Definicija standarda upravljanja projektima. Praksa odabira i dijeljenja standarda

Sažetak: članak daje hronološki pregled popularnih standarda u oblasti upravljanja informacionim projektima, njihove inherentne karakteristike, zahvaćena područja znanja i procesa. Prikazana je uloga Međunarodnog udruženja za upravljanje projektima (IPMA) u formiranju nacionalnih standarda pojedinih zemalja.

Institut za softversko inženjerstvo (SEI) je 1986. godine počeo da razvija sistem za procenu sposobnosti softverskih kompanija "Capability Maturity Model" (CMM) na osnovu tehnika koje je opisao Philip B. Grosby, specijalista i renomirani predavač iz oblasti upravljanja kvalitetom, u svojoj knjizi "Kvalitet je besplatan". Razvoj je pokrenut na zahtjev američkog ratnog zrakoplovstva, zbog hitne potrebe da se može ocijeniti profesionalnost izvođača.

CMM definiše pet nivoa stručnosti:

1. Početni – proces razvoja nije pod statističkom kontrolom, nema napretka u poboljšanju procesa.
2. Ponovljiv – održiv proces sa obnovljivim nivoom statističke kontrole koji se postiže primenom rigoroznog upravljanja projektima u oblastima rada, troškova, vremena i promena.
3. Stabilan – postoji uspostavljen proces razvoja, interni standardi kvaliteta, menadžment razume nedostatke primenjene prakse. Moguće je uspješno uvođenje naprednih tehnologija.
4. Upravljano - nakon određene faze možete pokrenuti proces analize. Menadžment je u stanju da upravlja kvalitetom uz pomoć razvijenih tehnika.
5. Optimizirano - Organizacija je u stalnom procesu poboljšanja.

Kako je sistem procjene CMM-a bio upitnik od 85 procesnih i 16 tehnoloških pitanja, sam standard je postao dostupan javnosti 1988. godine, a potpuni opis CMM-a kao skupa procesa i praksi koji odgovaraju svakom nivou objavljen je 1991. godine, 1995. godine. objavljena je u knjižnoj verziji. CMM je kasnije razvijen u skup metodologija za poboljšanje procesa u organizacijama: „Integracija modela zrelosti sposobnosti“ (CMMI), najnovija (od kraja 2014.) verzija CMMI-DEV, V1.3. objavljen 2010. godine, sljedeća su područja procesa kojima je posvećena pažnja u ovom standardu:

• Analiza uzroka i rješavanje (CAR)
• Upravljanje konfiguracijom (CM)
• Analiza i rješavanje odluka (DAR)
• Upravljanje integracijom projekta (IPM)
• Mjerenje i analiza (MA)
• Opis procesa organizacije (OPD)
• Fokus organizacionog procesa (OPF)
• Upravljanje učinkom (OPM)
• Produktivni organizacioni proces (OPP)
• Organizacijska obuka (OT)
• Integracija proizvoda (PI)
• Praćenje i kontrola projekta (PMC)
• Planiranje projekta (PP)
• Osiguranje kvaliteta proizvoda i procesa (PPQA)
• Kvantitativno upravljanje projektom (QPM)
• Inženjerski zahtjevi (RD)
• Upravljanje zahtjevima (REQM)
• Upravljanje rizikom (RSKM)
• Upravljanje ugovorom sa dobavljačima (SAM)
• Razvoj rješenja (TS)
• Validacija (VAL)
• Potvrda (VER)

PRINCE2 kao metodologija ima mnogo preklapanja i promoviše usklađenost sa međunarodnim standardom upravljanja projektima, zbog čega se može primijeniti na bilo koju vrstu projekta. Između ostalog, PRINCE koristi „upravljanje po varijansama“ kako bi osigurao efikasno korištenje vremena viših menadžera i osigurao da su uloge i odgovornosti jasno definirane tako da svi razumiju šta se od njih očekuje i šta se očekuje od drugih. PRINCE2 uključuje: skup principa, mjerila i model procesa.

Principi PRINCE2 promovišu dobru praksu u primeni metodologije, sprečavajući njenu prekomernu ili površnu primenu i izvedeni su na praktičan način:

• Dugoročni poslovni slučaj
• Učite iz iskustva
• Raspodjela uloga i odgovornosti
• Stage Management
• Upravljanje devijacijama
• Fokusirajte se na proizvod
• Prilagođavanje specifičnostima projekta

• Ekonomska opravdanost
• Organizacija
• Kvaliteta
• Planovi
• Rizici
• Promjene
• Napredak

• Pokretanje projekta
• Upravljanje projektima
• Pokretanje projekta
• Upravljanje granicama pozornice
• Kontrola pozornice
• Upravljanje isporukom proizvoda
• Zatvaranje projekta

IPMA se pojavila u Rusiji 1990. godine kao SOVNET. Udruženje se trenutno bavi obukom iz profesionalnog upravljanja projektima, akreditacijom programa obuke za upravljanje projektima i međunarodnom sertifikacijom specijalista na osnovu sopstvenog četvorostepenog sistema:

A – certificirani direktor projekta;
B – certificirani viši projektni menadžer;
C – certificirani menadžer projekta;
D je certificirani stručnjak za upravljanje projektima.

Nacionalna predstavništva udruženja, na osnovu ICB-a, razvijaju vlastite zahtjeve za kompetencijom, koji treba da odražavaju nacionalne i kulturne razlike, slijedeći ovu logiku, COVNET je objavio standard: „Osnove stručnog znanja i Nacionalni zahtjevi za kompetentnost projekta specijalisti za menadžment" (NTC), najnovije izdanje od 2010.

NTC razmatra sistemski model upravljanja projektom koji se sastoji od tri glavne komponente:

1. Objekti upravljanja - projekti, programi i portfelji;
2. Subjekti upravljanja - investitor, kupac, tim, menadžer i drugi stejkholderi.
3. Procesi upravljanja – smatraju se skupom zadataka i upravljačkih procedura i predstavljeni su u odeljcima: faze procesa upravljanja, funkcionalna oblast upravljanja, vremenski interval, objekt i predmet upravljanja. NTC razlikuje sljedeće faze procesa upravljanja:

• iniciranje (pokretanje) projekta,
• planiranje projekta,
• organizacija i kontrola rada na projektu,
• analiza i regulisanje napretka projekta,
• zatvaranje projekta.

• Upravljanje obimom projekta
• Upravljanje projektom po vremenskim parametrima
• Upravljanje troškovima i finansiranjem projekta
• Upravljanje kvalitetom projekta
• Upravljanje rizikom i mogućnostima projekta
• Upravljanje ljudskim resursima u projektu
• Upravljanje nabavkom i ugovorom u projektu
• Upravljanje promjenama projekta
• Upravljanje sigurnošću u projektu

Godine 1996., Američki institut za upravljanje projektima (Project Management Institute, Inc., skraćeno PMI) objavio je Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBOK Guide), koji opisuje PMBOK standard upravljanja projektima. Ovaj standard je kompatibilan sa međunarodnim standardom za upravljanje projektima ISO 9000. PMBOK kombinuje širok skup znanja i praksi u oblasti upravljanja projektima, kao i čitave programe i portfelje projekata. Fokusira se na životni ciklus projekta, uticaj organizacije, uključujući njenu internu kulturu, na upravljanje projektom.

Standard identifikuje skup procesa upravljanja projektima za koje je dokazano da povećavaju vjerovatnoću uspjeha za širok spektar različitih projekata, a smjernice napominju da nije potrebno koristiti potpunu listu procesa i da je vrijedno odabrati one koji će efikasno ostvariti ciljeve odabranog projekta. U standardu su procesi podijeljeni u sljedeće grupe:

• Grupa za proces upravljanja projektima
• Grupa procesa pokretanja (2 procesa)
• Grupa procesa planiranja (20 procesa)
• Grupa procesa izvršenja (8 procesa)
• Grupa procesa praćenja i kontrole (10 procesa)
• Grupa procesa završetka (2 procesa)

• Upravljanje integracijom projekta
• Upravljanje obimom projekta
• Upravljanje vremenom projekta
• Upravljanje troškovima projekta
• Upravljanje kvalitetom projekta
• Projektni menadžment ljudskih resursa
• Upravljanje projektnim komunikacijama
• Upravljanje projektnim rizikom
• Upravljanje nabavkom projekta

• specijalistički menadžer (PMS),
• menadžerski registrovani (PMR) i
• menadžer-arhitekt (PMA).

• Strateško upravljanje projektima
• Upravljanje projektnim finansijama
• Upravljanje projektnim sistemima
• Organizacijsko upravljanje projektima
• Upravljanje ciljevima projekta
• Upravljanje projektnim resursima
• Upravljanje rizicima
• Upravljanje informacijama
• Upravljanje projektnim odnosima
• Upravljanje troškovima projekta
• Upravljanje projektnim komunikacijama

Razmatraju se glavni standardi koji se koriste u oblasti upravljanja projektima, od kojih početak razvoja prvog datira iz 1986. godine, a poslednjeg 2010. godine, njihovi inherentni procesi i karakteristike, ukrštanja sa međunarodnim standardima upravljanja projektima. Prikazana je uloga Međunarodne asocijacije za upravljanje projektima (IPMA) u formiranju nacionalnih standarda pojedinih zemalja, dati su nivoi koji se koriste za procjenu kvalifikacija kompanija i menadžera. Studija je razmatrala sljedeće standarde koje su dostavile relevantne organizacije i zemlje:

• CMMI - Institut za softversko inženjerstvo (SAD)
• PRINCE - Centralna agencija za kompjutere i telekomunikacije (UK)
• ICB - Međunarodno udruženje za upravljanje projektima (Švajcarska)
• NTK - SOVNET (nacionalno predstavništvo IPMA-e u Rusiji)
• PMBOK - Institut za upravljanje projektima (SAD)
• ISO 21500 – Međunarodna organizacija za standardizaciju
• P2M - Udruženje za upravljanje projektima Japana (Japan)

Bibliografija

Bilo koja ruska kompanija je projekat (sirovinski, proizvodni, strateški itd., na kraju - investicija). Ako je sve ispalo kako treba, dobro, ovaj projekat sam po sebi generiše nove linije poslovanja, proizvode, usluge, nova preduzeća, odnosno druge projekte. Do sada ima 3-5 takvih projekata - sve je pod vizuelnom kontrolom vlasnika: ljudi, novac, rezultati, rizici. Ako - više, onda se neizbježno postavlja pitanje: šta dalje s tim, kako njime upravljati?

Prilikom odabira pristupa upravljanju projektima u određenoj kompaniji, mora se uzeti u obzir da danas postoji veliki izbor metodologija zasnovanih na proučavanju i generalizaciji najboljih dizajnerskih praksi i formalizovanih od strane poznatih međunarodnih i nacionalnih udruženja za upravljanje projektima. u obliku standarda, a formiralo se i prilično zrelo tržište alata - IT aplikacije za upravljanje projektima i projektnim portfeljima, kako tradicionalne, instalirane na opremi u društvu korisnika, tako i raspoređene u oblaku (Cloud) na serverima vanjskih provajdera i dostupni korisnicima putem web servisa bilo gdje i bilo kada.

Treba napomenuti da mnoge ruske kompanije trenutno imaju razvijene i implementirane sisteme upravljanja projektima, u većini slučajeva zasnovane na metodologiji Instituta za upravljanje projektima (PMI). A danas ih zanimaju pitanja šta dalje i kako poboljšati kreirane sisteme upravljanja projektima. Uputstva za pronalaženje mogućih rješenja za poboljšanje projektne prakse kreiraju modele zrelosti upravljanja projektima u kompanijama koji vam omogućavaju da odredite na kojem se nivou kompanija nalazi i na kojim elementima sistema upravljanja projektima treba raditi kako bi se podigla na viši nivo zrelosti. u smislu upravljanja projektima.

Standardi upravljanja projektima nude odgovore na pitanja o načinima i metodama upravljanja projektima u kompanijama - kako u maloj trgovačkoj kompaniji, tako iu velikoj međunarodnoj korporaciji. Ali svako preduzeće može pronaći svoj put u upravljanju projektima, postići željene rezultate samo samo. Tek nakon što počnete da primenjujete uobičajene prakse upravljanja projektima, biće vam jasno šta funkcioniše u vašem polju, a šta ne.

Uobičajene metode i pristupi upravljanju projektima opisani su u standardima međunarodnih i nacionalnih profesionalnih organizacija koje ujedinjuju stručnjake za upravljanje projektima, kao što su PMI, IPMA, OGC, ISO, GAPPS, APM, PMAJ i desetine drugih nacionalnih udruženja iz različitih zemalja.

Razmotrite najpopularnije metodologije upravljanja projektima koje su razvile gore navedene organizacije.

Standardi Instituta za upravljanje projektima (PMI).

Institut za upravljanje projektima je najstarije i najuglednije neprofitno profesionalno udruženje osnovano u Sjedinjenim Državama 1969. godine i okuplja preko 285.000 profesionalaca za upravljanje projektima iz više od 170 zemalja kroz ogranka koja djeluju na lokalnom nivou, kao i kroz zajednice: fakultete i Posebne interesne grupe (SIG).

PMI razvija standarde u različitim oblastima upravljanja projektima, održava konferencije i seminare, obrazovne programe i profesionalne certifikate za profesionalce za upravljanje projektima.

Moskovski ogranak PMI-a, osnovan 1998. godine, trenutno okuplja više od 500 ljudi.

PMI standardi su grupirani unutar biblioteke standarda upravljanja projektima u tri kategorije: osnovni standardi; praktični i okvirni standardi; proširenja PMI standarda. U skladu sa ovim grupisanjem, biblioteka PMI standarda je predstavljena u tabeli. jedan.

Tabela 1. Biblioteka PMI standarda za upravljanje projektima

PMI osnovni standard za upravljanje projektima, PMBOK vodič, u svom drugom izdanju 1996. i trećem izdanju 2004. godine, priznat je od strane Američkog nacionalnog instituta za standarde (ANSI) kao nacionalni standard u Sjedinjenim Državama. Treće izdanje ovog standarda prevedeno je na 11 jezika i proizvedeno u preko 2 miliona primjeraka širom svijeta. U 2006. Business Week je rangirao standard kao 4 na svojoj listi poslovnih bestselera, a standard je bio rangiran na 10. mjestu prodaje knjiga o menadžmentu i liderstvu na www.amazon.com. De facto, od drugog izdanja, PMBOK je postao međunarodni standard za upravljanje projektima, koji je postao široko rasprostranjen u cijelom svijetu. Posljednja tri izdanja ovog standarda, uključujući izdanje iz 2008., prevedena su na ruski jezik.Ovaj standard opisuje upravljanje projektima zasnovano na procesnom pristupu i modelu životnog ciklusa projekta.

Na osnovu trendova u razvoju praksi upravljanja projektima, uz izdavanje novih izdanja osnovnog standarda, od početka 2000-ih, PMI je krenuo u kreiranje sistema standarda koji pokrivaju upravljanje projektima ne samo na nivou pojedinačnih projekata, već i takođe na nivou programa i portfelja projekata, kao i - najvažnijim oblastima upravljanja projektima (upravljanje rizikom, upravljanje rasporedom, upravljanje konfiguracijom), specifične kategorije projekata (građevinski i državni projekti) i uobičajene metode upravljanja projektima (WBS i EVM metode itd.).

Standardi Međunarodnog udruženja za upravljanje projektima (IPMA).

Međunarodno udruženje za upravljanje projektima (IPMA) osnovano je 1965. godine u Cirihu kao neprofitno profesionalno udruženje. IPMA trenutno okuplja 50 nacionalnih udruženja za upravljanje projektima iz cijelog svijeta. Rusiju u IPMA predstavlja nacionalna asocijacija za upravljanje projektima SOVNET.

Glavni IPMA standard za upravljanje projektima je ICB - IPMA Competence Baseline, verzija 3.0, koji opisuje kompetencije koje su potrebne projektnim menadžerima i članovima projektnog tima za upravljanje projektima, programima i portfoliom projekata. Za procjenu kompetencija koristi se četverostepeni IPMA sistem sertifikacije:

1. Nivo A - certificirani direktor projekta;
2. Nivo B - Certified Senior Project Manager;
3. nivo C - Ovlašćeni menadžer projekta;
4. Nivo D - certificirani stručnjak za upravljanje projektima.

U početku su nacionalni standardi upravljanja četiri zemlje uzeti kao osnova za razvoj ICB-a:

• Body of Knowledge of APM (Ujedinjeno Kraljevstvo Velike Britanije i Sjeverne Irske; u daljem tekstu Ujedinjeno Kraljevstvo);
• Beurteilungsstuktur, VZPM (Švajcarska);
• PM - Kanon, PM - ZERT/GPM (Njemačka);
• Criteris d'analyse, AFITER (Francuska).

U trećem izdanju ICB 3.0 standarda iz 2006. godine identifikovano je 46 elemenata kompetencija za upravljanje projektima, programima i projektnim portfeljima, svi su podijeljeni u tri grupe: tehničke, bihevioralne i kontekstualne kompetencije.

Svaka nacionalna asocijacija koja je dio IPMA-e odgovorna je za razvoj vlastitih zahtjeva nacionalnih kompetencija za specijaliste – Nacionalne osnove kompetencija (NCB), koje potom ratifikuje IPMA. U Rusiji je SOVNET razvio odgovarajući standard za sertifikaciju ruskih stručnjaka - Osnove profesionalnog znanja i nacionalni zahtevi za kompetenciju stručnjaka za upravljanje projektima (poslednje izdanje NTK 3.0 je objavljeno 2010. godine).

Standardi Ureda za državnu trgovinu (OGC).

Ured za vladinu trgovinu (OGC) dio je Grupe za efikasnost i reformu u okviru Ureda vlade Ujedinjenog Kraljevstva i osmišljen je da pomogne vladi da postigne veće povrate javne potrošnje kroz postizanje sljedećih ciljeva:

• dobijanje povrata na novac prikupljen uz pomoć trećih lica;
• dobijanje rezultata za državne projekte na vreme u skladu sa zahtevima kvaliteta, u okviru planiranih troškova, obezbeđivanje izvlačenja planiranih koristi od projekta;
• najbolje korišćenje državne imovine;
• osiguranje stabilne nabavke i održivog poslovanja sa državnom imovinom;
• pomoć u ostvarivanju ciljeva definisanih u vladinoj politici;
• poboljšanje sposobnosti vlade u nabavci, upravljanju projektima i programima i upravljanju imovinom.

OGC razvija i unapređuje standarde za nabavke, upravljanje projektima i javnom imovinom, prati i upoređuje rezultate vladinih odjela sa zahtjevima standarda i podacima o najboljim praksama.

Glavni OGC standard za upravljanje projektima je PRINCE2 (PROjects IN Controlled Environments - Projekti u kontrolisanom okruženju).

Prvo izdanje standarda PRINCE razvila je 1989. godine CCTA (Centralna agencija za kompjutere i telekomunikacije), koja je kasnije preimenovana u OGC (Ured za državnu trgovinu). Od 15. juna 2010. godine, OGC je postao dio nove Grupe za efikasnost i reformu unutar Ureda UK-a.

PRINCE je prvobitno bio zasnovan na PROMPT-u, metodi upravljanja projektima koju je razvio Simpact Systems Ltd 1975. CCTA je 1979. godine usvojio PRINCE kao standard koji će se koristiti u svim projektima vladinih informacionih sistema. Nakon uvođenja PRINCE-a 1989. godine, zamijenio je PROMPT u vladinim projektima. Sljedeće izdanje standarda - PRINCE2 - razvijeno je i objavljeno 1996. godine. Njegov razvoj je izvršio konzorcij od oko 150 evropskih organizacija.

Godine 2009., peto izdanje PRINCE2 podijeljeno je u dvije knjige: Upravljanje uspješnim projektima pomoću PRINCE2 i Usmjeravanje uspješnih projekata pomoću PRINCE2. Prva knjiga je namijenjena rukovodiocima koji direktno upravljaju projektima, a druga knjiga je namijenjena vođama projektnih odbora, članovima odbora i sponzorima projekta. Ono što je važno, druga knjiga definiše i uslove za kvalifikacije sponzora projekta, što je bila potreba mnogih kompanija.

PRINCE2 kao de facto standard naširoko koristi vlada, kao i kompanije iz privatnog sektora, ne samo u samoj Ujedinjenom Kraljevstvu, već iu Belgiji, Holandiji, Luksemburgu, Australiji, Novom Zelandu, Hong Kongu, Singapuru, Maleziji , Južna Afrika, Hrvatska, Poljska i neke druge zemlje.

Glavne karakteristike PRINCE2 su:

• fokus na opravdavanje projekta sa poslovne tačke gledišta;
• definisanu organizacionu strukturu tima za upravljanje projektom;
• proizvodno orijentisan pristup planiranju projekta;
• naglasak na podjeli projekta na upravljive i kontrolirane faze;
• fleksibilnost aplikacije u skladu sa nivoom projekta.

Specijalistički model sertifikacije zasnovan na PRINCE2 uključuje dva nivoa veština: PRINCE2 Foundation (Basic) i PRINCE2 Practitioner (Practitioner). Nivo PRINCE2 fondacije namijenjen je onim profesionalcima koji su naučili osnove i terminologiju PRINCE2. PRINCE2 Practitioner je najviši nivo kvalifikacije za one koji su u stanju da upravljaju projektima zasnovanim na PRINCE2.

OGC je razvio još nekoliko standarda za upravljanje projektima.

Standard P3M3 (Model zrelosti za upravljanje portfoliom, programom i projektima) je ključni standard za modele zrelosti koji služi kao osnova za organizacije da procijene svoj trenutni nivo uspješnosti projekta i da razviju planove za poboljšanje upravljanja projektima. Najnovija verzija 2.1 ovog standarda objavljena je u februaru 2010.

PRINCE2 model zrelosti (P2MM) - PRINCE2 model zrelosti je standard koji služi kao osnova za procjenu nivoa implementacije PRINCE2 standarda u organizaciji u odnosu na upravljanje projektima, kao i za poboljšanje projektne prakse organizacije na osnovu poređenja sa industrijom. najbolje prakse. Prilikom razvoja P2MM uzeti su u obzir glavni zahtjevi standarda P3M3.

Pored gore navedenih standarda, OCG je razvio smjernice o upravljanju portfoliom projekata (An Executive Guide to Portfolio Management, 2010), upravljanju programima (Managing Successful Programs Book, 2. utisak, 2007), o korištenju projekta, programa i portfolia uredski modeli (Portfolio, Programski i projektni uredi: P3O, 2008), Upravljanje rizikom: Vodič za praktičare, izdanje 2007.

Standardi Udruženja za upravljanje projektima (APM).

Udruženje za upravljanje projektima (APM) je Udruženje za upravljanje projektima Ujedinjenog Kraljevstva i najveća nezavisna nacionalna organizacija za upravljanje projektima u Evropi. Ima preko 19.700 pojedinačnih i 500 korporativnih članova iz Velike Britanije i drugih zemalja.

Glavni APM standard je APM Body of Knowledge, čije je peto izdanje objavljeno 2006. godine. Ovaj standard opisuje 52 oblasti znanja koje su neophodne za uspješno upravljanje projektima. Dodatak ovom standardu je APM Competence Framework (2008) - APM Competence Framework, koji je vodič za rangiranje i evaluaciju individualnih kompetencija upravljanja projektima. APM Okvir kompetencija usklađen je sa IPMA-inim ICB3 i identifikuje iste tri grupe kompetencija – tehničke, bihevioralne i kontekstualne, i koristi isti četvoroslojni model kao IPMA za certifikaciju profesionalaca za upravljanje projektima.

Standardi Japanskog udruženja za upravljanje projektima (PMAJ).

Japansko udruženje za upravljanje projektima (PMAJ) - Japansko udruženje za upravljanje projektima - osnovano je 2005. godine kao rezultat spajanja Japanskog foruma za upravljanje projektima (JPMF) i Centra za sertifikaciju stručnjaka za upravljanje projektima (PMCC).

Kako bi istražili mogućnosti stvaranja jedinstvenog novog japanskog pristupa upravljanju projektima i sistema kvalifikacija za stručnjake za upravljanje projektima, Japansko udruženje za napredni inženjering (ENAA) - Udruženje za napredni inženjering - je 1999. godine osnovalo Komitet za razvoj modela za upravljanje inovativnim projektima (The Committee for Innovative Project Management Model Development).

Do 2001. godine ovaj Komitet je razvio standard upravljanja projektima - Vodič za upravljanje projektima i programima za inovacije preduzeća (P2M) - Smjernice za upravljanje projektima i programima za uvođenje inovacija u preduzeća.

Ključna ideja koja se provlači kroz cijeli P2M standard je stvaranje vrijednosti od strane poduzeća, bilo komercijalnog ili ne, kroz dosljedan lanac od njegove misije preko strategije koja utjelovljuje misiju, do programa i projekata koji su alat za implementaciju strategija. Standard naglašava holistički, fleksibilan i modularan pristup upravljanju projektima i programima zasnovan na vrijednostima koji je efikasniji od tradicionalnog pristupa fokusiranja na osiguravanje da se isporuke projekta isporučuju tačno, u okviru budžeta i u okviru budžeta. u skladu sa zahtjevima za kvalitet rezultata utvrđenih na početku projekta.

P2M metodologija je izgrađena na bazi „trileme“, tri fundamentalna koncepta – složenosti, vrijednosti i otpornosti (Complexity, Value and Resistance), koji čine takozvani trokut kontekstualnih ograničenja, unutar kojeg se provodi inovacija. Što je poslovni problem složeniji, to više vrijednosti sadrži njegovo potencijalno rješenje, a manje ljudi ga može razumjeti kako bi se oduprlo odgovarajućoj inovativnoj ideji.

P2M standard je trenutno osnovni PMAJ standard za upravljanje projektima i programima. Na osnovu njega je razvijen vodič za procjenu sposobnosti i certifikaciju stručnjaka za upravljanje projektima - Capability Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines).

Standardi Međunarodne organizacije za standardizaciju (ISO).

Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO) najveća je svjetska organizacija za razvoj međunarodnih standarda.

ISO je nastao spajanjem dvije organizacije - ISA (International Federation of National Standardizing Associations - International Federation of National Standards Associations), osnovane u New Yorku 1926. godine, i UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee - United Nations Standards). Koordinacioni odbor). nacije) ISO/CD 21500, kreiran 1944. godine.

U oktobru 1946. delegati iz 25 zemalja, na sastanku u Institutu građevinskih inženjera u Londonu, odlučili su da osnuju novu međunarodnu organizaciju, čija bi svrha bila da "olakša međunarodnu koordinaciju i unificiranje industrijskih standarda". Nova ISO organizacija zvanično je počela sa radom 23. februara 1947. godine.

Tokom svog postojanja, ISO je objavio više od 18.000 međunarodnih standarda za različite industrije i oblasti delatnosti.

U sklopu NOS-a 2007. godine formiran je poseban Projektni komitet TC 236 - Projektni odbor: Upravljanje projektima. U septembru 2012. ovaj komitet je objavio ISO 21500:2012 Vodič za standard upravljanja projektima.

ISO 21500:2012 je prvi standard za upravljanje projektima koji je objavio ovaj komitet. Prije toga, razvoj standarda vezanih za upravljanje projektima vršili su drugi ISO komiteti, uzimajući u obzir njihove oblasti specijalizacije. Najpoznatiji od ranije objavljenih standarda je ISO 10006 Upravljanje kvalitetom - Smjernice za kvalitet u upravljanju projektima (Quality management systems. Guidelines for quality in project management), prvi put objavljen 1997. godine, a zatim u drugom izdanju - 2003. godine sa promijenjenim nazivom. - Sistemi upravljanja kvalitetom - Smjernice za upravljanje kvalitetom u projektima (Sistemi upravljanja kvalitetom. Smjernice za upravljanje kvalitetom u projektima). U izdanju standarda iz 1997. kao osnova je korišćen osnovni PMI standard - Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima u izdanju iz 1996. Ali pošto su ISO 10006 razvili stručnjaci za kvalitet, a ne upravljanje projektima, ispostavilo se da je dokument vrlo čest i da se zapravo ne koristi u praksi upravljanja projektima. U izdanju standarda iz 2003. godine, programeri naglašavaju da ISO 10006:2003 nije direktan vodič za "upravljanje projektima". Vodič se fokusira na kvalitetu u procesima upravljanja projektima, ali kvalitet projektnih procesa koji se odnose na kreiranje proizvoda pokriven je drugim standardom - ISO 9004.

Primjeri drugih ISO standarda koji se odnose na projekte iz različitih predmetnih oblasti (prostor, građevinarstvo, informacione tehnologije) prikazani su u tabeli. 2.

Tabela 2. ISO standardi koji se odnose na projekte u različitim oblastima

Globalna alijansa za standarde izvedbe projekta (GAPPS)

Globalna alijansa za standarde performansi projekta (GAPPS) je dobrovoljna organizacija osnovana 2006. godine, ranije poznata kao inicijativa Global Performance Based Standards for Project Management Personnel, posvećena razvoju okvirnih dokumenata i standarda stvaranjem foruma i angažovanjem zainteresovanih strana koji predstavljaju različite sisteme upravljanja projektima. i udruženja za upravljanje projektima koja realizuju projekte u različitim oblastima i uslovima u cilju zadovoljenja hitnih potreba međunarodne zajednice menadžera projekata i programa u kompatibilnosti različitih standarda upravljanja projektima i u stvaranju osnove za međusobno priznavanje sertifikata upravljanja projektima koji se koriste u različitim zemljama.

Godine 2006. GAPPS je razvio svoj prvi standard – Okvir za standarde kompetencije zasnovane na učinku za menadžere projekata globalnog nivoa 1 i 2 (Okvirni standardi za praktičnu kompetenciju menadžera projekata GL1 i GL2 kategorija). Trenutna verzija ovog standarda je verzija 1.7a, objavljena u oktobru 2007.

Ovaj standard je direktno usmjeren na menadžere projekata i definira dva nivoa vještina za njih:

• Globalni nivo 1 (GL1) - "Projektni menadžer";
• Globalni nivo 2 (GL2) - "Menadžer projekta visoke složenosti".

Ovi nivoi odgovaraju različitim nivoima složenosti realizovanih projekata, na osnovu rezultata jednog od kojih se ocjenjuje kompetencija menadžera.

Glavni dio gore navedenog GAPPS standarda je detaljan opis šest oblasti kompetencija koje odgovaraju specifičnim oblastima profesionalne aktivnosti projekt menadžera. Svaka oblast kompetencije sadrži od 3 do 6 elemenata koji definišu ključne zahteve posla i opisuju šta tačno menadžer u ovoj oblasti treba da radi. Za svaki element kompetencije standard povezuje nekoliko kriterija uspješnosti, a potvrda implementacije svakog od njih je neophodan uslov za sertifikaciju projekt menadžera.

GAPPS sertifikacija zahtijeva od aplikanta da podnese jedan od projekata koje je implementirao. Menadžer mora prikupiti i dostaviti dokumentovane dokaze da je svaki od kriterija uspješnosti ispunjen u toku upravljanja prijavljenim projektom. Portfolio takvih sertifikata je glavni materijal sa kojim GAPPS procenjivači rade, procenjujući nivo kompetencije podnosioca zahteva.

U 2010. GAPPS je razvio i uveo još jedan standard – Okvir za standarde kompetencije zasnovane na učinku za menadžere programa (Standard za procjenu praktične kompetencije programskih menadžera). U maju 2011. objavljena je ažurirana verzija 1.2 ovog standarda.

Standardi upravljanja projektima razvijeni u Rusiji i strani standardi prevedeni na ruski

U Rusiji su razvijeni i službeno odobreni u sistemu GOST-R sljedeći standardi koji se odnose na upravljanje projektima:

1. GOST R ISO 10006–2005. Sistemi upravljanja kvalitetom. Smjernice za upravljanje kvalitetom u dizajnu;
2. GOST R 52806–2007. Upravljanje projektnim rizikom. Opće odredbe;
3. GOST R 52807–2007. Vodič za ocjenjivanje kompetencija za menadžere projekata;
4. GOST R 53892-2010. Vodič za procjenu kompetentnosti projekt menadžera. Oblasti nadležnosti i kriterijumi za profesionalnu usklađenost;
5. GOST R ISO/IEC TO 16326–2002. Softverski inženjering. Smjernice za primjenu GOST R ISO/IEC 12207 u upravljanju projektima.

U 2008. godini, u okviru TC 100 „Strateško i inovativno upravljanje“ Federalne agencije za tehničku regulaciju i mjeriteljstvo, formirana je potkomisija „Upravljanje projektima“. Federalna agencija je 2011. godine usvojila tri nova standarda za rad ove komisije: „Upravljanje projektima. Zahtjevi za upravljanje projektima”, „Upravljanje projektima. Zahtjevi za upravljanje programom” i “Upravljanje projektima. Zahtjevi za upravljanje portfoliom projekata. Oni su zvanično stupili na snagu 1. septembra 2012. godine.

Treba napomenuti da su, za razliku od gore navedenih službenih ruskih standarda, dva standarda stranih udruženja o kojima se raspravljalo u prethodnom pregledu postala mnogo raširenija u ruskoj praksi dizajna. Prvi od njih je PMI-jev PMBOK® vodič, preveden na ruski. Drugi je NTK 3.0 (Basic Knowledge and National Competence Requirements), razvijen od strane SOVNET-a na osnovu ICB 3.0 standarda iz IPMA-e.

U zaključku bih želeo da skrenem pažnju na trendove u razvoju upravljanja projektima u svetu, koji će uticati na mnoge kompanije u Rusiji.

Prema PMI prognozama:

• u odnosu na 2006. godinu, do 2015. broj ljudi zaposlenih u projektno aktivnim industrijama u svijetu će se povećati sa 24,4 miliona na 32,6 miliona;
• ukupan BDP projektno aktivnih industrija povećat će se na 4,5 biliona dolara do 2016. godine, uključujući 1,2 biliona dolara u Kini i oko 1 trilijuna dolara u Sjedinjenim Državama;
• Uloga inovacija u razvoju većine zemalja postaje ključna i stalno će rasti.

Svijet upravljanja projektima daje svakoj maloj kompaniji šansu da postane velika, a velikoj kompaniji da postane efikasnija. Uspješni projekti su šansa da Rusija kao država povrati poštovanje svojih građana i pređe iz kategorije zemalja u razvoju u broj razvijenih.

Odlomak iz knjige "Upravljanje projektima u kompaniji: metodologija, tehnologije, praksa"
Izdavačka kuća MFPA "Sinergija".

Pregledi: 8 808

Pitanje usklađenosti aktivnosti sa nekim opšteprihvaćenim normama uvek se postavlja kada se pojavi zadatak optimizacije takvih praksi. Ovo u potpunosti prati potrebe poslovanja koji se aktivno primjenjuje. Također sam zainteresiran da svoje profesionalno iskustvo prepoznam u zajednici kolega i pred potencijalnim poslodavcem. Motivira ga interes za monetizaciju svog znanja i vještina, kao i namjera da potvrdi status profesionalnog premijera. Stoga nam je važno da sastavimo neku vrstu pregleda standarda predmetne oblasti koja se razmatra.

Vrste standarda upravljanja projektima

Istorijski gledano, standardi se obično shvataju kao uzorci, standardi objekata za njihovo poređenje sa drugim sličnim pojavama. Standard se takođe shvata kao dokument koji vam omogućava da uspostavite skup posebnih pravila, normi i zahteva u odnosu na predmet standardizacije. Od standarda se razlikuje po tome što je potonji granica blizine idealnom uzorku predmetnog objekta, a standard propisuje implementaciju normi koje osiguravaju aproksimaciju datom referentnom stanju.

Dizajnerska praksa u svijetu ima više od pet decenija. Takve procedure su izvedene milionima, mnoge, uključujući i jedinstvena rješenja, reproducirane su hiljadama hiljada puta. I naravno, zbog čisto ljudske prirode, postojala je potreba da se na neki način generalizuje, sistematizuje i učini manje jedinstvenim akumulirano iskustvo implementacije raznih projekata. Tako je započeo proces ujedinjenja iskustva i znanja. Metodologije upravljanja projektima počele su se pojavljivati ​​kao specijalizirani formalni opisi posebnog područja upravljanja.

Početni zadaci sistematizacije i standardizacije bili su da se na neki način utvrdi opšta terminologija i pojmovi, zatim je postalo neophodno da se dobiju i generalizuju zahtevi za sadržajem rada, za kvalitetom izvedenih procesa. Bilo je potrebno formirati funkcionalne blokove tehnologije upravljanja projektima. Paralelno s tim, ostvarena je potreba da se sazna koje profesionalne i lične kvalitete treba da posjeduje projektni menadžer da bi bio uspješan u svojim aktivnostima.

Polazeći od toga, počele su da nastaju institucije, prvo na nacionalnom, a zatim na međunarodnom nivou, koje su počele da prikupljaju, akumuliraju i strukturiraju efektivno iskustvo. Analizirane su i sintetizirane najbolje prakse, fokusirajući se na dvije komponente upravljanja: tip objekta (pojedinačni projekti, kompanija u cjelini) i tip predmeta (u smislu kvalifikacionih zahtjeva za menadžere projekata). Kako su se razvijali standardi upravljanja projektima, počeli su predstavljati metodološka rješenja koja u modernim verzijama omogućavaju:

• jasno razumiju terminološku osnovu upravljanja projektima, predmet ove aktivnosti, ulogu učesnika;
• osigurati razvoj stručnjaka i menadžera koji praktikuju projektnu vrstu aktivnosti, ali što je najvažnije, povećati efektivnost i efikasnost novih projekata;
• u toku sertifikacije, ne samo da dodjeljuje i potvrđuje kvalifikacije profesionalaca, već i evaluira prakse upravljanja projektima.

Ispod je tabela klasifikacije tipova standarda u oblasti upravljanja projektima koji se koriste u svetu. Podijeljeni su u četiri grupe prema stepenu pokrivenosti.

1. Međunarodni standardi.
2. Nacionalni standardi.
3. Industrijska rješenja.
4. Korporativni standardi.

(kliknite za povećanje)

PMI institut i njegovi standardi

Šezdesete godine dvadesetog stoljeća za Sjedinjene Države i cijeli svijet smatraju se probojom u razvoju tehnologije upravljanja projektima. Revolucija u zrakoplovnoj industriji, nove strategije odbrane povezane s dolaskom nuklearnog doba, najnovije građevinske i logističke tehnologije. Plan upravljanja projektom Polaris, projekti logistike za vojnu kampanju u Vijetnamu, takmičenje sa SSSR-om za vodstvo u Lunarnom programu. Sve je to dovelo do brojnih istraživanja u oblasti izgradnje univerzalnog modela upravljanja u projektnom području.

Godine 1969. u američkoj državi Džordžija na Institutu za tehnologiju stvorena je neprofitna organizacija PMI (Project Management Institute) koja je za nešto manje od pola veka stvorila grupu standarda koji su dobili svetsko priznanje. Trenutno, metodologija upravljanja projektima PMI objedinjuje oko 3 miliona profesionalnih PM-a iz cijelog svijeta. Sjedište Instituta je sada u Pensilvaniji. Više od 60% članova PMI-a nalazi se u Sjevernoj Americi, a preostalih 40% je prilično ravnomjerno raspoređeno po Evroaziji, Južnoj Americi i regionu Pacifika.

Metode upravljanja projektima kao sistem generaliziranog iskustva u implementaciji uspješnih projekata kao rezultat redovno sprovedenih istraživanja ogleda se u glavnom standardu PMI ANSI PMBoK Guide (Project Management Body of Knowledge, jednostavno nazvan PMBOK). Priručnik je nacionalni američki standard u oblasti PM. Međutim, granice njegove primjene su mnogo šire od američkog kontinenta. U aktivnoj je međunarodnoj upotrebi i priznata je od strane većine kompanija u svijetu. Najbolje prakse, najbolje prakse i duboka teorijska generalizacija redovno čine osnovu novih verzija standarda.

Model interakcije procesa upravljanja projektima. Izvor: PMBOK priručnik, izdanje 5
(kliknite za povećanje)

PMBOK Smjernice su zasnovane na teoriji upravljanja projektima, koja se temelji na ključnim aspektima modela upravljanja procesima i uzima u obzir glavne faze njihovog životnog ciklusa. Pored toga, uključuje identifikovanih deset funkcionalnih oblasti znanja u vezi sa glavnim oblastima upravljanja uticajem na objekat. Plan upravljanja projektom, kao oblast za metodološki razvoj, zauzima značajno mjesto u standardu. Ispod je primjer izometrijskog modela strukturnih elemenata upravljanja projektima. Ovaj primjer je preuzet direktno iz PMBOK Vodiča v5, koji se bavi predviđanjem životnog ciklusa građevinskog projekta. "Predvidljivo" znači da plan upravljanja projektom određuje cijeli tok događaja.

Strukturni model upravljanja građevinskim projektima prema PMI metodologiji. Izvor: PMBOK Vodič 5
(kliknite za povećanje)

Prije nego što se PMBOK Vodič pojavio kao nacionalni ANSI standard u Sjedinjenim Državama, prošle su dvije decenije od uspostavljanja PMI-a. Tokom 1970-ih i 1980-ih, PMI institut je izvršio gigantski posao sumiranja akumuliranog iskustva u oblasti dizajna. Prvo izdanje standarda pojavilo se 1986. godine, koje je pretrpjelo niz poboljšanja tokom 10 godina. Do danas je objavljeno ukupno pet izdanja Vodiča kroz PMBOK Body of Knowledge.

1. 1986-1996 - prvo izdanje.
2. 2000 - drugo izdanje.
3. 2003 - objavljena je treća verzija Smjernica.
4. 2008. - četvrto izdanje.
5. 2013 - peta, trenutno na snazi, verzija.
6. 2017 - Očekuje se šesto izdanje standarda.

Razlika između ISO 21500:2012 i PMBOK-a

U svijetu je žestoka konkurencija za mjesto na Olimpu tehnologije upravljanja projektima. Tržište certifikacijskih i konsultantskih usluga u oblasti metodologije upravljanja projektima stalno se razvija, obećava. A korporacija koja uživa veliki prestiž, priznanje u stručnoj zajednici na državnom nivou, na nacionalnom, međunarodnom, zauzima veliki udio na ovom tržištu. Takav tim dobija glavne preferencije, obučava i sertifikuje veći broj stručnjaka iz oblasti upravljanja projektima, pa je, samim tim, autoritativan već na račun svojih pratilaca.

ISO (ISO) je najstarija i najmoćnija međunarodna organizacija za standardizaciju, koja pokriva 21.000 međunarodnih standarda u gotovo svim oblastima poslovanja i tehnologije. Kao vodeći u standardizaciji svjetske klase, ISO je u mogućnosti integrirati bilo koji od svojih novih standarda u cjelokupni sistem ISO standarda. To je njegova ključna prednost u odnosu na druge sisteme standarda u principu. Djelujući u aktivnoj saradnji sa najvišom birokratijom gotovo svih država, organizacija sebi obezbjeđuje besprijekoran kanal promocije. Ovo je glavni razlog zašto objavljeni ISO 21500:2012 Vodič za upravljanje projektima ima sve šanse za uspjeh i buduće vodstvo.

Treba napomenuti da je ISO još 2003. godine objavio svoj prvi standard u oblasti upravljanja kvalitetom projekta ISO 10006:2003. Standard je formulisao glavne smjernice za osiguranje odgovarajućeg kvaliteta izvođenja projekta. Dokument je trebao biti široko distribuiran, ali se to nije dogodilo. U septembru 2012. godine, u saradnji sa PMI institutom, ISO je objavio standard ISO 21500:2012, koji u velikoj meri ponavlja PMBOK. Smatra se da je objavljeni dokument, uz očuvanje konzistentnosti i kompletnosti PMI proizvoda, relevantniji za primijenjene potrebe u profesionalnom području. Standard je namijenjen za:

• opisati najbolje načine za implementaciju projekta, bez obzira na njegove specifičnosti;
• pružiti jasnu sliku za sve učesnike u projektu u smislu efikasnih mehanizama i principa;
• postaviti temelje za unapređenje projektne prakse u privrednom subjektu;
• postati objedinjujuća osnova za standarde u oblasti upravljanja projektima na nacionalnom i korporativnom nivou.

Kao što je navedeno, standardi ISO 21500:2012 i PMBOK vodič su po sadržaju veoma bliski. Koja je onda njihova razlika jedni od drugih? Krajem 2012. godine, poljski naučnik, stručnjak za oblast upravljanja projektima, Stanislav Gašik, objavio je detaljnu analizu usklađenosti ova dva standarda. Ispod je tabela poređenja zasnovana na Gashikovom radu, koja počinje poređenjem dizajnerskih koncepata koji se nalaze u ISO i PMBOK-u.

(kliknite za povećanje)

ICB IPMA smjer standardizacije

IPMA (International Project Management Association) je osnovana u Švicarskoj 1965. godine, čiji je početni cilj bio razmjena iskustava projekt menadžera iz različitih zemalja. 1998. godine odobren je koncept sistema sertifikacije za profesionalce u oblasti dizajna. U okviru ovog sistema trebalo je da nastane standard na osnovu kojeg bi se moglo utvrditi nivo kompetentnosti specijalista za njihovu sertifikaciju. Na osnovu generalizacije stečenog iskustva, uzimajući u obzir nacionalne zahtjeve za kompetencijom koji su na snazi ​​u nizu evropskih zemalja, kreiran je ICB standard (International Competence Baseline). Istovremeno je uspostavljen četvorostepeni model za sertifikaciju stručnjaka.

ICB IPMA nije izgrađen na tehnologiji upravljanja projektima, već je usmjeren na strukturiranje znanja, iskustva, vještina PM lidera. Glavna svrha IPMA-e je da uspostavi međunarodno prihvaćene zahtjeve za kompetentnost stručnjaka za upravljanje projektima. Trenutno je na snazi ​​verzija 3.0 standarda prema kojoj je sva sistemska kompetencija podijeljena na 46 elemenata, sakupljenih u tri velike grupe.

1. tehnička kompetentnost.
2. bihejvioralne kompetencije.
3. Konsenzualna kompetencija, izražena u sposobnosti premijera da izgradi efikasnu komunikaciju sa svim zainteresovanim stranama.

Dijagram kompetencija ICB IPMA "Eye"

IPMA standard ima šematski simbol u obliku "oka" u kojem se nalaze gore navedene grupe kompetencija RM. Smjernice standarda nemaju specifične opise metoda, tehnologija, procesa i alata za upravljanje. ICB IPMA sadrži metodologiju za pristup znanju, vještinama, ponašanju i komunikaciji. Omogućava, pomerajući element po element, da saznate koliko je profesionalac pripremljen za projektne aktivnosti i šta još treba da se razvije.

Vidimo da se ANSI PMBOK Guide i ICB IPMA standardi upravljanja projektima razlikuju dijametralno u fokusu, a samim tim se razlikuju i pristupi sertifikaciji. PMI pruža certifikat za zvanje Stručnjak za upravljanje projektima (PMP). Zahtjevi za certifikaciju su isti u cijelom svijetu. U Rusiji postoje dva centra za sertifikaciju u Moskvi i Sankt Peterburgu. Certifikacija prolazi kroz tri faze, uključujući pretkvalifikaciju, ispit i intervju. Ispit u našoj zemlji može se polagati na zahtjev kandidata na engleskom ili ruskom jeziku.

Zasnovano na jasnom funkcioniranju, američki pristup je fokusiran na širenje jedinstvenog skupa koncepata i pravila. Znanje RM se ocjenjuje sa stanovišta savladavanja ovih pravila, spremnosti specijaliste da bude dio predložene metodologije. IPMA sertifikacija je više fokusirana na lične i poslovne kvalitete kandidata za sertifikat nego na striktno pridržavanje slova standarda.

Karakteristike standarda PRINCE 2

Još jedan nacionalni standard koji je dobio međunarodno priznanje i koji se aktivno koristi od strane mnogih kompanija je britanski standard PRINCE 2 (Zaštitni znak Ureda za državnu trgovinu, OGC). Ovaj standard se ne može takmičiti na nivou PMBOK-a jer je vlasnička metodologija za specifične vrste projekata. PRINCE 2 nudi potpuno pouzdanu, duboko razvijenu metodu s uputama korak po korak, striktno slijedeći koje, možete značajno poboljšati kvalitetu implementacije projekta. S obzirom na postojeća ograničenja, opseg engleskog standarda je prilično opsežan.

1. IT projekti za razvoj i implementaciju novih informacionih tehnologija i proizvoda.
2. Razvoj i lansiranje novih proizvoda na tržište.
3. Stambeni sektor.
4. Inženjerske inovacije.
5. Javni sektor projektne aktivnosti.

Obrazloženje, plan upravljanja projektom, organizacija, kvalitet, rizici, itd. raspoređeni su u PRINCE 2 metodologiji u zasebne proceduralne sektore. Doktrina upravljanja procesima i strukturirani pristup povoljno karakteriziraju standardnu ​​metodu među ostalim sličnim rješenjima. Ostale karakteristike PRINCE 2 su takođe istaknute zbog sistemske reprezentacije modela upravljanja procesima, slojevite dekompozicije procesa sa uputstvima korak po korak. Velika pažnja se poklanja identifikaciji vlasnika procesa i sistemu toka rada projekta. Strukturni model standarda je prikazan ispod u obliku sektoriziranog cilindra.

Struktura PRINCE 2 metodološkog sistema

Menadžer projekta koji koristi PRINCE 2 mora slijediti skup principa, fokusirati se na određeni skup tema i pratiti procesnu tehnologiju detaljno opisanu u metodologiji. Principi standarda su razvijeni iz najbolje prakse svetskog iskustva. Teme, kao posebno formulisani aspekti projekta, zahtevaju da se konstantno i paralelno prate tokom implementacije projekta. Prilikom izvođenja procesa, tim se redovno prilagođava projektnom okruženju, generiše proizvode za upravljanje, propraćene dokumentacijom.

Sastav principa, tema i procesa PRINCE 2 metode

Glavni elementi PRINCE 2 strukture su prikazani iznad, oni čine 7 principa, 7 tema i 7 procesa. Predmetno strukturirani pristup metode omogućava postizanje najboljih rezultata u rješavanju projektnih problema i to je glavna prednost ovog standarda. Njegovi nedostaci uključuju nedostatak razrađenosti upravljanja nabavkom ugovora, upravljanja dionicima i niza drugih procesa koji su detaljno opisani u PMBOK-u. Pretpostavlja se da se prilikom rješavanja ovih pitanja rukovodilac projekta treba voditi vlastitim iskustvom i znanjem.

Praksa odabira i dijeljenja standarda

U našoj priči se praktično nismo doticali ruskih nacionalnih standarda u oblasti upravljanja projektima. Vrijedi napomenuti da su Ruska asocijacija za upravljanje projektima (SOVNET) i nacionalni zahtjevi za kompetentnost stručnjaka (NTC) na našoj web stranici već posvećeni. Generalno, u Rusiji, mnoge kompanije, prilikom pokretanja investicija, kreiranja plana upravljanja projektom i implementacije jedinstvenih razvojnih zadataka, često koriste isti PMBOK, IBC IPMA, PRINCE 2. To je zbog činjenice da u međunarodnim standardima (i PRINCE 2 koristi se i u međunarodnoj praksi) postoji sistematičnost primarnog izvora, a njihova vjerodostojnost je veća.

Kao prilagođene replike međunarodnih standarda u Rusiji, usvojen je niz GOST-ova koji se tiču ​​upravljanja projektima i njihovog kvaliteta:

• GOST R ISO/IEC TO 16326–2002;
• GOST R ISO 10006–2005;
• GOST R 52806–2007;
• GOST R 52807–2007;
• GOST R 53892-2010;
• GOST R 54 869-2011;
• GOST R 54 870-2011;
• GOST R 54 871-2011;
• GOST R ISO 21500-2014.

Standardi upravljanja projektima se takođe razvijaju na nivou kompanije. U posebnom članku namjeravamo razmotriti primjer takvog standarda. Zapitajmo se, koji se pomoćni resurs u obliku međunarodnog standarda može koristiti u dizajnu standarda za upravljanje projektima na nivou preduzeća? Među uobičajenim metodama ističu se PMBOK, ISO 21500, ICB IPMA, PRINCE 2. IPMA će biti isključena iz ovog kaveza, jer je više usmjerena na kvalifikacione zahtjeve za PM. Da bi se odgovorilo na ovo pitanje, preporuke AXELOS-a, koji upravlja britanskim „portfolijom najbolje prakse“ (uključujući ITIL i PRINCE 2), dobro su prikladne.

Piramida uključenih komponenti u standarde.

Do kojih su zaključaka došli istraživači analizirajući najpopularnije standarde?

1. Organizaciji čiji projektni menadžeri ionako koriste PRINCE 2 potrebna je dodatna, sveobuhvatnija metodologija kao što je PMBOK Guide.
2. U isto vrijeme, primjena PMBOK smjernica zahtijeva lokaliziranu metodu za nacionalne i industrijske specifičnosti, isti PRINCE 2 ili drugi specijalizovani standard.
3. ISO 21500:2012 ili sličan GOST R ISO 21500-2014 postavlja sažetije zahtjeve, u skladu s kojima je lakše razviti prilagođeni korporativni standard. Međutim, ni PMBOK ni ISO PRINCE 2 nisu u suprotnosti.
4. Kako bi PRINCE 2 i PMBOK Guide mogli biti primijenjeni na korporativnom nivou, ovi standardi moraju biti prilagođeni stvarnim uvjetima i uspostavljenoj kulturi upravljanja.

U ovom članku analizirali smo opšti skup standarda koji su prisutni na savremenom tržištu kako na međunarodnom, tako i na nacionalnom nivou. Naravno, američki PMI, evropski PM ICB IPMA i živahna ISO organizacija prednjače. Nažalost, GOST R se još uvijek razvija na tragu kopiranja zapadnih modela uz neznatno prilagođavanje posebnostima nacionalne škole menadžmenta. Ostaje da se nadamo da će se u Rusiji vremenom pojaviti snažna rješenja, ali to zahtijeva praktičan presedan neprevaziđene dizajnerske prakse, ulaganja u nauku i moćnu metodološku generalizaciju.

Standardi upravljanja projektima kompanija u pogledu metodologije obično imaju osnovu utvrđenu opštim dokumentima, koji se nazivaju okvirni dokumenti. Ovi dokumenti uključuju Zbor znanja o upravljanju projektima Američkog instituta za upravljanje projektima, koji mnogi priznaju kao međunarodni de facto standard, i standard 1BO 10006:1997, čije značenje i sadržaj leži u njihovom specijalizacije i detalj.

Specijalizacija - uključivanje u standard kompanije onih odredbi koje su relevantne za projektne aktivnosti. Istovremeno, standard kompanije treba da sadrži opis i klasifikaciju projekata kompanije. Organizacione strukture i projektno osoblje takođe su predmet specijalizacije. Standard kompanije ne samo da može fiksirati standardne projektne uloge, već i odrediti strukturu i principe za formiranje tijela za upravljanje projektima. Za sve stalne jedinice, na ovaj ili onaj način povezane sa realizacijom projekata, treba utvrditi principe njihovog učešća u projektima - vrste poslova koje se obavljaju, postupak raspoređivanja i opoziva osoblja, oblike i iznose naknade. primljeno. Predmet specijalizacije su procesi upravljanja projektima. Ukupan skup mogućih procesa predstavljamo u obliku trodimenzionalnog prostora prikazanog na Sl. 4.23. Koordinatne ose predstavljaju ona mjerenja koja su navedena u okvirnim standardima; mogu se predložiti i drugi, kao što su nivoi upravljanja, kalendarski periodi. Svaka tačka ovog prostora predstavlja elementarni proces upravljanja, na primjer, "planiranje rizika u fazi implementacije sistema".

Odabrani elementarni procesi formiraju procedure upravljanja projektima koje se mogu graditi po aksijalnom principu (ovdje mislimo na apscisu, ordinatu i aplikat, prikazane na slici 4.23). Opis ovih postupaka čini glavninu standarda, tj. po standardu kompanije podrazumijeva se kao skup dokumenata koji propisuju kako, kojim redoslijedom, u kom vremenskom okviru, koristeći koje šablone, treba izvršiti radnje u procesu upravljanja projektom.

Broj ovih dokumenata zavisi od nivoa detalja standarda i može biti prilično velik. Predmet opisa u standardu mogu biti i tipične situacije tipične za projekte kompanije, te preporuke za reagovanje na te situacije, tj. originalne tabele odluka, nešto poput liste mogućih grešaka i preporuka za njihovo otklanjanje.

Klasifikacija projekata kao prvi korak u kreiranju standarda

Ključna stvar u kreiranju standarda upravljanja projektima je razumijevanje koji se projekti provode u kompaniji, koje su njihove razlike, šta je zajedničko među njima. Ova pitanja se odnose na praksu upravljanja projektima i odražavaju se u standardu kompanije.

Dokument sa kojim svaki projekat treba da počne je plan upravljanja projektom, koji fiksira metode upravljanja projektom preporučene u kompaniji za ovu vrstu projekta.

Faze životnog ciklusa projekta

Vrijeme, količina troškova | Rizici Lične komunikacije Promene ugovora

F Kontrolne funkcije

2

I si ia ih

Inicijalizacija) Kontrola izvršenja planiranja Zatvaranje

Kontrolne faze

Rice. 4.23.Prostor kontrolnih procesa

Izvor: Tovb A.S. Tzipes G.L. Standard upravljanja projektima na razini poduzeća // Direktor informacijske službe. 2002. br. 1-6.

Plan upravljanja projektom uključuje:

• sadržaj i granice projekta - ciljevi i zadaci projekta, glavni rezultati, kriterijumi za ocjenu činjenice da je posao ili njegov dio završen;
• prekretnice projekta - glavni događaji projekta i plan za njihovo postizanje, eventualno koristeći strukturu raščlambe posla;
• planirani budžet projekta;
• Pretpostavke i ograničenja - pretpostavke na osnovu kojih su napravljene procjene vremena implementacije, intenziteta rada i troškova projekta, uključujući opis početnih rizika;
• zahtjevi i standardi - lista normativnih i regulatornih dokumenata ili njihovih pojedinačnih odredbi koje treba poštovati u toku rada na projektu;
• pristupi realizaciji projekta - koncept predloženog rješenja (moguće je više alternativa), metode razvoja i osnovne informacione tehnologije;
• organizaciona struktura - odgovornost i red interakcije učesnika, imena i odgovornosti ključnih ličnosti projekta;
• upravljanje projektnom dokumentacijom - struktura, okruženje za skladištenje i procedura za kreiranje i održavanje repozitorija projektne dokumentacije, lista šablona dokumenata;
• upravljanje devijacijama - procedure za postupanje sa rizicima, sa nastalim problemima i promjenama u obrascima relevantne projektne dokumentacije;
• osiguranje kvaliteta - lista i procedure za obavljanje aktivnosti koje imaju za cilj osiguranje kvaliteta kako rezultata projekta (proizvoda), tako i procesa upravljanja projektom i obavljanja poslova;
• kontrola i izvještavanje - propisi za obavljanje aktivnosti analize stanja projekta, odgovarajući obrasci izvještaja. Prednosti standardnih šablona su očigledne - ušteda na konsultantima, ujednačavanje pristupa, smanjenje vremena za izradu projektne dokumentacije. Međutim, kreiranje šablona je prilično naporno, njihovo prisustvo će ometati inicijativu i nezavisnost menadžera projekta. Da bi se odredio potreban broj šablona planova upravljanja projektima, potrebno je izgraditi klasifikaciju projekata koji se izvode u kompaniji.

Klasifikacija po predmetnim oblastima i po proizvodima unutar ovih oblasti omogućava vam da specijalizirate sekcije: "Sadržaj i granice", "Ključne prekretnice", "Zahtjevi i standardi". Ova klasifikacija se može izgraditi na hijerarhijskoj osnovi, na primjer, informaciona tehnologija - projekti integracije sistema - stvaranje integrisanih sistema upravljanja projektima.

Klasifikacija prema projektnoj skali omogućava vam da specijalizujete sekcije: "Organizaciona struktura", "Upravljanje devijacijama", "Osiguranje kvaliteta". Za izgradnju ove klasifikacije mogu se koristiti različite osnove - teritorijalna disperzija ili cijena projekta.

Klasifikacija prema obliku plaćanja i obračunu rada omogućava vam da se specijalizujete: "Kontrola i izvještavanje", "Upravljanje projektnom dokumentacijom" na osnovu takvih oblika ugovora kao što su "Vrijeme i materijal" i "Fiksna cijena". Tako se može govoriti, na primjer, o šablonu „Plan upravljanja projektom za kreiranje koncepta (proizvoda) informacionog sistema (predmetna oblast) u vrijednosti većoj od 100 hiljada dolara, (skala) sa ugovorom u obliku „vrijeme i materijali” (oblik plaćanja i računovodstvenih radova)”, kao makro šablon dobijen jednostavnim sklapanjem više manjih (mikro) šablona pojedinih delova plana.

Klasifikacija projekata prema složenosti (složenosti). Prema ovoj klasifikaciji, projekti se dijele na obične poslovne projekte, standardne projekte sistemske integracije i složene projekte sistemske integracije. Štaviše, ova klasifikacija određuje strukturu i sadržaj plana upravljanja projektom. Istovremeno, ostale klasifikacije zadržavaju svoj značaj za formiranje pojedinih dijelova plana.

Plan upravljanja projektom, koji sadrži dokumentovani pogled na projekat oko kojeg su se složili svi učesnici, je temeljni dokument, uporište za sav kasniji razvoj projekta (Tabela 4.18).

Tabela 4.18

Specijalizovani mikrotemplate "Sadržaj i granice projekta za kreiranje IT infrastrukture filijale banke"

Upoređujući sadržaj sekcija „Projektni proizvod“ i „Rezultati projekta“ datih u primjeru, možete vidjeti da su rezultati projekta elementi dekompozicije projektnog proizvoda. Zbog toga se pri formiranju plana često koristi Work Breakdown Structure (WBS), a mnoge vodeće kompanije uključuju standard WBS i eksplicitno (Andersen Consulting) i implicitno (IBM) u svoje metodologije i standarde.

Struktura rada

U fazi inicijalizacije projekta, menadžer projekta mora odgovoriti na brojna pitanja: šta treba uraditi (definirati projektne proizvode); kako to učiniti (odrediti tehnološke faze projekta); ko će to raditi (odrediti izvođače, suizvršioce, podizvođače); ko će i u kom obliku platiti radove (odrediti koji će i sa kim ugovori biti zaključeni).

Na primjer, ako se projektni rad izvodi u interesu različitih kupaca i finansira ga različiti investitori (slika 4.24), dekompozicija se može izvršiti ili atributom sadržaja dodjeljivanja posla projektima, ili formalnim atributom ustupanja poslova na ugovore o finansiranju.

Funkcionalni

kupac

Investitor

Ugovor D1

Performers

• ---- Razlaganje po sadržaju
• -Dekompozicija na formalnoj osnovi (finansijski tokovi)

Rice. 4.24. Dekompozicija radova po raznim osnovama izvor:

Drugi slučaj je fiksiranje učešća podizvođača u strukturi radova. Zatim se za fazu plana projekta formalno raspoređuju grupe poslova koje obavlja glavni izvođač (izvođač) i drugi izvođači (podizvođači). Ovakvu dekompoziciju je preporučljivo primijeniti ako se veliki logički međusobno povezani blokovi posla dodijele podizvođačima, relativno neovisni o drugim projektnim radovima.

Stoga, prva stvar koja treba da se odrazi u prilagođenom WBS šablonu jeste koji alternativni pogledi na strukturu raščlambe posla treba da budu podržani u projektu. Ako je potrebna dekompozicija na nekoliko različitih baza, mora se navesti glavni. Da bi se podržala druga gledišta, potrebno je definisati odgovarajuće klasifikacione karakteristike, opisati kao karakteristike detaljnih radova. Kao takvi znakovi mogu se koristiti: šifra projekta, šifra ugovora, šifra podizvođača.

Plan upravljanja projektom i okvirni standardi

U većini slučajeva okvirni standard pruža samo konceptualni aparat i opća metodološka načela. Na osnovu okvirne metodologije treba kreirati korporativnu metodologiju u kojoj se preciziraju i sistematiziraju glavne odredbe, zahtjevi, principi i prakse upravljanja projektima u odnosu na upravljanje projektima u datoj kompaniji na osnovu analize specifičnih specifičnosti tekućeg poslovanja. projekti.

Ova korporativna metodologija i specijalizovani šabloni dokumenata čine osnovu standarda upravljanja projektima kompanije. A proces stvaranja standarda nalikuje spirali, na svakom novom zavoju u kojoj metode postaju specijaliziranije, a predlošci detaljniji.

Dizajnerska odstupanja. Rizici, problemi, promjene

Prilikom planiranja projekta pretpostavljamo da neće sve ispasti baš onako kako je planirano. Nastala neslaganja između početne dogovorene i fiks ideje projekta i onoga što se stvarno dobije nazivaju se odstupanja. Istovremeno, u literaturi na engleskom jeziku usvojen je još jedan termin - "izuzeci", koji označava ne samo nesklad između stvarnih i planiranih rezultata, već i razloge tih neslaganja, kao i metode i tehnologije koje to omogućavaju. da se nosi sa takvim situacijama uz minimalne gubitke. To je šire tumačenje koje ćemo imati na umu u budućnosti, govoreći o devijacijama. Tradicionalna područja upravljanja projektima koja su povezana sa odstupanjima su rizici, problemi i promjene.

Scenariji upravljanja varijansama. Upravljanje devijacijama se u osnovi svodi na otklanjanje problema, koje općenito može uključivati ​​tri faze:

• 1) Upravljanje rizicima. Problemi još nisu nastupili, ali postoji mogućnost neželjenih i neplaniranih događaja koji mogu dovesti do toga da ciljevi projekta neće biti ostvareni. Svrha ove faze- spriječiti nevolje prije nego što se pojave;
• 2) upravljanje problemima. Došli su problemi i potrebno je saznati njihovo porijeklo, stepen uticaja na projekat i načine za njihovo prevazilaženje. Svrha ove faze je osigurati da projekat može ići kako je planirano;
• 3) upravljanje promjenama. Nevolje su se pokazale kao ozbiljne i nije bilo moguće izaći na kraj s njima bez štete po projekat. Svrha ove faze(ono što finansijeri zovu “popravljanje gubitaka”) - modifikacija prethodno dogovorenih proizvoda i usluga, rokova i troškova rada, upravljanja i tehnoloških procesa.

Događaji u projektu povezani sa devijacijama mogu se razvijati prema različitim scenarijima, od kojih su neki prikazani na Sl. 4.25. Cijeli ciklus upravljanja varijansom odgovara prvom scenariju, u kojem je rizik identifikovan tokom planiranja projekta, ali rad s njim nije doveo do željenog rezultata. Problem koji je nastao kao posljedica nastanka rizičnog događaja također nije uspješno riješen, a sve je to dovelo do potrebe za izmjenom plana projekta. Za poređenje, razmotrite drugi scenario, u kojem se promjene u projektu provode bez čekanja da se pojave problemi.

Rice. 4.25.

Izvor: Tovb A.S. Tzipes G.L. Uredba. op.

Ovo je prilično odgovorna odluka. Situacije u kojima su takve odluke opravdane mogu se opisati u standardu, navodeći posebne kategorije rizika i kvantitativne procjene rizika prema kojima bi se scenario trebao implementirati.

Od posebnog interesa sa stanovišta analize odstupanja su četvrti i peti scenario, koji odgovaraju nastanku problema koji se ne smatraju rizicima. Razlog za to može biti, na primjer, netipična situacija ili jednostavno „gubitak“ rizika kao rezultat nedostatka kvalifikacija. Rezultat analize uzroka i težine posljedica može biti odluka da za određene kategorije projekata kompanije generalno nije preporučljivo dublje se baviti upravljanjem rizicima, već jednostavno rješavati probleme kako se pojave. Dok je za ostale kategorije projekta, naprotiv, potrebno naglo povećati rad sa rizicima.

Upravljanje rizicima. Najjednostavnije, a ujedno i neophodno, što treba da se odrazi u standardu je formalna strana upravljanja rizikom, i to:

• procedure kojima se regulišu glavne faze rada sa rizicima - identifikacija rizika, praćenje i analiza rizika, razvoj, planiranje i sprovođenje mera za suzbijanje rizika;
• šabloni dokumenata koji odražavaju proces rada sa rizicima - kartica rizika, dnevnik rizika projekta.

Iz čitavog niza metoda upravljanja rizikom za standard treba odabrati one koje su adekvatne projektima u kojima će se primjenjivati ​​(troškovi implementacije procedura upravljanja). Stoga, kada se analiziraju rizici, može biti dozvoljeno namjerno umanjivanje procjena za neke specifične kategorije projekata, na primjer, za projekte niske cijene ili složenosti. Dakle, u tabeli 4.19, stepen opasnosti od rizika se koristi kao generalizovana procena rizika, izračunata kroz verovatnoću da se desi rizični događaj i njegov uticaj na projekat.

Tabela 4.19

Matrica rizika prijetnji

Izvor". Tovb A.S. Tzipes G.L. Uredba. op.

“Vrijednost podjele” i na sekundarnoj (vjerovatnoća i utjecaj) i na glavnoj skali (stepen prijetnje) treba odrediti iz praktičnih razmatranja – da li je tačnost dostižna i da li se može koristiti. Po kojim scenarijima će se razvijati upravljanje devijacijama u projektu, u velikoj mjeri je određeno usvojenim strategijama za rad sa rizicima. Možete učiniti sve da izbjegnete rizik, a onda je drugi scenarij najvjerovatniji. Možete, naprotiv, prihvatiti rizik i ne suprotstaviti mu se, dozvoljavajući razvoj događaja prema prvom ili trećem scenariju. Rizik možete i smanjiti, a onda se, uz povoljan razvoj događaja, realizuje najpoželjniji scenario kada se rizični događaj ne dogodi.

Upravljanje problemima. Problem u projektu je svako funkcionalno, tehničko ili poslovno pitanje koje se pojavi tokom projekta i zahtijeva odgovor - istragu i rješavanje kako bi se projekt odvijao kako je planirano. Drugim riječima, problem je izuzetna okolnost koja se mora kontrolisati od trenutka kada se pojavi. Obično se problemi dijele u dvije kategorije: 1) problemi koji se mogu riješiti na mjestu nastanka, tj. na nivou upravljanja projektima (problemi); 2) eskalirani problemi (problemi) koje je, da bi se riješili, potrebno podići na više nivoe menadžmenta, uključujući i one van projekta.

Standard treba da odražava formalnu stranu upravljanja problemom (procedure koje regulišu glavne faze rada sa problemima: identifikacija problema, praćenje i analiza problema, donošenje odluke i njeno izvršenje, zatvaranje problema. Predlošci za dokumente koji odražavaju proces rada sa problemima - kartica problema, projektni časopis problemi Za analizu problema mogu se razviti posebne tablice odluka, na primjer, za određivanje takve karakteristike problema kao što je prioritet njegovog rješenja, može se koristiti matrica prioriteta, prikazana u tabeli 4.20.

Kada se proces upravljanja problemima ugrađuje u standard upravljanja projektima kompanije, treba imati na umu da iako je upravljanje problemima potrebno za sve projekte, stepen upotrebe formalnih procedura treba da bude prikladan konkretnom projektu, njegovoj veličini i složenosti. Za male projekte, trošak pune upotrebe ovog procesa može biti previsoki.

Upravljanje promjenama. Promjena projekta je izmjena prethodno dogovorenih proizvoda i usluga, rokova i troškova rada, menadžmenta i tehnoloških procesa. Kao tradicionalne mjere za promjenu korištenih resursa

Matrica prioriteta rješavanja problema

Tabela 4.20

Izvor

u projektu se, na primjer, koristi povećanje intenziteta rada, finansijski poticaji, zamjena ili privlačenje dodatnih izvođača i podizvođača. Ako je moguće manevrisati terminima, onda možemo govoriti o promjeni rokova za završetak pojedinačnih radova, pomjeranju prekretnica unutar projekta, pa čak i o produženju ukupnog roka završetka projekta. Konačno, u nekim slučajevima potrebno je pribjeći najmanje poželjnim mjerama koje su povezane sa smanjenjem zahtjeva za kvalitetnim karakteristikama, zamjenom, pa čak i eliminacijom proizvoda. Sa stanovišta težine posljedica, promjene se mogu klasificirati, na primjer, kao planirani gubici.

Za svaki projekat se inicijalno može utvrditi stepen uticaja određenih promjena na iznos vjerovatnih gubitaka koji nastaju implementacijom ovih promjena. Na sl. 4.26 ove informacije su predstavljene u obliku dijagrama u kojem su promjene povezane sa područjima gubitaka. Naravno, i vrste mogućih promjena i njihova lokacija u regijama svojstvo su konkretnih projekata, odnosno tipova projekata. Stoga se takvi dijagrami mogu uključiti u standard kompanije kao karakteristika tipova projekata definisanih u klasifikaciji projekata.

Ograničenja promjena u pogledu resursa, vremena, proizvoda mogu biti rigidna u različitom stepenu, au zavisnosti od toga u projektima nastaju sasvim tipične situacije, koje se također mogu unaprijed opisati. Razmotrimo neke takve situacije. Često je strategija promjene određena činjenicom da promjene duž jedne od osi ne bi trebale dovesti do izlaska iz područja planiranih gubitaka. A to znači potrebu za pomakom u jednoj ili dvije druge dimenzije odjednom.

Područje neprihvatljivih gubitaka

A Resursi

Proizvodi

Rice. 4.26. Područja gubitka izvor: Tovb A., Tzipes G. Dekret. op.

Dakle, ako se zna da je kupac fokusiran na ispunjavanje planiranog nivoa kvaliteta proizvoda, onda treba predvidjeti opcije za promjene vezane za manipulaciju resursima i rokovima (Stubborn Customer strategija). U drugim slučajevima mogu biti potrebne druge strategije, kao što su "Teško vrijeme" ili "Ograničeni budžet", kada se u području planiranih gubitaka moraju popraviti promjene u pogledu vremena i resursa. Dijagram može prikazati i željene i moguće alternativne strategije promjene (slika 4.27).

Rice. 4.27.

Izvor: Tovb A., Tzipes G. Dekret. op.

Sada, da bismo mogli uporediti alternativne opcije ne samo kvalitativno, već i kvantitativno, ostaje samo razviti metriku za svaku od osi. A onda se strategija može procijeniti, na primjer, po površini odgovarajućeg trokuta. Takođe napominjemo da rad sa promjenama na strateškom nivou nužno mora biti podržan formalnim procedurama koje opisuju glavne procese upravljanja promjenama: registracija i registracija zahtjeva za izmjenom, razmatranje i odobravanje prijava, implementacija promjena. Pored toga, treba pratiti procese upravljanja promjenama kako bi se osigurala kontrola nad njihovom implementacijom.

Organizacione strukture u projektima

Za realizaciju projekta formiraju se posebne privremene organizacione strukture, nazvane projektni timovi, koji uključuju predstavnike različitih odjela. Za stvaranje i funkcionisanje projektnog tima koriste se određene metode koje osiguravaju efektivnost ovih procesa. Metode nisu univerzalne i moraju uzeti u obzir specifičnosti kompanije - od njene organizacijske strukture do proizvoda koji se proizvodi. Među prvim problemima koji se javljaju u formiranju organizacione strukture projekta i koji se moraju riješiti na nivou standarda upravljanja projektima, ističemo probleme vezano za ukrštanje funkcija administrativnog upravljanja i upravljanja projektima.

Šef odjela i voditelj projekta. Administrativno upravljanje u preduzeću se realizuje kroz sistem upravljanja, čiji su ključni elementi srednji menadžeri. Upravljanje projektima podrazumijeva realizaciju svih komercijalnih aktivnosti u vidu projekata i ostvarivanje dobiti kroz realizaciju ovih projekata. Shodno tome, smisao aktivnosti projekt menadžera je da "kupi" potrebna sredstva od šefova odjela i iskoristi ih za završetak projekta.

Na osnovu ograničenja budžeta projekta, menadžer će nastojati da dobije specijaliste više kvalifikacije i po najnižoj cijeni. Za šefa odjela glavni prioritet je budžet njegovog odjela, pa će on, naprotiv, pokušati podići cijenu i ponuditi manje kvalifikovan resurs. Da bi se osiguralo poštovanje opštih korporativnih interesa, potrebno je izgraditi sistem odnosa koji bi pomogao da se izbjegnu konflikti ili bi barem obezbijedili formalni mehanizmi za njihovo rješavanje.

U ovom slučaju nastaje niz obaveza kako od strane šefa odjela u odnosu na projekte, tako i od strane projekt menadžera prema resursnim odjelima, što se mora evidentirati u odgovarajućim odredbama i opisima poslova, a posebni slučajevi mogu biti dodatno opisan u planovima upravljanja projektom. Tabela 4.21 daje primjere koji ilustruju razlike u oblastima u kojima administrativno i projektno upravljanje imaju zajedničku osnovu.

Projektni tim. Prilikom formiranja organizacionih struktura projekata moraju se poštovati dva osnovna principa: 1) razdvajanje nivoa odgovornosti; 2) podjela oblasti odgovornosti. U tom smislu, odluke su direktno povezane sa složenošću i složenošću projekata. Za jednostavne projekte obično su dovoljna dva nivoa upravljanja. Menadžer projekta vrši operativno upravljanje projektom, osigurava realizaciju planiranih poslova, priprema prijedloge za izmjene planova, koordinira tehničke i ljudske resurse. Ovlašćenje za promjenu vremena, budžeta, obima i granica projekta pripada najvišem nivou menadžmenta i pripada najvišem menadžeru. Uzeta kao osnova, ova šema se može razvijati i naniže (vođe potprojekata) i naviše (upravni odbori višeprojekata ili programa).

Tabela 4.21

Divizija odgovornosti u administrativnom upravljanju

i upravljanje projektima

Izvor: Tovb A., Tzipes G. Dekret. op.

Dakle, važan element standarda je opis tipičnih organizacionih struktura za različite tipove projekata, na primjer, u skladu sa prihvaćenom klasifikacijom i šablonima uputstava za projektno osoblje na nivou projektnih uloga. Osim toga, predmet opisa u standardu mogu biti najrazličitiji aspekti funkcionisanja projektnog tima - od procesa njegovog formiranja i raspuštanja do gore navedenih računovodstvenih i izvještajnih procedura. Očigledno je da se ovi procesi i procedure ne mogu izolovati unutar projekta i moraju uticati na opštiji kontekst korporativnih odnosa. Na sl. 4.28 prikazuje dijagram formiranja projektnog tima i njegove interakcije sa srodnim uslugama, što je tipično za kompaniju sistem integratora.

Uključivanje stručnjaka u projektni tim M Interakcija projektnog tima sa srodnim službama

Rice. 4.28.Šema formiranja projektnog tima Izvor: Tovb A., Tzipes G. Dekret. op.

Usluge osiguranja kvaliteta i upravljanja projektima. Najispravniji pristup za pretvaranje standarda upravljanja projektima u radni alat je da se on uključi u jedinstveni sistem upravljanja kvalitetom kompanije. Pogledajmo neke od tačaka povezanih s ovim pristupom.

Planiranje i kontrola kvaliteta u projektu provodi se radi odabira onih odredbi standarda i propisa koje su primjerene i moguće primijeniti na konkretnom projektu, kao i aktivnosti i rad potrebnih da se osiguraju zahtjevi ovih standarda u pogledu kvaliteta rezultata i procesa projekta.

Kvalitetno planiranje se provodi kao dio cjelokupnog procesa planiranja projekta. Rezultati planiranja kvaliteta projekta trebaju se odraziti u planu upravljanja projektom. Planom kvaliteta projekta utvrđuje se kako će projekt osigurati potreban kvalitet rada u smislu organizacijske strukture, resursa, metodološke i instrumentalne podrške. U fazi planiranja kvaliteta mogu se kreirati i dokumenti koji regulišu aktivnosti kontrole kvaliteta upravljanja projektom, kao što su plan revizije projekta, upitnici za praćenje i obrasci za izvještavanje menadžmenta. Kontrolu implementacije projekta treba sprovoditi sistematski u vidu različitih aktivnosti kao što su revizija, praćenje i ekspertiza.

Projekat Ludit - ovo je verifikacija usklađenosti formalizovanih organizacionih aktivnosti za implementaciju projekta sa prihvaćenim standardima upravljanja projektom. Važno je napomenuti da predmet revizije projekta nisu tehnička rješenja već sadržaj tehničke dokumentacije projekta.

Praćenje projekta - redovno vršena procjena statusa projekta, uzimajući u obzir različite aktivnosti u okviru projekta. Svrha praćenja je da se menadžmentu pruži operativne agregirane informacije o implementaciji projekta, dovoljne za donošenje ključnih odluka o projektu.

Maksimalna potpunost i efikasnost u pružanju ovih informacija može se postići korišćenjem posebnog informacionog sistema koji obezbeđuje prikupljanje potrebnih informacija odmah kako se pojave tokom projekta. U nedostatku automatizovanog sistema, poseban izveštaj o statusu projekta može se koristiti kao alat za praćenje, koji karakteriše stanje projekta, omogućava vam da otkrijete da li je projekat u zoni rizika za brzu intervenciju.

Izvještaj o statusu može sadržavati integrirane procjene za ključne oblasti projektne aktivnosti, koje vam omogućavaju da identifikujete oblasti upravljanja projektom koje negativno utiču na napredak rada. Primjer takve integralne procjene prikazan je na sl. 4.29.

Upravljanje komunikacijama Upravljanje rizikom Upravljanje djelokrugom i granicom Planiranje projekta Upravljanje kvalitetom Upravljanje finansijama i ugovorima Upravljanje resursima Upravljanje promjenama INTEGRALNA PROCJENA PROJEKTA 7

Rice. 4.29. Dijagram trenutnog statusa upravljanja projektima Izvor: Tovb A., Tzipes G. Dekret. op.

Stručnost projekta- detaljna analiza pojedinih oblasti aktivnosti u okviru projekta i izrada opšte slike projekta u cilju poboljšanja kvaliteta realizacije kako ovog projekta, tako i projekata kompanije u celini.

Na osnovu rezultata ispitivanja izrađuje se zaključak koji sadrži analizu uzroka, kao i preporuke o organizacijskim odlukama i mjerama za prevazilaženje nepovoljnog razvoja ovog projekta ili - u slučaju uspješnog razvoja projekta. - sistematizirati i replicirati pozitivna iskustva.

Mjesto usluge upravljanja kvalitetom i usluge upravljanja projektima u organizacionoj strukturi i njihove funkcije prikazani su na sl. 4.30.

Usluga upravljanja kvalitetom u smislu upravljanja projektima pruža:

• integracija standarda upravljanja projektima u opšti sistem standarda kompanije;
• kontrola kvaliteta upravljanja projektima u obliku revizija za provjeru usklađenosti sa korporativnim standardima upravljanja projektima.

Ako takva usluga postoji u kompaniji na početku kreiranja standarda upravljanja projektima, onda bi se njen razvoj trebao zasnivati ​​na osnovnim dokumentima sistema kvaliteta koji je ona kreirala. Važno mjesto u radu službe za upravljanje projektima treba da zauzme razvoj metodologije upravljanja projektima, uključujući direktno učešće njenih zaposlenih u projektima kompanije kao rukovodećeg osoblja; tehnička i informatička podrška projektima korištenjem alata za automatizaciju.

Rice. 4.30.

izvođenje projekta

Upravljanje projektima kao samostalno područje profesionalne djelatnosti ima svoje metodologije, alate i standarde. Različite zajednice profesionalaca koriste različite metodologije upravljanja projektima u skladu sa osnovnim konceptualnim modelom projektnog pristupa koji odaberu.

Najviše se koristi procesni model, koji se koristi u najpoznatijim dokumentima koji postavljaju metodološke osnove upravljanja projektima, kao što je Project Management Body of Knowledge (PMBOK) američkog Instituta za upravljanje projektima (PMI), priznat od strane mnogi kao de facto međunarodni standard, te standard ISO 10006 :1997, koji je nizu najvažnijih odredbi PMBOK-a dao status de jure standarda. Izdanje Vodiča za tijelo znanja za upravljanje projektima (PMBOK Guide) iz 1996. godine, koje je zamijenilo prvi PMBOK 1987. godine, priznato je kao američki nacionalni standard ANSI/PMI 99-001-2000.

Trenutno raste interesovanje za korišćenje drugih pristupa, posebno „aktivnosti“ ili „menadžmenta“, koji je prihvaćen kao zvanična baza u više od 30 zemalja širom sveta. Ovaj pristup je izražen u međunarodnim standardima kvalifikacija ICB IPMA-International Competence Baseline IPMA, a profesionalna nacionalna udruženja skoro 20 zemalja već imaju svoje RM Body of Knowledge (RM BOK), osnov za koji je upravo ovaj međunarodni standard.

Važna karakteristika upravljanja projektima kao uspostavljene profesionalne discipline je postojanje razvijenih sistema sertifikacije za stručnjake za upravljanje projektima i projekt menadžere. Ovi sistemi imaju i međunarodni i nacionalni status. Njihov glavni cilj je stvaranje zajednice profesionalaca sa zajedničkom kulturom upravljanja tržišnim tipom.

i, kao rezultat, jedinstven profesionalni jezik, priznati sistem vrijednosti i jedinstveni pristupi implementaciji projekta. Takva kultura upravljanja ne zavisi od specifičnosti zemlje u kojoj se projekat realizuje, ali omogućava da se u praksi uzmu u obzir socio-ekonomske karakteristike, tradicije i nacionalna kultura, karakteristike religija, stil života i mentalitet, itd.

Uprkos činjenici da više od 20 zemalja ima svoje nacionalne sisteme sertifikacije, u međunarodnoj praksi se najčešće koriste 4-stepeni međunarodni sistem sertifikacije koji podržava IPMA (PMP IPMA) i jednostepeni nacionalni sistem Sjedinjenih Država koji podržava PMI (PMP PMI). Razlike u njima se odnose kako na istorijski uspostavljene uslove za razvoj „evropskog” i „američkog” pristupa upravljanju projektima, kao i na razlike u osnovnim modelima projektnog delovanja. Sada je jedan od osnovnih pravaca međunarodne saradnje formiranje jedinstvenih pristupa objedinjavanju znanja i standardizacije projektnih aktivnosti, pokušavaju se formirati jedinstveni pojmovnici i sistemi zahtjeva itd.

PM - Upravljanje projektima;

IPMA - Međunarodno udruženje za upravljanje projektima;

PMI-Institut za upravljanje projektima (SAD);

AIPM- Australijski institut za upravljanje projektima (Australija);

ARM-Asocijacija za menadžere projekata (Velika Britanija);

COBHET - Udruženje za upravljanje projektima (Rusija);

ENAA- Udruženje za inženjerski napredak Japana (Japan);

GPM-Deutsche Gesellschaft f?r Projektmanagement;

ICB IPMA - Međunarodna osnova kompetencija IPMA;

NCB - Nacionalna osnova kompetencija;

RM Vo K - Zbor znanja za upravljanje projektima,

PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI (SAD).

Ovaj odjeljak pokriva sljedeće:

šta se može i treba standardizovati u RM, šta je neprikladno ili nemoguće standardizovati i zašto;

različiti pristupi standardizaciji sadržaja, procesa i metoda RM koji se koriste u međunarodnim i nacionalnim standardima;

objedinjavanje menadžerskih aktivnosti projekt menadžera kroz korištenje standarda (zahtjeva) profesionalnih kvalifikacija i sertifikacije;

međunarodni i nacionalni standardi za RM;

korporativni standardi;

opseg standarda.

Osnovni koncepti

"Upravljanje projektima" - različita tumačenja

U svjetskoj praksi, koncept upravljanja projektima se dvosmisleno tumači ovisno o odabranom modelu, pristupu strukturi znanja (Body of Knowledge), vrsti i vrsti projekata i drugim faktorima. Prijevodi pojma upravljanje projektima na ruski su također veoma raznoliki: upravljanje projektima (projekti), upravljanje projektima (upravljanje projektima), upravljanje projektima (projekti), upravljanje projektima (projektima). Značenje koje se daje konceptima "upravljanje projektom" i "upravljanje projektom" je također često dvosmisleno.

To je zbog činjenice da je upravljanje projektima, koje se razvilo u tržišnoj ekonomiji, kultura upravljanja tržištem i profesionalna djelatnost u tržišnim uslovima iu sistemima koji imaju društveni karakter. U komandnoj ekonomiji, naravno, postojalo je upravljanje projektima (oni su se provodili i vođeni), ali upravljanje projektima kao kultura i profesionalna djelatnost u njihovom savremenom smislu nije bilo i nije moglo biti po definiciji.

Istorijski gledano, teorija i praksa upravljanja projektima u SSSR-u su projekat smatrali implementacijom procesa i nisu pretpostavljali postojanje tržišnog okruženja i njemu odgovarajuća menadžerska kultura. Međutim, posljednjih godina došlo je do značajnih promjena u razumijevanju i korištenju upravljanja projektima u profesionalnom okruženju kao nove kulture upravljanja tržišnim tipom za Rusiju.

Zbog navedenih razloga, zahtjeva za ispravnost terminologije koja se koristi na dijelu teme koja se razmatra („Standardi“) i kako bi se izbjegle sporove oko tumačenja prijevoda i značenja pojmova, autori su odlučili koristiti termin Upravljanje projektima u ovom dijelu u smislu u kojem se koristi u engleskom jeziku teorija i praksa.

O različitim tumačenjima pojma "projekt"

Koncept „projekta“ u različitim modelima i standardima tumači se sa različitih pozicija. Na primjer, u modelu procesa (SHO 9000, 10006), projekat se smatra procesom. A u okviru „menadžerskog“ (organizacijskog i aktivnosti) modela (ÍSV ÍRMA) „projekat“ kao koncept se definiše kroz „preduzeće“, „napor“ i „aktivnost“.

Tabela 1.1. Neke definicije pojma "projekat"

Projekat je:

preduzeće koje karakteriše suštinska jedinstvenost uslova svoje delatnosti, kao što su ciljevi (zadaci), vreme, troškovi i karakteristike kvaliteta i drugi uslovi, a razlikuje se od drugih sličnih preduzeća po specifičnoj projektantskoj organizaciji;

napor koji organizuje ljudske, materijalne i finansijske resurse na nepoznat način u okviru jedinstvenog radnog predmeta, s obzirom na specifikaciju, troškove i vremenska ograničenja, tako da praćenje standardnog životnog ciklusa projekta rezultira uspješnom promjenom identifikovanom kroz kvantitativne i kvalitativne ciljeve i zadatke;

jedinstveni skup koordinisanih akcija sa određenim početkom i krajem, koje sprovodi pojedinac ili organizacija da bi rešio specifične probleme sa određenim rasporedom, troškovima i parametrima učinka.

ICB-IPMA osnova kompetencija. Verzija 2.0.

Uredništvo IPMA-e. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - str.23.

Jedinstveni proces koji se sastoji od skupa međusobno povezanih i kontrolisanih aktivnosti sa datumom početka i završetka, poduzetih da bi se postigao cilj ispunjavanja specifičnih zahtjeva, uključujući ograničenja vremena, troškova i resursa.

ISO/TR 10006: 1997 (E). Upravljanje kvalitetom - Smjernice za kvalitet u upravljanju projektima - str. jedan.

Privremeni poduhvat (napor) koji se sprovodi (poduzima) da bi se stvorio jedinstveni proizvod ili usluga.

Vodič kroz Zbor znanja o upravljanju projektima. Odbor za standarde PMI. Izdanje 2000., 2000. - str.4.

Jedinstveni skup međusobno povezanih aktivnosti (radova) sa određenim datumom početka i završetka, osmišljen za uspješno postizanje zajedničkog cilja.

AIPM - Australijski institut za upravljanje projektima, Nacionalni standard kompetencija za upravljanje projektima - Smjernice 1996. - str. osamnaest.

Jedinstveni skup koordinisanih aktivnosti (radova) sa definisanim početnim i krajnjim tačkama, koje preduzima pojedinac ili organizacija za postizanje specifičnih ciljeva sa određenim vremenskim okvirima, troškovima i parametrima učinka.

Britanski standard BS 6079-1:2000. Upravljanje projektima - Dio 1: Vodič za upravljanje projektima - str.2.

U tabeli 1.1 prikazane su neke definicije projekata korištene u dokumentima koji su normativne prirode i/ili imaju status međunarodnog ili nacionalnog sistema zahtjeva (standarda) u oblasti upravljanja projektima, procesa upravljanja projektima ili upravljanja kvalitetom.

Dakle, sistemi zahtjeva, uputstva, smjernice i standardi uspostavljaju zahtjeve za sisteme, elemente, procese, procedure, metode i alate koji se koriste u realizaciji projekata.

Subjekti standardizacije u Republici Moldaviji

Razlike u definicijama i tumačenjima ključnih pojmova kao što su „projekat“, upravljanje projektima, „kontekst projekta“ itd. igraju značajnu ulogu u standardizaciji u oblasti RM. U tom smislu, preporučljivo je podijeliti elemente RM na:

a) oni koji se mogu opisati u obliku procesa, objekata, metoda;

b) one koje nisu opisane u principu ili ih je teško opisati u obliku procesa, objekata, metoda.

Tabela 1.2. Neke definicije za standardizaciju

Standard - regulatorni dokument o standardizaciji, razvijen, po pravilu, na osnovu saglasnosti, karakteriziran odsustvom prigovora na značajna pitanja većine zainteresiranih strana, usvojen (odobren) od strane priznatog tijela (preduzeća) (GOST R 1.0-92 Državni sistem standardizacije Ruske Federacije Osnovne odredbe). Standard (od engleske norme, uzorak) - u širem smislu riječi - uzorak, standard, model, uzet kao početni za poređenje drugih sličnih objekata s njima.

Standard kao normativni i tehnički dokument utvrđuje skup normi, pravila, zahtjeva za predmet standardizacije i odobrava ga nadležni organ. Standard se može razviti kako za materijalne objekte (proizvode, standarde, uzorke supstanci), tako i za norme, pravila, zahtjeve različite prirode.

Standardizacija je djelatnost utvrđivanja normi, pravila i karakteristika (u daljem tekstu: zahtjevi) u cilju obezbjeđenja: sigurnosti proizvoda, radova i usluga za životnu sredinu, život, zdravlje i imovinu; tehnička i informatička kompatibilnost, kao i zamjenjivost proizvoda; kvalitet proizvoda, radova i usluga u skladu sa stepenom razvoja nauke, inženjerstva i tehnologije; jedinstvo mjerenja; ušteda svih vrsta resursa; sigurnost privrednih objekata, uzimajući u obzir rizik od prirodnih katastrofa i katastrofa uzrokovanih ljudskim djelovanjem i drugih vanrednih situacija; odbrambene sposobnosti i mobilizacione spremnosti zemlje.

Standardi i norme - dokumenti koji utvrđuju opšta načela, pravila, karakteristike i zahtjeve za različite vrste aktivnosti ili njihove rezultate u realizaciji projekta. Savremeni pristupi standardizaciji u oblasti PM baziraju se na sljedećem:

za međunarodne i nacionalne RM standarde, po pravilu, kao objekti se biraju pojmovnici, procesi i metode;

za one oblasti RM, čiji je opis u vidu objekata za standardizaciju neprikladan ili nemoguć, koriste se standardi stručne kvalifikacije (zahtjevi) za aktivnosti RM stručnjaka (Project Management Professional) i projekt menadžera (Project Manager).

Međunarodni i nacionalni standardi u oblasti RM

Međunarodni standardi

Ne postoje sveobuhvatni sistemi međunarodnih standarda za RM i, prema autorima, ne mogu postojati. Ovo je zbog fundamentalne nemogućnosti kompleksne standardizacije aktivnosti u društvenim sistemima (specifičnosti savremenih projekata kao sistema), tako i zbog necelishodnosti razvoja standarda za širok spektar pitanja savremenog RM.

Štaviše, standardi su uvijek mač sa dvije oštrice. S jedne strane, normaliziraju projektne aktivnosti, odnosno odgovaraju na pitanje „kako to učiniti kako treba?“. A s druge strane, granice standardizacije projektne aktivnosti kao „jedinstvene“ (po definiciji) snažno zavise od vrsta i tipova projekata, nalaze se u veoma velikom rasponu i teško ih je odrediti u promenljivom okruženju.

Određena pitanja su regulisana međunarodnim standardima. Na primjer, glavni međunarodni standardi za upravljanje kvalitetom i konfiguraciju u projektima su ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 i drugi (vidi tabelu 1.3), koji su prihvaćeni u nizu zemalja iu obliku nacionalnih standarda.

U oblasti upravljanja sistemima koristi se niz međunarodnih standarda, podržanih od strane relevantnih međunarodnih organizacija. Ovi standardi definišu norme i pravila za upravljanje procesima u projektima tehničkih sistema, procesima životnog ciklusa sistema, procesima projektovanja, itd., na primer ISO/IEC 12207, Informaciona tehnologija – Procesi životnog ciklusa softvera (1995); ISO/IEC TR 15271, Informaciona tehnologija - Vodič za ISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, Upravljanje životnim ciklusom - Procesi životnog ciklusa sistema (2000), itd.

Nacionalni standardi

Pored međunarodnih normativnih dokumenata i standarda, jedan broj zemalja je razvio i koristi nacionalne sisteme standarda i zahtjeva. Oni su privatne prirode i regulišu određene aspekte RM. Tabela 1.3. Međunarodni standardi u oblasti RM ISO 10006:1997 Upravljanje kvalitetom - Smjernice za kvalitet u upravljanju projektima ISO 10007:1995 Upravljanje kvalitetom - Smjernice za upravljanje konfiguracijom ISO 9000:2000 Sistemi upravljanja kvalitetom - Osnove i rječnik ISO 9004:2000 Sistemi upravljanja kvalitetom - Smjernice za poboljšanje performansi ISO 15188:2001 Smjernice za upravljanje projektima za standardizaciju terminologije ISO 15288:2000 Upravljanje životnim ciklusom - Procesi životnog ciklusa sistema ISO/AWI 22799 Izgradnja zgrada - Upravljanje procesima - Smjernice za sisteme upravljanja projektima IS O/I EC TR 16326:199 Softverski inženjering - Vodič za primenu ISO/IEC 12207 na upravljanje projektima Jedan od najreprezentativnijih, istorijski razvijenih i najsloženijih sistema nacionalnih standarda su britanski nacionalni standardi za PM. Njihova retrospektiva predstavlja dobar primjer za razumijevanje pristupa izgradnji i razvoju nacionalnog sistema standarda za RM (vidi sliku 1.4).

Prvi nacionalni standardi za RM pojavili su se u Velikoj Britaniji 1981. godine kao skup standarda za korišćenje mrežnih tehnologija za upravljanje projektima (podrazumeva tehnologije planiranja i upravljanja mrežama, u našoj zemlji poznate kao SPM metode ----- planiranje i upravljanje mrežom ). Prva tri standarda uvedena su 1981. godine i direktno su posvećena primjeni mrežnih metoda, metodama evaluacije projekata, upotrebi kompjuterske tehnologije, kao i analizi resursa i kontroli troškova u projektima.

1984. godine, Vodič za korištenje procedura upravljanja, planiranja, kontrole i izvještavanja uveden je u set standarda. Prva tri standarda uvedena 1981. su drugi dio,

3 i 4, a posljednji - dio 1, odnosno standardi koji određuju upotrebu SPM-a u upravljanju projektima pojavili su se mnogo ranije od standarda koji je prvobitno bio zamišljen kao glavni standard koji definiše RM procedure.

Rečnik pojmova koji se koriste u planiranju mrežnih projekata uveden je tek 1987.

Ovakav redosled uvođenja prvih britanskih standarda RM odgovara stepenu razvoja različitih aspekata RM koji su u to vreme postojali u jednoj od najrazvijenijih zemalja u ovom pogledu.

"Druga faza" britanskih RM standarda uvedena je 1992. godine i predstavljala je ažuriranje prva tri standarda iz 1981. godine.

2000. godine uvedena su prva tri standarda fundamentalno novog skupa standarda za RM. Na slici 1.4, strelice pokazuju veze koje definišu odnos kontinuiteta između istorijskih i sadašnjih standarda. Pune linije sa strelicama označavaju odnos bezuslovnog neposrednog prvenstva (datog u tekstu standarda), a isprekidane linije sa strelicama -? odnosi uslovnog prvenstva, koji odražavaju usklađenost predmetnih aspekata RM, definisanih istorijskim i aktuelnim standardima.

Profesionalni međunarodni i nacionalni standardi kvalifikacija za menadžere projekata i/ili RM specijaliste

Profesionalna kompetencija

Kompetencija projekt menadžera i specijalista u oblasti RM određena je sljedećim komponentama: znanje, iskustvo, vještine i sposobnosti, etika, profesionalni način razmišljanja (mentalitet), profesionalni način djelovanja (uključujući korištenje metoda i sredstava RM).

Zahtjevi, norme i standardi koji nam omogućavaju da govorimo o profesionalnoj održivosti projekt menadžera i kvaliteti njegovog rada na projektu za različite komponente se uspostavljaju na različite načine.

Na slici 1.5 prikazane su komponente profesionalne kompetencije PM (Project Management Professional) i projekt menadžera (Project Manager), koje su normalizovane kroz standarde i/ili kroz kvalifikacione zahtjeve.

Profesionalna kompetencija se utvrđuje kroz certifikacijske testove (certificiranje) i provodi se različito u različitim zemljama. Na primjer, IPMA međunarodna sertifikacija predviđa četiri nivoa kompetencije i provode je ovlašteni IPMA ocjenjivači. Sama procedura traje od 1 do 3 dana, u zavisnosti od visine potraživanja kandidata i predviđa obavezno lično učešće kandidata. Na isti način se grade sistemi sertifikacije u zemljama koje su usvojile IPMA kao osnovni standard. Australijski AIPM predviđa 7 nivoa kompetencija

Nosti, a evaluacija se provodi u nekoliko faza. Američki PMI predviđa jedan nivo kompetencije, a ispit se izvodi tokom nekoliko sati jednog dana. Od 2000. godine sertifikacioni testovi se sprovode bez ličnog prisustva kandidata, kroz "daljinsko" polaganje ispita putem interneta u ovlašćenoj organizaciji. Za prijem na ispit potrebno je položiti selekciju na osnovu prethodno poslatih dokumenata, glavni kriterijum izbora je prisustvo dovoljno iskustva u profesionalnom radu u RM.

Treba napomenuti da nijedan od sistema certifikacijskog testiranja nema nedostataka. Međutim, glavna razlika je i dalje u konceptualnim pristupima projektu: uz dominaciju procesnog pristupa, PMI model je najadekvatniji, uz dominaciju sistemskog pristupa, AIPM model je najadekvatniji, a ako Kao osnova se uzima "menadžerski" pristup, tada je preporučljivo koristiti IPMA, APM UK, GPM itd.

IPMA svake godine objavljuje zbirku „IPMA Certification“ koja informiše o statusu sertifikacije, najnovijim promjenama, daje spiskove svih certificiranih projekt menadžera prema međunarodnim i nacionalnim standardima, zvaničnih međunarodnih i nacionalnih ocjenjivača itd.

Kodovi (baze, "tela") znanja (Body of Knowledge)

Zahtjevi za znanjem određeni su Kodeksima (bazama, sistemima, "tijelima") znanja - Body of Knowledge. Oni definišu sistem zahtjeva za znanjem, iskustvom, vještinom projektnih menadžera i/ili stručnjaka za upravljanje resursima.

Zbor znanja održavaju i razvijaju međunarodna i/ili nacionalna profesionalna udruženja. Trenutno, profesionalna udruženja u više od 20 zemalja imaju službeno nacionalno tijelo znanja o upravljanju projektima (PM BoK) i nacionalne sisteme sertifikacije. Ovi kodeksi znanja su predstavljeni u obliku Nacionalnog sistema zahtjeva za profesionalnu kompetenciju i/ili nacionalnih standarda o određenim pitanjima RM.

U oblasti RM, međunarodni normativni dokument koji definiše sistem međunarodnih zahteva za kompetenciju menadžera projekata je ICB TRMA (videti tabelu 1.4).

Na osnovu toga, razvoj nacionalnih sistema zahtjeva za kompetencijom stručnjaka u zemljama koje! ic su članovi IPMA-e. Sistemi nacionalnih zahtjeva moraju biti u skladu sa ICB-IPMA i biti formalno odobreni (ratifikovani) od strane relevantnih IPMA vlasti.

Brojne zemlje izvan IP MA imaju svoje vlastite Kodekse znanja i sisteme sertifikacije. Na primjer, sjevernoamerički PMI, australski AIPM, japanski ENAA, itd.

Tabela 1.4. Kvalifikacije za upravljanje projektima

Profesionalni međunarodni standardi kvalifikacija Osnovni standard IPMA

ICB- IPMA Competence Baseline, verzija 2.0, IPMA Urednički odbor: Cajupin G>, Knopfel H., MOOTS P., Motzel E., Pannenbacker O. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - str, 112.

Nacionalni sistemi sertifikacije za menadžere projekata i/ili profesionalce za upravljanje projektima i profesionalni nacionalni standardi kvalifikacija

UK - ARM

Body of Knowledge. Četvrto izdanje - UK: APM - Udruženje za menadžere projekata. - Uredio Miles Dixon - Cambridge Publishing Management, Engleska, 2000. - str.64,

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2000 Ed, Network Square, PA: Project Management Institute.

Australija - AIPM

Standard kompetencije, nivo 4/5/6, AIPM Australijski institut za upravljanje projektima, 1996.

Njemačka - GPM

ZERT, Zertifizierungsstelle der GPM Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement e.V.: Projekt-management-Kanon - Der deutsche Zugang zum Project Management Body of Knowledge, Koln, FRG, 1998.).

Rusija - SOVNET

Upravljanje projektima. Osnove stručnog znanja. Nacionalni zahtjevi za kompetentnost (NTC) specijalista// Komisija za certifikaciju SOVNET. M.: KUBS, 2001. 265 str.

Tabela 1.4 navodi RM-ove korpusa znanja nekih nacionalnih udruženja i institucija koji se koriste za sertifikaciju projektnih menadžera u različitim zemljama.

Međunarodno tijelo znanja - ICB IPMA

Međunarodna baza kompetencija (ICB) je zvanično međunarodno tijelo znanja u oblasti RM, koje održava i razvija IPMA. Za 32 zemlje svijeta – članice IPMA-e, osnova za izradu nacionalnih Kodeksa znanja u oblasti RM je 1C B. Trenutno je 16 zemalja svijeta odobrilo nacionalne Kodekse znanja u skladu sa ICB.

ICB definiše oblasti kvalifikacije i kompetencije u RM, kao i principe taksonomije za ocjenjivanje kandidata za sertifikaciju.

1C B sadrži 42 elementa koji definišu oblasti zahtjeva za znanjem, profesionalnošću (vještinom) i profesionalnim iskustvom u upravljanju projektima (28 osnovnih i 14 dodatnih).

ICB izlazi na engleskom, njemačkom i francuskom jeziku. Kao osnova za razvoj ICB-a korišteni su sljedeći nacionalni razvoji:

Body of Knowledge of AWP (UK);

Beurteilungsstruktur, VZPM (Švajcarska);

PM-Kanon, PM-ZERT/ GPM (Njemačka);

Criteries d "analyse, AFITEP (Francuska).

Svaka nacionalna asocijacija koja je članica IPMA-e odgovorna je za razvoj i validaciju sopstvene nacionalne osnove kompetencija (NCB) u skladu sa ICB-om i uzimajući u obzir nacionalne karakteristike i kulturu. Nacionalni zahtevi se procenjuju u odnosu na ICB i glavne kriterijume za sertifikaciju prema EN 45013. Zatim ih odobrava IP ML komitet za validaciju.

Nacionalni kodeksi znanja - NCB

ICB je osnova za razvoj i korištenje kao nacionalnih sistema zahtjeva i standarda Nacionalne baze kompetencija (NCB) u zemljama koje su članice IPMA. Međutim, određeni broj zemalja koje nisu IP MA imaju svoje nacionalne Kodekse znanja i procedure sertifikacije, kao što su SAD, Australija, Južna Koreja i neke druge zemlje.

Od nacionalnih standarda, najčešći dokument u oblasti RM, koji koriste stručnjaci u mnogim zemljama, je PMI vodič PMBOK. Od 1999. godine, PMI PMI je američki nacionalni standard kao "glosar pojmova i skraćenica" u oblasti RM. Treće izdanje PMBOK Vodiča 2000 Ed. (prethodna izdanja 1987. i 1996.) potvrđena kao ANSI standard u martu 2001.

Popularnost PMI PMBOK-a je posljedica jednostavnosti predstavljanja dijela PM znanja u procesnoj formi i aktivne politike PMI-a da širi ovaj pristup izvan Sjedinjenih Država. Mnogi stručnjaci koriste ovaj standard kao osnovu za svoje aktivnosti i stoga ga iskreno smatraju de facto međunarodnim.

Međutim, kako sami programeri PMBOK primjećuju, "... ni jedan dokument ne može u potpunosti sadržavati cjelokupnu količinu znanja." Metodološka jednostavnost PMI PMBOK-a postiže se opisom pojednostavljenog PM modela u procesnom obliku, koji se koristi za upravljanje jednim zasebnim projektom. Ono što je teško ili nemoguće predstaviti u obliku procesa, poput strateškog upravljanja projektima, upravljanja projektima, upravljanja više projekata i mnogih drugih aspekata modernog PM-a, u ovom dokumentu nije na odgovarajući način odraženo.

Korporativni standardi i norme

Želja za industrijskim i korporativnim standardima preduzeća (organizacija) za PM (upravljanje projektima) za mnoge kompanije postala je svjesna. Međutim, treba napomenuti da se njihov razvoj i implementacija zasniva na integrisanom i harmoničnom korišćenju oba tipa standarda o kojima je bilo reči (standardi koji definišu RM procese i standardi koji definišu kvalifikacione zahteve za specijaliste).

Upotreba samo jedne vrste standarda za kreiranje i implementaciju RM korporativnih standarda ne može dovesti do uspeha. Razlog neuspjeha biće neizbježan sukob između sredstava PM-a i nivoa profesionalne kompetencije i kulture menadžera i specijalista.

Na primjer, tehnokratski pristup (tj. naglasak na PM procesima i metodama) bez promjene organizacijske i profesionalne kulture menadžera i osoblja (i korištenjem odgovarajućih standarda profesionalnih kvalifikacija) može dovesti do toga da stvarni nivo profesionalne kompetencije i kultura menadžera i stručnjaka biće neadekvatna za implementaciju standarda.

Domaći razvoj korporativnih standarda za preduzeća za upravljanje projektima i dalje se najviše sprovodi u okviru IT kompanija i uglavnom koristi elemente procesnih i sistemskih pristupa.

Primjenjivost standarda u praksi

U okviru savremenog RM modela sasvim je moguće precizno odrediti područja primjene različitih tipova standarda. Konkretno, za različite komponente sadržaja modernog RM, možete koristiti standarde date u tabeli. 1.5.

Istovremeno, granice primjenjivosti pojedinih standarda su prilično uslovne i zavise od konkretnih projekata i njihovih timova. Često, striktno poštovanje svih standarda samo „uteže“ projekat, zahteva mnogo više vremena i rada i, shodno tome, povećava cenu projekta, ali u isto vreme nema odgovarajući pozitivan uticaj na krajnje rezultate. Međutim, ako je projektni tim visoko profesionalan i integriran u kontekst projekta, onda su interfejsi u projektu i alati definirani kroz standarde, norme i propise samo jedan od izraza profesionalizma članova tima.

S druge strane, ako je projekat dovoljno velik i za njega je zainteresovan veliki broj različitih učesnika, onda su standardi osiguranje od "amaterskih aktivnosti", sukoba interesa, nerazumno

Tabela 1.5. Opseg standarda upravljanja projektima Komponente sadržaja PM standarda koje ih definiraju Strateško PM jezgro: ISO 10006, ICB IPMA, PM BOC UK Ed.4 Dodatno: ISO 10007 Instrumental PM Core: ISO 10006, ICB IPMA, PM BOC UK Ed.4 Dodatni: BS xxx, DIN xxx Operativni RM Basic: ISO 10006, ICB IPMA, PMBOK PMI,

RM BOK UK Ed.4, NTC COBHET, BS xxx, DIN xxx

Dodatno: ISO 9004:2000, ISO 15288:2000, ISO/IEC TR 15504 SPICE, ISO 12207 Tehnički PM ISO 15188:2001, ISO 15288:2000, ISO/AWI 22799, ISO/IEC 22799, ISO 1939 TR ISOIEC2 15504 SPICE, ISO 12207 i druga nova rješenja i nestručni rad. U konačnici, dodatni troškovi za razvoj, implementaciju i korištenje korporativnih RM standarda kompenziraju se uštedom vremena, smanjenjem rizika, boljom koordinacijom aktivnosti učesnika, itd.

Trenutno se globalizacija standardizacije u oblasti RM razvija u pravcu:

ujednačavanje uslova za RM kompetencije rukovodilaca i specijalista;

razvijanje standarda za jedinstvenu terminologiju i praksu koji obezbeđuju zajednički profesionalni jezik i razumevanje međusobno povezanog rada u organizaciono raspoređenim projektnim timovima.

Zaključci o odjeljku 1.

U oblasti PM-a treba razlikovati ono što se može standardizirati i ono što je neprikladno ili nemoguće standardizirati. 2.

Međunarodni i nacionalni standardi koriste različite pristupe standardizaciji sadržaja PM-a. To je zbog različitih pristupa strukturiranju aktivnosti i PM modela koji se koriste u praksi u različitim zemljama i industrijama. Kao objekti standardizacije, u pravilu se biraju različiti pojmovnici, procesi i metode. 3.

Upravljačke aktivnosti projekt menadžera i stručnjaka za upravljanje projektima objedinjene su korištenjem standarda (zahtjeva) profesionalnih kvalifikacija i certificiranja procesa i procedura za utvrđivanje usklađenosti znanja, iskustva, vještina i ličnih kvaliteta projekt menadžera i/ili projekta specijalista menadžmenta sa utvrđenim zahtjevima i normama.