1970 udbredt i praksis.

Denne metode fokuserer på pengestrøm, rettet (forbruges) i et separat forretningsområde i virksomheden. Desuden antages det, at enhver virksomhed på udviklings- og vækststadiet absorberer kontanter (investeringer), og på modenhedsstadiet og den sidste fase bringer den (genererer) en positiv pengestrøm. For at få succes skal de penge, der genereres fra en moden virksomhed, investeres i en virksomhed i vækst for at fortsætte med at tjene penge.

Matrixen er baseret på den empiriske antagelse om, at den større virksomhed er mere profitabel. Effekten af ​​lavere enhedsomkostninger med vækst i virksomhedernes størrelse er blevet bekræftet af mange amerikanske virksomheder. Matrixen bruges til at analysere portefølje(sæt) af fremstillede produkter for at udvikle en strategi for produkternes fremtidige skæbne.

Strukturen af ​​BCG-matrixen. Abscissen viser forholdet mellem salgsvolumen (nogle gange værdien af ​​aktiver) for virksomheden i det relevante forretningsområde og dens største konkurrents (leder i denne branche) samlede salgsvolumen i dette område. Hvis virksomheden selv er førende - så til den første konkurrent, der følger den. I originalen er skalaen logaritmisk fra 0,1 til 10. Derfor identificeres svage (mindre end 1) og stærke konkurrencepositioner for virksomhedens produkt.

På ordinataksen foretages vurderingen for de sidste 2-3 år, man kan tage det vægtede gennemsnit af produktionsmængder pr. Du skal også tage højde for inflation. Yderligere, baseret på mulighederne for strategier, vælges retningen for investering af midler.

"Stjerner". De giver høj fortjeneste, men kræver store investeringer. Strategi: Fastholde eller øge markedsandele.

"Kontantkøer". De giver en stabil indkomst, men pengestrømmen kan ende brat på grund af produktets "død". Kræver ikke store investeringer. Strategi: Fastholde eller øge markedsandele.

"Spørgsmålstegn". Det er nødvendigt at flytte dem mod "stjernerne", hvis det nødvendige investeringsbeløb er acceptabelt for virksomheden. Strategi: fastholde eller øge eller reducere markedsandele.

"Hunde". De kan være betydelige i tilfælde af at indtage en højt specialiseret niche på markedet, ellers kræver de investeringer for at øge markedsandelen. Det kan være nødvendigt helt at opgive produktionen af ​​dette produkt. Strategi: Nøj dig med position eller reducere eller eliminere markedsandele.

Konklusion: BCG-matricen giver dig mulighed for at placere hver type produkt og vedtage en specifik strategi for dem.

SWOT-analyse

Denne metode giver dig mulighed for at etablere en sammenhæng mellem virksomhedens styrker og svagheder og eksterne trusler og muligheder, det vil sige forbindelsen mellem virksomhedens interne og eksterne miljø.

Styrker: kompetence, tilstrækkelige økonomiske ressourcer, omdømme, teknologi. Svagheder: forældet udstyr, lav rentabilitet, manglende markedsbevidsthed. Muligheder: adgang til nye markeder, udvidelse af produktionen, vertikal integration, voksende marked. Trusler: nye konkurrenter, erstatningsprodukter, markedsnedgang, ændret forbrugersmag.

Muligheder kan blive til trusler (hvis en konkurrent bruger dine muligheder). Trussel bliver til mulighed, hvis konkurrenter ikke formår at overvinde truslen.

1. Angiv organisationens styrker og svagheder.

2. Lad os etablere forbindelser mellem dem. SWOT matrix.

I skæringspunktet mellem fire blokke dannes fire felter. Alle mulige parkombinationer bør overvejes, og de, der bør tages i betragtning ved udvikling af en strategi, bør vælges. Så for par i SIV-området bør der udvikles en strategi for at bruge virksomhedens styrker til at få afkast på de muligheder, der er dukket op i det ydre miljø. For SLV skyldes det mulighederne for at overvinde svagheder. For SIS er det at bruge kræfter til at eliminere truslen. For et par i SLN-feltet er det for at slippe af med svagheden og samtidig forebygge truslen.

3. Vi opbygger en matrix af muligheder for at vurdere graden af ​​deres betydning og indflydelse på organisationens strategi.

Vi placerer hver specifik mulighed på matrixen. Vandret plotter vi graden af ​​mulighedens indflydelse på organisationens aktiviteter, vertikalt - sandsynligheden for, at virksomheden vil udnytte denne mulighed. Muligheder, der falder inden for områderne BC, WU, SS er af stor betydning, de skal bruges. Diagonalt - kun hvis der er yderligere ressourcer.

4. Vi bygger en matrix af trusler (svarende til punkt 3).

Trusler, der er faldet ind i områderne BP, VC, SR er en stor fare, øjeblikkelig eliminering. Trusler inden for BT, SK, HP er også elimineret med det samme. NK, ST, VL - en omhyggelig tilgang til deres eliminering. De resterende felter kræver ikke primær eliminering.

Nogle gange, i stedet for trin 3 og 4, kompileres en miljøprofil (dvs. faktorer rangeres). Faktorer er trusler og muligheder.

Betydning for branchen: 3 - høj, 2 - moderat, 1 - svag. Effekt: 3 - stærk, 2 - moderat, 1 - svag, 0 - fraværende. Orientering af indflydelse: +1 - positiv, -1 - negativ. Grad af betydning - gange de tre foregående indikatorer. Det kan således konkluderes, hvilke af faktorerne der er vigtigere for organisationen.

Implementering af den strategiske plan

Strategisk planlægning giver mening, når den implementeres. Enhver strategi har bestemte mål. Men de skal implementeres på en eller anden måde. Der er visse metoder til dette. Til spørgsmålet: "hvordan opnår man virksomhedens mål?" det er bare strategien. I sin kerne er det en metode til at nå et mål.

Taktik er et specifikt træk. For eksempel en annonce for "photomat"-film, som stemmer overens med virksomhedens strategi om at bringe 35 mm film på markedet.

Der er problemer med implementeringen af ​​regler og procedurer. Konflikten kan opstå på grund af metoderne til at give medarbejderne information om de nye regler i virksomheden. Det er nødvendigt ikke at tvinge, men at overbevise medarbejderen om, at den nye regel vil tillade den mest effektive udførelse af dette arbejde.

Metoder til implementering af strategi: budgetter og målstyring.

Budgettering. Budget— en plan for allokering af ressourcer til fremtidige perioder. Denne metode besvarer spørgsmål om, hvilke værktøjer der er tilgængelige, og hvordan man bruger dem. Det første skridt er at kvantificere målene og mængden af ​​ressourcer. A. Meskon skelner mellem 4 faser af budgettering: fastlæggelse af salgsvolumen, driftsestimater for afdelinger og divisioner, kontrol og justering af driftsestimater baseret på topledelsens forslag, udarbejdelse af det endelige budget for indtægter og ressourceanvendelse.

Målstyring- MBO (Management by Objectives) Denne metode blev første gang brugt af Peter Drucker. McGregor talte om behovet for at udvikle et system af benchmarks, så resultaterne af ledernes arbejde på alle niveauer kan sammenlignes med disse benchmarks.

Fire faser af MBO:

• Udvikling af klare, præcise mål.
• Udvikling af realistiske planer for at nå dem.
• Systematisk kontrol, måling og evaluering af arbejde og resultater.
• Korrigerende handlinger for at opnå planlagte resultater.

4. etape er lukket til 1.

Scene 1. Udvikling af mål. Målene for det lavere niveau i virksomhedens struktur udvikles på baggrund af det højere niveau, med udgangspunkt i strategien. Alle er involveret i målsætningen. En tovejs udveksling af information er nødvendig.

Etape 2. Handlingsplanlægning. Hvordan opnår man mål?

Etape 3. Verifikation og evaluering. Efter det tidsrum, der er fastsat i planen, fastlægges: graden af ​​målopfyldelse (afvigelser fra benchmarks), problemer, forhindringer i deres gennemførelse, vederlag for effektivt arbejde (motivation).

Etape 4. Justering. Vi vil afgøre, hvilke mål der ikke blev nået og fastslå årsagen hertil. Derefter besluttes det, hvilke foranstaltninger der skal træffes for at rette op på afvigelserne. Der er to måder: justering af metoderne til at nå mål, justering af mål.

Gyldigheden og effektiviteten af ​​MBO er bevist af den højere produktivitet hos mennesker, der har specifikke mål og information om resultaterne af deres arbejde. Ulemperne ved at implementere MBO inkluderer en masse passion for formulering af mål.

Evaluering af strategisk plan

Smukke matricer og kurver er ikke en garanti for sejr. Undgå at fokusere på den umiddelbare implementering af strategien. Stol ikke for meget på generiske modeller!

Formel evaluering foretages på baggrund af afvigelser fra det givne evalueringskriterie. Kvantitative (rentabilitet, salgsvækst, indtjening pr. aktie) og kvalitative vurderinger (medarbejdernes kvalifikationer). Det er muligt at besvare en række spørgsmål, når man skal vurdere en strategi. For eksempel, er denne strategi den bedste måde at nå målet, bruge virksomhedens ressourcer.

Den japanske ledelses succes ligger i forpligtelsen til langsigtede planer. USA - pres på aktionærerne, krav om øjeblikkelige resultater, som ofte fører til kollaps.

Nøjagtighed af målinger. Regnskabsmetoder for overvurdering af indkomst og overskud. Enron Company. Standarder skal udvikles. Det er nemmere at se sandheden i øjnene.

Kontrol af overensstemmelsen af ​​strategistrukturen. Strategien definerer strukturen. Du kan ikke påtvinge den eksisterende struktur i organisationen en ny strategi.

Strategisk markedsplanlægning

I løsningen af ​​organisationens strategiske opgaver spiller strategisk planlægning en væsentlig rolle, hvilket forstås som processen med at udvikle og vedligeholde en strategisk balance mellem organisationens mål og kompetencer i skiftende markedsforhold. Formålet med strategisk planlægning er at bestemme de mest lovende områder af organisationens aktiviteter og sikre dens vækst og velstand.

Interessen for strategisk ledelse skyldtes følgende årsager:

1. Erkendelse af, at enhver organisation er et åbent system, og at organisationens vigtigste kilder til succes er i det eksterne miljø.
2. I sammenhæng med øget konkurrence er den strategiske orientering af organisationens aktiviteter en af ​​de afgørende faktorer for overlevelse og velstand.
3. Strategisk planlægning giver dig mulighed for at reagere tilstrækkeligt på de faktorer af usikkerhed og risiko, der er forbundet med det eksterne miljø.
4. Da det er praktisk talt umuligt at forudsige fremtiden, og den ekstrapolering, der bruges i langsigtet planlægning, ikke virker, er det nødvendigt at bruge scenarier, situationelle tilgange, der passer godt ind i ideologien om strategisk ledelse.
5. For at organisationen bedst muligt kan reagere på påvirkningen af ​​det ydre miljø, skal dens ledelsessystem bygge på andre principper end tidligere.

Strategisk planlægning er rettet mod at tilpasse organisationens aktiviteter til de konstant skiftende forhold i det ydre miljø og at udvinde fordele fra nye muligheder.

Generelt er strategisk planlægning en symbiose af intuition og kunsten i organisationens øverste ledelse i at sætte og opnå strategiske mål, baseret på besiddelse af specifikke metoder til forudplanlægningsanalyse og udvikling af strategiske planer.

Da strategisk planlægning primært er forbundet med produktionsorganisationer, er det nødvendigt at skelne mellem forskellige ledelsesniveauer af sådanne organisationer: organisationen som helhed (virksomhedsniveau), niveauet for produktionsområder og økonomisk aktivitet (divisions-, afdelingsniveau), niveauet af specifikke produktionsområder og økonomisk aktivitet (niveauet for individuelle typer virksomhed), niveauet af individuelle produkter. Selskabets ledelse er ansvarlig for at udvikle en strategisk plan for selskabet som helhed, for at investere i de aktivitetsområder, der har en fremtid. Den træffer også beslutning om åbning af nye virksomheder. Hver afdeling (afdeling) udvikler en divisionsplan, hvor ressourcerne fordeles mellem de separate forretningstyper i denne afdeling. Der udarbejdes også en strategisk plan for hver forretningsenhed. Til sidst på produktniveau, inden for hver forretningsenhed, dannes der en plan for at nå målene om at producere og markedsføre individuelle produkter på bestemte markeder.

For den kompetente implementering af strategisk planlægning skal organisationer klart identificere deres produktionsområder og økonomiske aktivitet, i anden terminologi - strategiske forretningsenheder (SCHE), strategiske forretningsenheder (SEB).

Det menes, at isoleringen af ​​SCE skal opfylde følgende tre kriterier:

1. HUN skal betjene markedet uden for organisationen og ikke tilfredsstille behovene i andre afdelinger i organisationen.

2. Det skal have sine egne forbrugere og konkurrenter, der er anderledes end andre.

3. SHE-ledelsen skal kontrollere alle de nøglefaktorer, der bestemmer succes på markedet. Således kan CHU'er repræsentere en enkelt virksomhed, en division af en virksomhed, en produktlinje og endda et enkelt produkt.

Inden for strategisk planlægning og markedsføring er der udviklet flere analytiske tilgange, der gør det muligt at løse problemerne med at vurdere virksomhedens aktuelle tilstand og perspektiverne for dens udvikling. De vigtigste af dem er følgende:

1. Analyse af økonomiske og produktporteføljer.
2. situationsanalyse.
3. Analyse af virkningen af ​​den valgte strategi på rentabilitetsniveauet og evnen til at generere kontanter (PIMS - Profit of Market Strategy).

Vurdering af graden af ​​attraktivitet af de forskellige identificerede SCHE'er i en organisation udføres normalt i to retninger: attraktiviteten af ​​markedet eller industrien, som SHU'en tilhører, og styrken af ​​denne SHU's position på dette marked eller denne branche. Den første, mest udbredte metode til at analysere SCHE er baseret på anvendelsen af ​​matrixen "markedsvækstrate - markedsandel" (matrix for Boston Consulting Group - BCG); den anden er på CXE-planlægningsnettet (General Electric Corporation Matrix eller Mag-Kinsey). Market Growth Rate - Market Share-matricen er designet til at klassificere en CXE-organisation ved hjælp af to parametre: relativ markedsandel, som kendetegner styrken af ​​en CXE's position på markedet, og markedsvækst, som kendetegner dens attraktivitet.

En stor markedsandel giver dig mulighed for at få mere overskud og få en stærkere position i konkurrencen. Det skal dog straks bemærkes, at en så stærk sammenhæng mellem markedsandel og overskud ikke altid eksisterer, nogle gange er denne sammenhæng meget blødere.

Marketings rolle i strategisk planlægning

Der er mange skæringspunkter mellem strategier for organisationen som helhed og marketingstrategier. Marketing studerer forbrugernes behov og organisationens evne til at imødekomme dem. De samme faktorer bestemmer organisationens mission og strategiske mål. Ved udvikling af en strategisk plan opererer de med marketingkoncepter: "markedsandel", "markedsudvikling" og
osv. Derfor er det meget svært at adskille strategisk planlægning fra markedsføring. I en række udenlandske virksomheder kaldes strategisk planlægning strategisk marketingplanlægning.

Marketings rolle kommer til udtryk på alle tre ledelsesniveauer: corporate, SHE og på markedet for et bestemt produkt. På virksomhedsniveau koordinerer ledere organisationens aktiviteter som helhed for at nå dens mål i presgruppernes interesse. På dette niveau er to hovedkredse af problemer løst. Den første er, hvilke aktiviteter der skal udføres for at tilfredsstille behovene hos vigtige forbrugergrupper. Den anden er, hvordan man rationelt kan allokere organisationens ressourcer mellem disse aktiviteter for at nå organisationens mål. Markedsføringens rolle på virksomhedsniveau er at bestemme de vigtige miljøfaktorer (uopfyldte behov, ændringer i konkurrencemiljøet osv.), der bør tages i betragtning, når der træffes strategiske beslutninger.

På niveau med individuelle SHU'er er ledelsen mere fokuseret på at træffe beslutninger for den specifikke branche, hvor denne type virksomhed konkurrerer. På dette niveau giver marketing en detaljeret forståelse af markedets krav og valget af de midler, hvormed disse krav bedst kan opfyldes i et bestemt konkurrencemiljø. Der søges efter både eksterne og interne kilder til at opnå konkurrencefordele.

Styring af aktiviteten på markedet for et bestemt produkt fokuserer på at træffe rationelle beslutninger om marketingmix.

Valg af strategi

Efter at have analyseret organisationens strategiske tilstand og de nødvendige justeringer af dens mission, kan du gå videre til analysen af ​​strategiske alternativer og valget af strategi.

Typisk vælger en organisation en strategi blandt flere mulige muligheder.

Der er fire grundlæggende strategier:

• begrænset vækst;
• vækst;
• reduktion;
• kombination.

begrænset vækst(nogle få procent om året). Denne strategi er den mindst risikable og kan være effektiv i industrier med stabil teknologi. Det involverer definition af mål fra det opnåede niveau.

Vækst(målt i titusindvis af procent om året) - en strategi, der er typisk for industrier i dynamisk udvikling, med hurtigt skiftende teknologier, samt for nye organisationer, der uanset aktivitetsområde stræber efter at indtage en førende position på kort tid . Det er kendetegnet ved etableringen af ​​en årlig betydelig overskridelse af udviklingsniveauet i forhold til niveauet fra det foregående år.

Dette er den mest risikable strategi, dvs. som følge af dens gennemførelse kan der opstå materielle og andre tab. Denne strategi kan dog også identificeres med formodet held, et gunstigt resultat.

Reduktion. Forudsætter etableringen af ​​et niveau under det opnåede i den foregående (grundlæggende) periode. Denne strategi kan anvendes under forhold, hvor virksomhedens præstationsindikatorer får en støt nedadgående tendens.

Kombination(kombineret strategi). Antager en kombination af alternativerne diskuteret ovenfor. Denne strategi er typisk for store virksomheder, der opererer i flere brancher.

Klassificering og typer af strategier:

Global:

• omkostningsminimering;
• differentiering;
• fokusering;
• innovation;
• hurtigt svar;

Corporate

• relateret diversificeringsstrategi;
• ikke-relateret diversificeringsstrategi;
• strategi for udpumpning af kapital og likvidation;
• kursændring og omstruktureringsstrategi;
• international diversificeringsstrategi;

Funktionel

• offensiv og defensiv;
• vertikal integration;
• strategier for organisationer, der besætter forskellige branchestillinger;
• konkurrencestrategier på forskellige stadier af livscyklussen.

Omkostningsminimeringsstrategi består i at etablere den optimale værdi af mængden af ​​produktion (brug), promovering og markedsføring (brug af markedsførings-stordriftsfordele).

Differentieringsstrategi er baseret på produktion af et omfattende udvalg af produkter med samme funktionelle formål og giver organisationen mulighed for at betjene et stort antal forbrugere med forskellige behov.

Ved at producere varer af forskellige modifikationer øger virksomheden kredsen af ​​potentielle forbrugere, dvs. øger salgsvolumen. I dette tilfælde skelnes vandret og lodret differentiering.

Horisontal differentiering forudsætter, at prisen på forskellige produkter og forbrugernes gennemsnitlige indkomstniveau forbliver den samme.

Vertikal involverer forskellige priser og indkomstniveauer for forbrugere, hvilket giver virksomheden adgang til forskellige markedssegmenter.

Anvendelsen af ​​denne strategi fører til en stigning i produktionsomkostningerne, så det er mest effektivt, når efterspørgslen er prisuelastisk.

Fokus strategi indebærer at betjene et relativt snævert segment af forbrugere, der har særlige behov.

Den er primært effektiv for virksomheder, hvis ressourcer er relativt små, hvilket ikke giver dem mulighed for at betjene store grupper af forbrugere med relativt standardbehov.

Innovationsstrategi giver mulighed for erhvervelse af konkurrencefordele gennem skabelse af fundamentalt nye produkter eller teknologier. I dette tilfælde bliver det muligt at øge salgets rentabilitet betydeligt eller skabe et nyt segment af forbrugere.

Hurtig reaktionsstrategi involverer at opnå succes gennem en hurtig reaktion på ændringer i det ydre miljø. Dette gør det muligt at modtage ekstra fortjeneste på grund af det midlertidige fravær af konkurrenter til det nye produkt.

Blandt virksomhedsstrategier skiller strategier for relateret og ikke-relateret diversificering sig ud.

Relateret diversificeringsstrategi indebærer tilstedeværelsen af ​​væsentlige strategiske korrespondancer mellem forretningsområder.

Strategiske korrespondancer indebærer fremkomsten af ​​såkaldte synergistiske effekter.

Der skelnes mellem strategiske korrespondancer: produktion (enkelt produktionsanlæg); markedsføring (lignende varemærker, enkelte distributionskanaler osv.); ledelse (et samlet system for personaleuddannelse osv.).

Ikke-relateret diversificeringsstrategi tyder på, at forretningsområderne i deres portefølje har en svag strategisk pasform.

Imidlertid kan virksomheder, der følger denne strategi, blive særligt robuste, fordi nedture i nogle brancher kan opvejes af opsving i andre.

Blandt funktionelle strategier skelne primært offensiv og defensiv.

Offensive strategier omfatter et sæt foranstaltninger til at fastholde og opnå konkurrencefordele af proaktiv karakter: et angreb på en konkurrents styrker eller svagheder; mangefacetteret offensiv mv.

Defensive strategier omfatter foranstaltninger, der har karakter af en reaktion.

Strategisk planlægning er den vigtigste form for ledelsesaktivitet i en virksomhed. Udviklingen af ​​en stor virksomhed kræver opbygning af veldesignede planer, effektiv implementering af de beslutninger, de giver, samt en tilstrækkelig vurdering af resultaterne af arbejdet. Hvad er de vigtigste stadier af strategisk planlægning? Hvilke faktorer kan påvirke deres indhold?

Hvad er strategisk planlægning?

Før vi udforsker faserne af strategisk planlægning som det vigtigste element i virksomhedsledelse, lad os overveje forskernes tilgange til at forstå essensen af ​​det tilsvarende udtryk.

Der er et udbredt synspunkt, hvorefter strategisk planlægning kan forstås som processen med at udvikle og vedligeholde mekanismer til at sikre balance mellem langsigtede forretningsmål og mulighederne for at nå dem under de nuværende markedsforhold. Hovedopgaven for strategisk planlægning er ledelsens identifikation af grundlæggende ressourcer, på grund af hvilke den fremtidige udvikling af virksomheden er mulig.

Nøgle planlægningstrin

De vigtigste stadier af strategisk planlægning kan ifølge forskere registreres i følgende liste:

• definition af centrale forretningsmål;
• analyse af det sociale miljø, som virksomheden opererer i (i markedsmæssige, juridiske, politiske aspekter);
• at vælge en effektiv strategi;
• gennemførelse af bestemmelserne i strategien;
• evaluere resultaterne af løsningen af ​​de stillede opgaver.

Lad os nu overveje detaljerne ved de markerede punkter mere detaljeret.

Planlægningsstadier: Sæt mål

Så den første fase af strategisk planlægning er dannelsen af ​​nøglemål. Hvis vi taler om en virksomhed, der betragtes som kommerciel og opererer på et frit marked, kan det tilsvarende punkt i planen være relateret til processen med markedsudvidelse. Således kan centrale forretningsudviklingsmål relateres til:

• med en bestemt markedsandel,
• med en stigning i omsætningen til specifikke indikatorer,
• med levering af mærkerepræsentation i sådan og sådan en geografi på markedet.

Opstilling af mål vil i høj grad afhænge af den aktuelle fase af forretningsudviklingen. Så for en nystartet virksomhed vil prioriteringen måske være netop den samme kapitalisering, ledsaget af en stigning i omsætningen eller værdien af ​​anlægsaktiver. For større virksomheder vil vægten i udvikling sandsynligvis blive dannet ud fra behovet for at udvide geografien af ​​deres tilstedeværelse på markedet.

Den første fase af strategisk planlægning kan omfatte en aktivitet, der involverer nogle filosofiske aspekter af virksomhedens udvikling. Det vil sige, at en virksomhed kan sætte sig et mål, der ikke kun består i at opnå eventuelle økonomiske indikatorer, men også for eksempel designet til at løse et væsentligt socialt, ideologisk problem. Som for eksempel stimulering af videnskab i regionen eller vækst i popularitet af enhver uddannelsesspecialisering gennem skabelse af job, der kræver passende kvalifikationer fra medarbejderne. Det kan bemærkes, at nogle virksomheder generelt ikke tager hensyn til aspekter relateret til rentabilitet, når de sætter et passende mål. Den filosofiske, ideologiske komponent i forretningsudvikling bliver en prioritet for dem.

Men uanset hvilken metode der er til at sætte mål, skal de opfylde en række kriterier. Nemlig: orientering til en bestemt tidsperiode, målbarhed (i valutaenheder, i antallet af specialister i en bestemt specialisering), overensstemmelse med andre mål, virksomhedens ressourcer, kontrollerbarhed (der er måder at overvåge de processer, der ledsager opnåelsen af målet, samt gribe ind i dem om nødvendigt).

Når målene er sat, kan virksomheden begynde at implementere de næste trin i den strategiske planlægningsproces. Især analysen af ​​det sociale miljø. Lad os tage et kig på dens nøglefunktioner.

Planlægningsstadier: analyse af det sociale miljø

Stadierne af strategisk planlægning omfatter dem, der, som vi bemærkede ovenfor, er forbundet med analysen af ​​det sociale miljø, som virksomheden opererer i. Komponenterne i dette kan være: markedsmæssig, juridisk, socioøkonomisk såvel som politisk sfære.

Hvad er de vigtigste egenskaber ved den første del af det sociale miljø? Imellem disse:

• konkurrenceniveauet (som f.eks. kan vurderes ud fra antallet af aktører, der opererer i et givet segment);
• nuværende og potentielle efterspørgselsintensitet;
• egenskaber ved infrastrukturen (kvaliteten af ​​transportkommunikation, der bruges af virksomheder i forbindelse med interaktion med leverandører, såvel som i levering af varer til slutforbrugeren).

Hvis vi taler om den juridiske komponent af den sociale infrastruktur, kan dens nøglekarakteristika kaldes:

• intensiteten af ​​beskatning, bestemt af de relevante retsakter - for eksempel Den Russiske Føderations skattelov, føderale love, regionale og kommunale lovkilder, som fastsætter kriterierne for opkrævning af skatter på et eller andet niveau;
• tilstedeværelsen af ​​juridiske barrierer for at starte en virksomhed (dette kan komme til udtryk i behovet for at opnå licenser, certifikater, andre tilladelser);
• forudbestemt af bestemmelserne i forskellige lovkilder, intensiteten af ​​inspektioner og tilsynsprocedurer, rapporteringsforpligtelser til Federal Tax Service og andre myndigheder.

Med hensyn til den socioøkonomiske sfære, som en af ​​komponenterne i det sociale miljø, er det værd at sige, at dets nøglekarakteristika kan være som følger:

• niveauet for befolkningens købekraft (hvis målgruppen er enkeltpersoner);
• solvens af målkategorien af ​​kunder i status som juridiske enheder;
• nuværende arbejdsløshedstal;
• sociokulturelle karakteristika for målgruppen af ​​klienter;
• leverandørernes solvens og pålidelighed.

En anden vigtig komponent i det sociale miljø, som virksomheden vil operere i, og som det er nødvendigt at foretage analyser i, er den politiske sfære. I nogle tilfælde er det tilrådeligt for virksomheder, der udgør faserne af strategisk planlægning, at analysere det markerede område som en prioritet. Det sker, at tingenes tilstand i politik påvirker erhvervslivet i langt højere grad end visse økonomiske beregninger. De vigtigste kendetegn ved den politiske sfære som et element i det sociale miljø, hvori virksomheden vil udvikle sig, anses for at være:

• graden af ​​åbne grænser, tilgængeligheden af ​​visse udenlandske markeder;
• niveauet for udvikling af demokratiske procedurer i landet;
• politisk stabilitet generelt (forudbestemt f.eks. af graden af ​​offentlig tillid til myndighederne).

Nogle analytikere mener, at denne liste bør omfatte endnu et punkt - niveauet af politisk konkurrence, det vil sige tilstedeværelsen i systemet af politiske institutioner af kanaler, hvorigennem enhver person kan deltage i valg og anden politisk kommunikation. Valgkvalifikationen på ethvert grundlag skal derfor reduceres til et minimum. Dette synspunkt har dog et modargument, som ligger i, at en effektiv udvikling af økonomien og erhvervslivet kan gennemføres selv med minimal politisk konkurrence - som for eksempel i Kina eller Singapore.

Metoder til at analysere det sociale miljø

Den vigtigste nuance, der kendetegner de stadier af strategisk planlægning, vi overvejer, er de metoder, som virksomhedsledere kan bruge i forbindelse med løsning af visse problemer. De korrekte ledelsesværktøjer er særligt vigtige i analysen af ​​det sociale miljø, som virksomheden opererer i. Lad os studere de tilsvarende metoder mere detaljeret.

Moderne forskere betragter som en af ​​de mest effektive SWOT-analyser. SWOT er en forkortelse af de engelske ord styrker - "styrker", svagheder - "svagheder", muligheder - "muligheder", og også trusler - "trusler". Således kan hver af de ovennævnte komponenter i det sociale miljø - markedet, den juridiske, socioøkonomiske og politiske sfære - undersøges for virksomhedens styrker, svagheder, muligheder og trusler, der karakteriserer forretningskommunikation i samspil: med konkurrenter, hvis vi taler om markedsanalyse, med staten i form af retshåndhævelsespraksis, hvis vi taler om den juridiske sfære, med forbrugere og leverandører, hvis vi taler om den socioøkonomiske sfære, med politiske strukturer.

En anden bemærkelsesværdig metode, som virksomhedsledere kan bruge, når de udvikler trinene i den strategiske planlægningsproces, er porteføljeanalyse. Det er især effektivt i undersøgelsen af ​​markedskomponenten i det sociale miljø, hvor virksomheden vil udvikle sig. Ved hjælp af porteføljeanalyse kan virksomhedens ledelse analysere sin forretningsmodel og identificere de mest og mindst lovende kommunikationsområder med eksterne aktører, de mest effektive investeringsmuligheder, de mest attraktive ideer og koncepter for virksomhedens udvikling.

Så efter at det overvejede problem, som omfatter faserne af strategisk planlægning - analyse af det sociale miljø, er blevet løst, kan virksomhedens ledere gå videre til den næste - at vælge en effektiv forretningsudviklingsstrategi. Lad os overveje det mere detaljeret.

Stadier af planlægning: valg af strategi

Hvad kan de strategiske planer overvejes af virksomhedens ledere? De stadier af strategisk planlægning, som vi overvejer, kan, som vi bemærkede ovenfor, opstilles på forskellige stadier af virksomhedens udvikling.

Således kan detaljerne i planlægningen af ​​en virksomhed, der lige er trådt ind på markedet, og de prioriteter, der er fastsat af lederne af en virksomhed, der allerede er blevet en stor aktør, variere betydeligt. Derfor kan valget af en virksomheds udviklingsstrategi i høj grad bestemmes af det stadie, hvor virksomheden bygger en virksomhed op. Naturligvis vil resultaterne af analytiske undersøgelser udført ved hjælp af SWOT-metoden, portfolio-tilgangen eller andre værktøjer også være en væsentlig faktor.

Moderne eksperter skelner mellem følgende vigtigste forretningsudviklingsstrategier: stabilitet, vækst, reduktion. Det er også muligt at kombinere dem – i dette tilfælde bygges en kombineret strategi. Lad os studere deres detaljer.

Stabilitetsstrategi

En af de faktorer, der bestemmer valget af prioriteter i udviklingen af ​​virksomheden, kan, som vi bemærkede ovenfor, være analysen af ​​virksomhedens sociale miljø inkluderet i udviklingsstadierne af strategisk planlægning. I tilfælde af at han viser, at de nuværende forhold, som virksomheden skal arbejde under, ikke bidrager til dens aktive vækst, så kan ledelsen beslutte at vælge en stabilitetsstrategi. Et lignende scenarie er muligt, hvis for eksempel analytisk arbejde afslører, at markedssegmentet, hvor virksomheden udvikler sig, er tilstrækkeligt mættet, købekraftniveauet for målkunderne er gennemsnitligt, og den politiske situation ikke tillader os at regne med at udvide mærkets tilstedeværelse på udenlandske markeder. Karakteristikaene ved en stabilitetsstrategi, hvis vi taler om en moderne kommerciel virksomhed, kan være:

• prioritering af at bruge virksomhedens egne midler;
• begrænset tiltrækningsintensitet for kreditfonde og porteføljeinvesteringer;
• fokusere på at reducere omkostningerne og som et resultat øge virksomhedens rentabilitet;
• Sikring af omsætningsvækst - om muligt optimering af nuværende produktionsdrift.

Generelt vil karakteristikaene ved de stadier af strategisk planlægning, der er forbundet med fastlæggelsen af ​​udviklingsprioriteter, afspejle virksomhedens ønske om at udvikle sig i et gennemsnitligt tempo, bruge overvejende konservative tilgange til virksomhedsledelse og nægte at investere i koncepter, der med stor sandsynlighed vil være ineffektive for al deres ydre tiltrækningskraft.

Vækststrategi

En analyse af det sociale miljø, virksomheden vil operere i, kan for eksempel vise, at konkurrenceniveauet i det aktuelle markedssegment er lavt, det politiske miljø favoriserer interaktion med udenlandske leverandører, og købekraften hos målkunderne er høj.

I dette tilfælde kan de tilgange, hvormed ledelsen opbygger stadierne i organisationens strategiske planlægning, karakteriseres af virksomhedens lederes ønske om at sikre:

• mere intensiv indtjening, muligvis ledsaget af en stigning i omkostningerne og et fald i rentabiliteten, men i absolutte tal i stand til at generere mere profit;
• aktivt udlån, tiltrækning af investorer;
• investeringer i lovende innovative koncepter.

Reduktionsstrategi

Et andet muligt scenarie er, at resultaterne af analysearbejdet indikerer, at virksomhedens sociale arbejdsforhold langt fra er optimale. Dette kan for eksempel komme til udtryk i en stigning i arbejdsløsheden og som følge heraf et fald i købekraften hos virksomhedens målkunder.

I dette tilfælde kan virksomhedens nuværende omfang være urentabel. Som et resultat heraf kan ledelsen, der bygger udviklingsstadierne for strategisk planlægning, beslutte at vælge en strategi for at reducere virksomheden. Dens vigtigste egenskaber:

• afvisning af at investere i større projekter;
• reduktion af mærkets geografiske tilstedeværelse i regioner, hvor virksomhedens rentabilitet er lav;
• omkostningsreduktion for at øge virksomhedens rentabilitet ved nuværende omsætning;
• førtidig tilbagebetaling af lån.

Hvad kan være en kombineret forretningsudviklingsstrategi? Som regel betyder dets anvendelse, at brugen af ​​visse tilgange er forudbestemt af tingenes tilstand i et bestemt forretningsområde eller i en separat region, hvor mærket er til stede.

Det kan meget vel vise sig, at der i en stat, hvor virksomheden opererer, er en økonomisk krise, mens der i en anden er en støt vækst i nationaløkonomien. Som følge heraf kan den ledelse, der bygger stadierne til udvikling af strategisk planlægning, beslutte at anvende en vækststrategi i det første land, stabilitet eller reduktion i det andet. Det samme beslutningsprincip kan gælde for forskellige produktionsområder. Det kan for eksempel vise sig, at produktionen af ​​fjernsyn er mindre rentabel end leveringen af ​​strygejern til markedet. Som et resultat heraf kan ledelsen, der bestemmer stadierne i virksomhedens strategiske planlægning, beslutte at gøre produktionen af ​​tv-apparater mindre intensiv, og dermed reducere investeringerne i denne del af virksomheden, og hvad angår leveringen af ​​strygejern, vil sende yderligere finansiering til dette segment.

Den næste fase af strategisk planlægning er den faktiske implementering af de scenarier, som er udtænkt af virksomhedens ledelse. Hovedopgaven i dette tilfælde er at bestemme de ansvarlige personer og strukturer i virksomheden, som vil være direkte involveret i den praktiske implementering af de metoder og tilgange, der er vedtaget på toplederniveau. Lad os studere det mere detaljeret.

Planlægningsstadier: Strategiimplementering

Sekvensen af ​​stadier af strategisk planlægning inkluderer derfor ikke kun den teoretiske del, men også praksis med at implementere de beslutninger, der er udviklet af virksomhedens ledelse. Som vi bemærkede ovenfor, er nøgleopgaven i denne sag udnævnelsen af ​​ansvarlige personer, som vil være direkte involveret i de aktiviteter, der er under overvejelse. Virksomhedens ledelse vil først og fremmest kompetent uddelegere de nødvendige beføjelser til niveauet af underordnede strukturer. Når lederne håndterer denne udfordring, skal ledere være opmærksomme på:

• fastlæggelse af mekanismerne til finansiering af de nødvendige aktiviteter;
• opbygning af interne kontrol- og rapporteringsprocedurer;
• fastlæggelse af kriterierne for kvaliteten af ​​arbejdet for ansvarlige personer og strukturer i organisationen, der er involveret i implementeringen af ​​den valgte strategi.

Efter at ledernes beslutninger er ført ud i livet, er det nødvendigt at spore deres effektivitet, evaluere resultaterne af ledernes arbejde.

Planlægningsstadier: evaluering af resultater

Den overvejede fase har et meget simpelt indhold. Faktisk er alt, hvad der skal gøres af ledere eller de strukturer, der er ansvarlige for at evaluere resultaterne af den praktiske implementering af tilgange til forretningsudvikling, at sammenligne resultaterne med de mål, der blev sat i første fase. I nogle tilfælde kan det også være nødvendigt at fortolke resultaterne korrekt – når det kommer til rapportering til ejere eller investorer i virksomheden.

Så strategisk planlægning inkluderer faser arrangeret i en vis logisk rækkefølge. Det vigtigste for ledere er at følge rækkefølgen i arbejdet med hver af dem. Dette kriterium er et af de centrale i forhold til at opnå de ønskede resultater i forretningsudvikling.

Som et resultat af at studere materialet i dette kapitel skal den studerende: ved godt

• essensen og stadier af strategisk planlægning; være i stand til
• formulere virksomhedens mål; egen
• metode til at vælge en virksomhedsudviklingsstrategi;
• mekanisme for strategisk planlægning af virksomheden.

Begrebet strategi

Der er i øjeblikket ingen generelt accepteret definition af strategi. Nogle videnskabsmænd og specialister betragter processen med at sætte mål og mål som en integreret del af strategien, mens andre drager en klar skelnen mellem dem.

Strategi er integrationen af ​​organisationens hovedmål, dens politikker og handlinger i en sammenhængende helhed. En korrekt formuleret strategi giver dig mulighed for at strømline og fordele tilgængelige ressourcer på lang sigt.

Strategien bestemmer den generelle retning for virksomhedens udvikling og dens levedygtighed i tilfælde af både forudsigelige og uventede hændelser. Det er hende, der bestemmer virksomhedens reelle opgaver, hjælper med at bestemme de grænser, inden for hvilke dens aktiviteter skal udfolde sig. Strategien foreskriver de typer og mængder af ressourcer, der er involveret i at løse problemer, bestemmer effektiviteten af ​​virksomheden. Det afhænger af den valgte strategi, og ikke af individuelle succeser, hvor godt organisationens indsats er orienteret.

Strategien består af flere vigtige elementer: mål (opgaver), politikker, programmer, taktik.

Mål er det ønskede slutresultat. Det definerer resultaterne og tidspunktet for deres præstation. Det specificerer dog ikke, hvordan man får dem. Som Simon påpeger, har enhver organisation mange forskellige mål, der på en eller anden måde skal ordnes og samles i et bestemt system.

Ris. 2.1.

Uanset organisationsform og aktiviteter har alle organisationer et fælles mål – overlevelse. Dette mål kendetegner organisationens evne til at opfylde sine strategiske mål og til at danne og implementere nye mål. Overlevelse er hovedmålet for hele organisationens livscyklus. Overlevelse, som det var, kroner organisationens målsystem (fig. 2.1). Det implementeres konstant gennem opnåelse af organisatoriske (virksomheds)mål, som organisationen sætter sig for hver strategisk periode, derfor kaldes de også strategiske mål(jeg niveau). Taktiske opgaver(Niveau II) - det er virksomhedens mål på mellemlang sigt. På niveau III er kortsigtede mål oftest kaldes de opgaver. De bestemmer planerne for aktiviteterne i de enkelte afdelinger i organisationen. Niveau IV indeholder de vigtigste interne politiske handlinger divisioner.

For at karakterisere målet bruges:

• - kvantitativ måling: ethvert mål skal have en kvantitativ måling. Som regel har strategiske mål relative meter (i procent). Derfor kan en specifik indikator ofte fungere som et mål;
• - orientering i tid: der gives en bestemt tid til at nå målet (1 år, 3 år, 5 år osv.);
• - Realiserbare mål skal være opnåelige. Som enhver person skal enhver organisation sætte mål, der ikke kun kan nås, men som også vil bidrage til udviklingen af ​​organisationen.

Politik Disse er regler eller direktiver, der definerer grænserne for en organisations handlinger. Sådanne regler har ofte form af mulig konfliktløsning mellem konkrete opgaver. Både mål og målsætninger samt forskellige politiske elementer har et vist hierarki.

Program - definerer en trin-for-trin række af handlinger rettet mod at nå strategiske mål. Programmer bestemmer måderne at realisere de mål (opgaver), som virksomheden står over for.

Brugen af ​​programalgoritmen garanterer effektiv brug af ressourcer og hjælper også med at overvåge udviklingen. Strategiske programmer sikre kulturel kontinuitet og systemets levedygtighed som helhed.

Som regel udvikler hver virksomhedsorganisation sine egne unikke strategier. Samtidig opbygges et hierarki af strategier, som dækker alle organisationsniveauer og løbende processer. For at strategien kan implementeres, udvikles taktiske handlinger, eller blot taktikker, på baggrund af den.

Taktik - disse er adaptive, aktivt-interaktive handlinger, der udvikles i kortere perioder end strategiske. Taktik giver dig mulighed for at tage højde for funktionerne i den aktuelle periode, afhængigt af den aktuelle situation. Strategien er dog uændret. Engang sagde V. I. Lenin, der talte om bolsjevikkernes taktik og strategi: "Hvis situationen ændrer sig hver time, så vil vores taktik ændre sig 24 gange om dagen. Strategien forbliver uændret."

Studiet af strategi og udviklingen af ​​mikroøkonomiske intellektuelle grundlag for strategisk tænkning i erhvervslivet går tilbage til Alfred Chandler. I sin bog Strategy and Structure skrev han, at virksomheder bør udvikle deres strategi, før de går videre med definitionen af ​​struktur. Han betragtede strategi som at opstille langsigtede mål og mål, identificere aktivitetsområder og allokere ressourcer til at nå de opstillede mål. Det kan bevises, at strategien blev brugt for første gang meget tidligere, for eksempel under Alfred Sloans reorganisering i 1921 af virksomheden. General Motors.

Peter Drucker overvejede i sin bog Concepts of the Corporation (1964) aktiviteterne General Motors, General Electric og IBM og Sears Roebuck og konkluderede, at de fleste succesrige virksomheder er centraliserede og har den rigtige tilgang til at sætte mål. P. Drucker var også den første til at bemærke, at formålet med virksomheden er eksternt, dvs. er at skabe og imødekomme kundernes behov.

I dag kan vi bemærke, at succesen for en virksomhedsorganisation afhænger af opbygningen af ​​en "vektor af mål" mellem eksterne mål og interne mål.

Uanset hvornår strategiteorien blev nævnt første gang, går dens systemiske udvikling tilbage til 1960'erne. I den første halvdel af dette årti blev problemerne med teorien om strategi bredt afspejlet i akademiske værker. I 1960 publicerede Theodore Levitt i tidsskriftet Harvard Business Review artiklen "The Myopia of Marketing", som var et af de første forsøg på at betragte virksomhedens (organisatoriske) strategi fra et radikalt og bredt synspunkt. I 1965 udkom et skelsættende værk om strategisk planlægning - Igor Ansoffs monumentale bog "Corporate Strategy": et meningsfuldt, detaljeret program til planlægning af virksomhedens mål, udviklingspolitikker, positioner på råvaremarkedet og ressourceallokering.

En væsentlig begivenhed i strategihistorien var dannelsen i 1964 af Boston Advisory Group (Boston Consulting Group - BCG) Bruce Henderson. Starter, som han udtrykker det, "Medét værelse, én person, ét skrivebord og ingen sekretær”, havde han ved slutningen af ​​årtiet skabt et kraftfuldt apparat, der kombinerede intellektuel innovation og rådgivningsdirektører og foreslog værktøjer til strategisk analyse (Vækst/Markedsandel-matricen, bedre kendt som matrixen bcg, og osv.). virksomhedens fortjeneste BCG var, at hun kombinerede teori og praksis: markedsanalyse og markedsundersøgelser med teorien om finansiering. Dette gjorde det muligt at foretage en mikroøkonomisk analyse af konkurrenter og deres relative omkostninger og at bestemme hovedprincipperne i udviklingen af ​​en strategi.

Senere udkom flere bøger: G. Mintzberg "The Nature of the Managerial Pile" (1973), I. Ansoff "Strategic Management" (1979), M. Porter "Competitive Advantage: Methods for Analyzing Industries and Competitors". M. Porter hævdede, at virksomhedernes rentabilitet ikke kun bestemmes af virksomhedens relative konkurrenceposition, men også af de strukturelle karakteristika af virksomhedens industri, som kan beskrives i simple mikroøkonomiske termer.

K. Ohmae beskrev, hvordan japanske virksomheder havde stor gavn af strategien. I The Strategist's Opinion: The Art of Japanese Business argumenterede og demonstrerede han overbevisende, at strategi er mest effektiv, når den kombinerer analyse, intuition og viljestyrke til at opnå global ekspertise.

I 1989 skrev G. Hamel fra London Business School og S. K. Prahald en artikel med titlen "Strategic Intention." De argumenterede for, at succesrige virksomheder havde ambitioner, der langt oversteg deres evner, og anså det for deres pligt at ændre spillereglerne. I en anden artikel med titlen "Corporate Core Business Capabilities", skrev de, at kernen i strategien er organisationens karakteristiske færdigheder, teknologier og aktiver samt dens overordnede indlæringsevne. Dette "ressourcebaserede" syn på strategi er udviklet i arbejdet af professor J. Kay m.fl.

Ved slutningen af ​​det XX århundrede. inden for organisatorisk (virksomheds)strategi er der opstået en ny tilgang i forbindelse med udgivelsen af ​​arbejdet af M. Gould, E. Campbell og M. Alexander "Strategy at the corporate level", som argumenterede for, at virksomhedscentret burde være betragtes som en "forælder", som skal udvikle "forældrefærdigheder" for at hjælpe de virksomheder, han leder. Hvis centret ikke er den bedst mulige "forælder" for sine virksomheder, så bør det opgive dem.

• Spørgsmålet om, hvad der er "primært" og hvad der er "sekundært" - strategi eller struktur, kan stadig diskuteres i litteraturen. Der er enighed blandt eksperter om, at disse to kategorier (strategi og struktur) er uadskillelige fra hinanden.
• Dette bekræftes i A. Sloans bog "My Years with General Motors", som udkom i 1963.
• To grundlæggende værker af denne velkendte forsker blev offentliggjort i vores land: "Strategic Management" (1989) og et genoptryk af bogen "Corporate Strategy" kaldet "New Corporate Strategy" (2001).