Metode rješavanja socijalnih i radnih sukoba

Uloga komandanta proizvodnje se povećava kada se društvo "podiže na zadnje noge". Autoritativan menadžer koji je u stanju kontrolirati situaciju, preuzeti punu odgovornost, razumije ljudsku psihologiju, može pomoći podređenima da se oslobode negativnog utjecaja vanjskog okruženja, fokusiraju se na proizvodne zadatke.

Rješavanje sukoba počinje s tačna i brza dijagnoza. Na primjer, postoji štrajk u preduzeću. Prilikom utvrđivanja uzroka sukoba ispostavilo se da zaposleni u preduzeću nikada nisu pitani o njihovim potrebama i interesima, već je duboko usađeno njihovo nezadovoljstvo uslovima rada. Bilo je dovoljno razgovarati s ljudima, pažljivo ih saslušati i mir bi se vratio.

U suštini, radi se o racionalizacija interesa učesnika u sukobu i otklanjanje emocionalnog uzbuđenja. Naravno, u ovom slučaju otklanjanje neposrednih uzroka sukoba ne bi trebalo biti ograničeno na razgovor, potrebni su praktični koraci.

Druga faza je identifikacija i neutralizacija (devalvacija autoriteta) stimulatora konfliktnih raspoloženja.

Kako konflikt zavisi i od eksternih i od unutrašnjih faktora, i njegovo rešavanje je povezano sa ove dve grupe faktora (tabela 20.1).

Štrajk kao istorijski fenomen usko je povezan sa promjenjivim životom društva, sa njegovim proizvodnim snagama i proizvodnim odnosima, političkim i društvenim realnostima. Posljednjih godina, epicentar štrajkačke borbe se pomjerio u neproizvodnu sferu i u industrije koje se u potpunosti ili djelimično finansiraju iz državnog budžeta (zdravstvo, javno obrazovanje, nauka, odbrambeni kompleks, industrija uglja itd.), čiji su se radnici pokazali socijalno najnezaštićenijima u tržišnim uslovima .

Makarova I.K. Menadžment osoblja: Vizuelni nastavni materijali. – M.: IMPE im. A.S. Griboedova, 2006. - 98 str. str. 3–7.

Makarova I.K. Menadžment osoblja: Vizuelni nastavni materijali. – M.: IMPE im. A.S. Griboedova, 2006. - 98 str. str. 3 - 7.

Menadžment zaposlenih u kompaniji: Udžbenik za studente, diplomirane studente i nastavnike ekonomskih univerziteta i fakulteta / T.A. Rodionova, Yu.A. Tsypkin, N.D. Eriashvili. - M., 2002. S. 8.

Menadžment kadrova: Udžbenik za univerzitete za specijalnost "Upravljanje državom i opštinama" / L.V. Vagina, A.I. Gorbačov, T.S. Ilarionov; Turčinov, A.I. - M., 2002. S. 21.

Menadžment osoblja u proizvodnji: Udžbenik za studente koji studiraju na specijalnosti 062100 / Burnosov, N.M., Shatalova, N.I.. - M., 2003. P. 44.

Graham H.T., Bennett R. Upravljanje ljudskim resursima: Proc. dodatak za univerzitete / Per. sa engleskog. ed. T.Yu. Bazarov i B.L. Eremin. – M.: UNITI-DANA, 2003. - 598 str. str. 11 – 18.

Chizhov N.A. Menadžer i osoblje: tehnologija interakcije. – M., 2007. S. 5–6.

Vidi: Pugačev V.P. Upravljanje osobljem organizacije: Udžbenik. – M., 1998. S. 23–32.

Krichevsky R.L. Ako ste menadžer... Elementi psihologije menadžmenta u svakodnevnom radu. - M., 1996. S. 210.

Smirnov E. A. Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik. - M., 2002. P.238.

Muzychenko V. Majstorska klasa iz upravljanja kadrovima, 2009. P.71.

Muzychenko V. Majstorska klasa iz upravljanja kadrovima, 2009. P.72.

Mordovin S. K. Menadžment osoblja: moderna ruska praksa: Udžbenik. - SPb., 2003. S. 17–18.

Cit. Citirano prema: Menadžment personala u organizaciji: udžbenik za studente / A. Ya. Kibanov. - M., 2003. S. 80 - 83.

Lafta DK Upravljačke odluke: Udžbenik za studente. - M., 2002. S. 235 - 236.

Kvalifikacioni imenik pozicija menadžera, specijalista i drugih zaposlenih (odobren Uredbom Ministarstva rada Ruske Federacije od 21. avgusta 1998. br. 37) (sa izmenama i dopunama od 21. januara, 4. avgusta 2000., 20. aprila 2001. , 31. maja, 20. juna 2002., 28. jula, 12. novembra 2003.) // Tekst vodiča nije zvanično objavljen

Sinyavets T.D. Upravljanje ljudskim resursima u malom biznisu: Udžbenik. - Omsk, 2002. S. 53 - 54.

Komissarova T. A. Upravljanje ljudskim resursima: Udžbenik. - M., 2002. C. 83.

Arkhipova N. I. Menadžment (Upravljanje personalom). 2. dio: Obrazovno-metodički modul / O.L. Sedov. - M., 2003. S. 113.

Vidi: Egorshin A.P. Menadžment osoblja: Udžbenik. - Nižnji Novgorod, 2001. Od 48 - 54.

Menadžment personala u organizaciji: udžbenik za studente / A. Ya. Kibanov. - M., 2003. S. 261 - 269.

Komissarova T. A. Upravljanje ljudskim resursima: Udžbenik. - M., 2002. S. 78 - 85.

Foot M. Uvod u upravljanje ljudskim resursima. - M., 2005. S. 134.

Mondy Wayne R., Robert M. Know, Shane R. Premo. Menadžment osoblja / Per. sa engleskog. - SPb., 2004. S. 240 - 241.

Tsypkin Yu. A. Menadžment personala: Udžbenik. - M., 2001. S. 117 - 122.

Mondy Wayne R., Robert M. Know, Shane R. Premo. Menadžment osoblja / Per. sa engleskog. - SPb., 2004. S. 227 - 228.

Upravljanje osobljem organizacije: Udžbenik za studente koji studiraju na specijalnosti "Menadžment" / Kibanov, Ardalyon Yakovlevich - 2. izdanje, revidirano i dopunjeno. - M., 2003.- S. 332 - 335.

Woodcock M., Francis D. Unfettered Manager: For a Practitioner / Per. sa engleskog. - M., 1994. S. 117 - 119.

Tsvetov V.Ya. Petnaesti kamen vrta Ryanji. - M., 1986. S. 112

Tamo. S. 113.

Korišteni su materijali knjige: Shchekin G.V. Osnove upravljanja kadrovima: Udžbenik. - Kijev:, 1999. - S. 185 - 188.

Egorshin A.P. Menadžment osoblja: Udžbenik za studente ekonomskih univerziteta. - Nižnji Novgorod, 2001. S. 123 - 151.

Galnykina G.D. Menadžment osoblja: Udžbenik. - Uljanovsk, 2003. S. 110 - 124.

Uglov V. A. Ekonomija i sociologija rada: Udžbenik za studente / A.M. Galaeva, F.F. Svetik. - M., 2001. S. 133 - 136.

Uglov V. A. Ekonomija i sociologija rada: Udžbenik za studente / A.M. Galaeva, F.F. Svetik. - M., 2001. S. 136.

Tsypkin Yu. A. Menadžment personala: Udžbenik. - M., 2001. S. 128 - 160.

Cm.: Klimov E.A. Psihologija profesionalnog samoodređenja. - Rostov na Donu, 1996.

Empatija(iz grčkog. empatija- empatija) - sposobnost empatije, sposobnost razumijevanja stanja druge osobe.

Rogers (Buck) F.J. Put uspjeha: Kako radi IBM Corporation. - Sankt Peterburg, 1997; Bondarenko A. Menadžment osoblja na japanskom // Personal. - 1996. - br. 4.

Treba napomenuti da je, prema uvjerljivom istraživanju američkog sociologa G. Mayera, kritika u toku dijagnosticiranja zaposlenog štetna ili beskorisna i ni na koji način ga ne motivira da unaprijedi svoj rad. Ovo je posebno tačno u slučajevima kada je negativna ocena povezana sa nagradom ili napredovanjem.

Gaiduk A.V. Menadžment osoblja. Tutorial. - Barnaul, 2000. S. 58 - 65.

Goncharov V.V. Vodič za više rukovodeće osoblje u 2 toma. T. 2. M., 2002. C 56.

Tarasov A.P. Menadžment personala u savremenim uslovima // Menadžment personala, br. 5. 2004. str. 95.

Martynov A.S. Problemi upravljanja radnim resursima // Čovjek i rad. br. 7. 2002. str. 100.

Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Menadžment osoblja. M., 2004. S. 89.

Vikhansky O. S., Naumov A. I., Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces: Udžbenik. M., 2000. S. 9.

Mordovin S. K. Menadžment osoblja: savremena ruska praksa: Udžbenik za studente koji studiraju na smjeru "Menadžment". - SPb., 2003. S. 216 - 217.

Za više o konceptu socijalne kompetencije pogledajte: Aleksandrova T.L., Zborovsky G.E., Lempert V. Stručno obrazovanje i društvena odgovornost na radnom mjestu u Rusiji i Njemačkoj. - Jekaterinburg, 1996.

Za detalje pogledajte: Utkin V.P., Utkin A.V. Inovator's Handbook. - Sverdlovsk, 1988.

Za detalje pogledajte: Zyuskin V. Neka uzvik "Eureka!" // Uralski izumitelj. - 1999. - br. 1.

Pavlutsky A.V."Učenje kroz akciju": ključni elementi i struktura // Upravljanje personalom. - 2001. - br. 9.

Mitin A. Upravljački odnosi s talentiranim ljudima // Menadžment osoblja. - 2000. - br. 3.

Ova poslovica nam je poznatija u drugačijoj formulaciji: "Vrijeme za posao, čas za zabavu". U početku su na ruskom jeziku riječi "vrijeme" i "sat" djelovale kao sinonimi. Na primjer, govorimo o "dobrom" ili "lošem satu". Stoga poslovicu treba shvatiti na ovaj način: za sve postoji vrijeme – ima vrijeme za posao i vrijeme za zabavu. U nekim modernim interpretacijama originalna značenja se brišu i govore o dugom vremenu za posao, a kratkom, samo jednom satu za zabavu.

Vidi: Pitanja ekonomije. - M., 1999. - br. 4. – S. 90.

Grushin B.A. Slobodno vrijeme. Stvarni problemi. - M., 1967.

Orlov G.P. Slobodno vrijeme i skladan razvoj ličnosti. - M., 1974. - S. 12-13.

Vikhansky O.S. Strateški menadžment: Udžbenik. - M., 2000. - S. 26.

Alekseeva O.A., Katz K. Aktivnosti u domaćinstvu: vremenske karakteristike / Stanovništvo. - 2000. - br. 4. – S. 29.

Ovsyannikov A.L.// Populacija. - 2000. - br. 1. - S. 41.

Korkhova I.V. Rodni aspekti zdravlja // Populacija. - 2000. - br. 2. – str. 74–75.

Tamo. S. 77.

Bryantseva, E.N. Menadžment kadrova: Udžbenik za studente. - Omsk, 2003. S. 32 - 37.

Menadžment zaposlenih u kompaniji: Udžbenik / T.A. Rodionova, Yu.A. Tsypkin, N.D. Eriashvili. - M., 2002. S. 232 - 254.

Status quo (lat.) - status quo

Konfliktologija

PITANJA 1 I 3

Konflikt - sukob suprotno usmjerenih ciljeva, interesa, pozicija, mišljenja 2 ili više ljudi ili (intrapersonalno)

U srcu svakog sukoba je konfliktna situacija, čiji su elementi učesnici sa svojim neusklađenim ciljevima.

Predmet sukoba je ono na šta je sukob usmjeren.

Kroz razvoj čovječanstva postavlja se pitanje odnosa djece i roditelja.

Zašto neki, želeći sreću drugima, donose tugu? Zašto se najbliži ne razumiju? Poznata pitanja: "Ko je kriv?" i "Šta raditi?" uvijek stoje u odnosu generacija. Ponekad se ti odnosi razvijaju u konfliktne situacije.

Pod konfliktom ćemo podrazumijevati - proces razvoja i rješavanja konfliktnih ciljeva, odnosa i djelovanja ljudi, određen objektivnim i subjektivnim razlozima. Ona se odvija u dvije dijalektički međusobno povezane akcije stranaka na individualnom i grupnom nivou.

Svaki sukob ima sljedeće strukturne elemente:

· Učesnici sukoba sa svojim karakteristikama;

· Uzroci i izvori sukoba, kao i konfliktni ciljevi u sukobu;

Interakcije, tj. sve vrste konfliktnog ponašanja i radnje za rješavanje sukoba;

· Fizička i društvena sfera ili uslovi u kojima se odvija konfliktni proces;

· Posljedice sukoba, koje zavise od toga kako se sukob odvijao, koji su njegovi uzroci, uslovi, težina i trajanje, kao i razmjere.

Razmotrimo u našem slučaju samo dva elementa: učesnike i uzroke.

Najjače kontradikcije između roditelja i djece nastaju kada ovi dođu do određene dobi, koja se obično naziva prijelaznom, kada dolazi do formiranja ličnosti.

U ovom uzrastu, od svih dominantnih motiva, na prvom mestu su: samopotvrđivanje, određivanje svog statusa (ponekad nerazumno visok). U dobi od jedanaest godina (sa početkom puberteta) ponašanje se mijenja, tinejdžer postaje impulsivniji, pokazuje česte promjene raspoloženja, često se svađa s vršnjacima. Budući da se u ovom uzrastu razvija važna sfera, autoritet roditelja i nastavnika se doživljava drugačije nego u djetinjstvu. Tinejdžer odgajan u atmosferi stroge kontrole i kontinuiranog starateljstva ispada bespomoćan i krajnje ovisan o vanjskom utjecaju. Pretjerana regulacija i totalitarizam dovode do poricanja vrijednosti i autoriteta zasnovanih na ljubavi, dobroti i poštovanju.

Drugi motiv je snižavanje vrijednosti komunikacije u krugu porodice: prijatelji, a ne roditelji, postaju najveći autoriteti.Zahtjevi koji dolaze od roditelja u ovom periodu zadržavaju utjecaj na tinejdžera samo ako su značajni van porodice, inače izazivaju protest.

Brzi razvoj svijesti i samosvijesti izaziva zanimanje za sebe, stoga je tinejdžer sklon povlačenju u sebe, pretjerano samokritičan i osjetljiv na strane kritike. U dobi od oko 4 godine mentalne operacije se ubrzano razvijaju, pa tinejdžer pripisuje neograničene mogućnosti svom razmišljanju koje je, po njegovom mišljenju, sposobno transformirati okolinu. Počinje da se zanima za psihologiju, kritičan je prema roditeljima, postaje selektivniji u prijateljstvu.

Maksimalna samostalnost je glavna karakteristika adolescenata.

Španski psiholog Predo izveo je eksperiment. Odabrao sam dvije grupe tinejdžera 8-11 i 14-17 godina (po 25 osoba). Među njima su bili samo oni koji su svog oca smatrali najomiljenijom i najpoštovanijom osobom. Svi su morali da procene performanse svog oca i najboljeg druga u fizičkim vežbama. 20 adolescenata iz jedne grupe i 19 iz druge grupe je bolje ocijenilo šanse svojih vršnjaka. U stvarnim poređenjima, rezultat je bio suprotan. Ispostavilo se da iza ponovne procjene rezultata vršnjaka stoji nesvjesno, ali naglo povećano samopoštovanje: tinejdžer želi da se potvrdi i prestigne svog oca.

U adolescenciji je važna svijest o vlastitoj individualnosti, jedinstvenosti i različitosti. Vodeći motiv ponašanja je želja da se učvrste u grupi vršnjaka, da steknu autoritet, poštovanje i pažnju drugova. Za njega su posebno važne situacije povezane sa stresom i rizikom. Predmet njegove stalne pažnje su takve osobine karaktera kao što su svrhovitost, odlučnost, izdržljivost. Kako bi otkrio ove kvalitete u sebi, često izaziva stresne situacije, sukobe, zaoštrava rasprave oštrim napadima, pretjeranom direktnošću.

Roditelji svoju djecu doživljavaju kao produžetke sebe. Želja da postignu ono što nisu uspjeli. Najčešće se to dešava na podsvjesnom nivou, izolovano od želje samog djeteta. Smatrajući svoju djecu nesavršenom i nesvjesnom, smatraju da samo roditelj daje pravo da im (djete) odredi dalju sudbinu.

Često se zaboravlja da su motivacije roditelja i djece različite.

Ako su adolescenti na prvom mjestu definicija njihovog mjesta u društvu i položaja okoline, onda je za roditelje glavna motivacija sigurnost i materijalno blagostanje.

Tinejdžer živi u porodici i porodica je za njega, naravno, sredstvo sigurnosti i materijalnog blagostanja. Dakle, ovi motivi ga baš i ne uzbuđuju, ne mogu biti dominantni motivi dok se osoba ne osamostali.

S druge strane, roditelji su već prošli period formiranja i samopotvrđivanja u životu, ali teškoće pokušavaju da zaštite svoju djecu od njih. Istovremeno, zaboravljajući da čovjek ne može učiti samo iz pozitivnog. Da bi „znao šta je dobro, a šta loše“, tinejdžer mora sve to da prođe kroz sebe. Uloga roditelja u ovom procesu je da spreče dete da napravi fatalne i nepopravljive greške, ublaže i ne dovedu proces spoznaje života do krajnjih granica.

Drugi problem u odnosu djece i roditelja je promjena životnih uslova i preovlađujućih vrijednosti. Život se mijenja, moda se mijenja, ali način života čovjeka se ne mijenja. Sa porastom tehnološkog napretka, proces promjene načina života se mijenja brže nego što čovjek ima vremena da mu se prilagodi. Na primjer, prije trideset godina glavna duhovna hrana bile su knjige, pozorište, bioskop; prije dvadeset godina bioskop i televizija su postali dominantni; prije deset godina televizija i video su čvrsto istisnuli sve ostalo. Danas je video već inferioran u odnosu na internet i kompjutersku tehnologiju. Mlađa generacija danas preferira virtuelnu komunikaciju i virtuelno poznavanje svijeta od svega ostalog. Odmak od tradicionalnog načina života, zamjenom američkog stila, starije generacije doživljavaju krajnje negativno. U isto vrijeme, mlađa generacija nema priliku porediti, doživljava ga kao jedini pravi stil i prilagođava se svojim životnim vrijednostima.

Osim toga, treba se suočiti s takvim problemom kao što je ubrzanje - to je ubrzanje biološkog sazrijevanja. Današnji 16-17 godišnjaci po pubertetu odgovaraju 19-20 godišnjacima sedamdesetih. Suočeni sa akceleratorom koji je glavom i ramenima iznad svojih roditelja, odrasli ponekad ne shvaćaju da su oni, u stvari, još uvijek dijete i da bi trebali biti podvrgnuti odgovarajućim zahtjevima. Istovremeno, mladi započinju samostalan život mnogo kasnije od svojih vršnjaka.

Kako napominje B.G. Ananiev, početak zrelosti ličnosti kao pojedinca (fizička zrelost) i ličnosti (građanska zrelost) ne poklapaju se vremenski. Samosvijest, koja se prije 40-50 godina razvijala do 17-19 godina, sada se formira do 23-25 ​​godina. Dugi interval učenja neke mladiće dovodi do neodgovornog infantilizma. Teško je ući u fazu vlastitog radnog vijeka, dugo ostaju uzdržavani od roditelja. 4 osjećaj posjedovanja dobara koja se ne zarađuju samostalno, već dobijaju od roditelja, može otupiti ambiciju i dovesti do infantilizma i zavisnosti.

Ne treba zaboraviti da čovjek postaje zreo tek kada je odgovoran za sebe i druge.

Konfliktne situacije između djece i roditelja nisu karakteristika nijednog perioda. Ovaj problem je postojao kroz razvoj čovječanstva (biblijska priča "povratak izgubljenog sina" i drugi primjeri istorije), on postoji ne samo na subjektivnom, već i na objektivnom nivou (nezavisno od osobina osobe). ). Još jedno pitanje: Kako riješiti ovaj problem? Gustina problema je u tome što, imajući greške u životnom iskustvu i želju za rešenjem, dolazi sa obe strane, jer u ovoj situaciji nije važno biti u pravu i braniti svoj stav, već pronaći zajedničke prihvatljive kriterijume.

Današnja djeca će biti roditelji i imat će isti problem sa svojom djecom koji sada imaju sa svojim roditeljima. Važno je ne zaboraviti te osjećaje i one emocije koje sada proživljavaju u vidu nerazumijevanja najbližih ljudi na svijetu – roditelja.

Jedinstvenost porodičnih odnosa određuje ne samo specifičnosti nastanka i toka sukoba u porodici, već na poseban način utiče na socijalno i mentalno zdravlje svih njenih članova. Porodični sukobi su sukob između članova porodice zasnovan na sukobu suprotstavljenih motiva i stavova. Vjeruje se da je efikasna bračna interakcija određena dinamičkom ravnotežom koncepata "MI" i "ja". Ravnoteža je zaista dinamična, jer u svakom trenutku postoji naglasak samo na jednom od dva koncepta. Sa prejakim razvojem komponente „MI“, uvijek postoji opasnost od inhibicije ličnog rasta jednog od supružnika (a ponekad i oboje). Ako je "ja" komponenta visoko razvijena, javljaju se preduslovi za nejedinstvo i ogorčenost.

Jasno je da se čitav kompleks odnosa i problema koji nastaju u braku ne može svesti samo na prisustvo ili odsustvo sebičnosti. Sve je mnogo komplikovanije. Koja je specifičnost porodičnih odnosa? Zašto imaju sukobe?

Porodični odnosi su regulisani društvom i propisani su zakonom u Porodičnom zakoniku Ruske Federacije. Ali često se koriste koncepti "Brak, supružnici, odgovornost, dug, razvod, zajednički stečena imovina, itd." ne poklapaju se uvijek sa stavovima jednog ili oba supružnika.

Porodični odnosi su zasnovani na obavezama jedni prema drugima, prema sebi i prema društvu. Svaki od supružnika može na različite načine razumjeti svoje obaveze ili obaveze partnera, zanemariti ih, prisiliti drugog partnera da se povinuje i sl. Često brak postaje platforma za međusobno manipulisanje i zamjenu zajedničkih ciljeva ličnim.

Porodični odnosi se u većini slučajeva formiraju na osnovu iskustva roditeljske porodice svakog od supružnika (koje je ponekad veoma teško spojiti u jedinstveno razumevanje), a izuzetno retko na osnovu zrelih ideja i realnih želja svakog od supružnika. partnera. To postaje razlog za porodične sukobe.

1) ciljno orijentisan (češće na poslu)

2) Objektivno, nesvrhovito (postoji objekat, ali ne kroz ciljeve)

3) Subjektivna svrsishodna

4) Subjektivna nesvrha (porodica, najgore riješeno)

Klasifikacija sukoba može se proširiti isticanjem drugih vrsta sukoba iz različitih razloga:

1. Po sferama života ljudi: domaćinstvo; porodica; rad; vojni; obrazovno-pedagoški, itd.

2. Po prirodi objekata oko kojih nastaju sukobi: resurs; status-uloga; sociokulturni; ideološki, itd.

3. Prema pravcu uticaja i raspodeli ovlašćenja:

sukobi "vertikalno" (šef - podređeni, viša organizacija - niža organizacija);

sukobi "horizontalno" (između lidera istog ranga, između kolega).

Osim toga, postoje i konflikti: eksplicitni i latentni; konstruktivni i destruktivni; kratkoročni i dugoročni; realno i nerealno; lokalne, regionalne i međunarodne, itd.

Međutim, nijedna klasifikacija sukoba ne može se smatrati potpunom i stoga je relativna i uslovna. Glavna svrha svake klasifikacije je da pomogne u objašnjavanju sukoba i pronalaženju adekvatnih načina za njegovo rješavanje ili sprječavanje.

Klasifikacija sukoba:

1) dinamičan

U latentnoj fazi (s obzirom na glavnu osnovu svih preduslova za konfliktne akcije i u nedostatku razrešenja kontradikcije, konflikt prelazi u otvorenu fazu

U otvorenoj je fazi (blokiranje, tako što neprijatelj postiže svoje ciljeve i aktivira postizanje svojih ciljeva)

U fazi završetka (odnosno, sukob ulazi u fazu ublažavanja konfliktne napetosti između strana), ova faza nastaje tokom transformacije objektivnih faktora. Što je dovelo do sukoba ili tokom transformacije psiholoških i subjektivnih slika konfliktne situacije.

Konflikt ne prolazi uvijek kroz sve 3 faze.

Struktura sukoba. Konflikt kao višedimenzionalni fenomen ima svoju strukturu. Ponekad se struktura posmatra kao uređaj, raspored elemenata. Što se tiče konflikta, ovakav pristup je neprihvatljiv, jer pored činjenice da se radi o sistemu, sukob je i proces. stoga se struktura konflikta shvata kao skup stabilnih karika konflikta, koji obezbeđuju njegovu celovitost, identitet samom sebi, različitost od drugih pojava društvenog života, bez kojih on ne može postojati kao dinamički međusobno povezan integralni sistem i proces.

Svaka konfliktna situacija ima objektivan sadržaj i subjektivno značenje. Razmotrimo ih detaljnije. Počnimo sa objektivan sadržaj sukoba.

1. Učesnici u sukobu. U svakom društvenom sukobu, bilo međuljudskom ili međudržavnom, glavni akteri su ljudi. U sukobu mogu nastupati kao pojedinci (porodični sukob), kao službenici (vertikalni sukob) ili kao pravni subjekti (predstavnici institucija i organizacija). U svom radu svakako treba da istaknete svoj pravni status, jer će u ovom slučaju sve radnje koje se poduzimaju u odnosu na Vas ujedno biti radnje koje se poduzimaju u odnosu na organizaciju koju predstavljate. Povećavaju se šanse za dobijanje podrške i zaštite. Osim toga, učesnici sukoba mogu formirati različite grupe i društvene grupe do entiteta kao što je država.

Stepen učešća u sukobu može biti različit: od direktnog suprotstavljanja do indirektnog uticaja na tok sukoba. Na osnovu toga razlikuju: glavne učesnike u sukobu; grupe za podršku; ostali učesnici.

glavni učesnici u sukobu. Često se nazivaju strankama ili suprotstavljenim snagama. To su subjekti sukoba koji direktno izvode aktivne (ofanzivne ili defanzivne) akcije jedni protiv drugih. Neki autori uvode takav pojam kao "protivnik", što na latinskom znači prigovarač, protivnik u sporu.

Suprotstavljene strane su ključna karika u svakom sukobu. Kada jedna od strana napusti sukob, on prestaje. Ako se u međuljudskom sukobu jedan od učesnika zamijeni novim, tada se sukob mijenja, počinje novi sukob. To je zato što se interesi i često u sukobu može izdvojiti strana koja je prva započela radnje sukoba. Ona se naziva inicijatorom sukoba. Međutim, u dugotrajnim međugrupnim sukobima može biti teško odrediti inicijatora. Mnogi od ovih sukoba imaju dugu istoriju, pa je teško imenovati korak koji je izazvao sukob.

Često se takva karakteristika protivnika razlikuje kao njegov rang, odnosno nivo sposobnosti protivnika da ostvari svoje ciljeve u sukobu, "snaga", izražena u složenosti i uticaju njegove strukture i veza, njegove fizičke, društvene, materijalne i intelektualne sposobnosti, znanja. Vještine i sposobnosti, njegovo društveno iskustvo interakcije sukoba. To je širina njegovih društvenih veza, razmjer javne i grupne podrške.

Redovi protivnika također se razlikuju po prisutnosti i veličini njihovih destruktivnih potencijala - fizičke snage, oružja itd.

Analizirajući mogućnosti svog ponašanja u predstojećem sukobu, rangirajte sebe i protivnika prema navedenim karakteristikama. Tokom sukoba, pokušajte izbjeći one strategije koje će pomoći vašem protivniku da realizuje one strane u kojima vas prestiže.

Grupe za podršku. Gotovo uvijek u svakom sukobu iza protivnika stoje snage koje mogu predstavljati pojedinci, grupe itd. Bilo aktivnim djelovanjem, bilo svojim prisustvom, tihom podrškom, oni mogu radikalno utjecati na razvoj sukoba, njegov ishod. Čak i ako uzmemo u obzir da se pojedinačni incidenti tokom sukoba mogu odvijati i bez svjedoka, ishod sukoba je u velikoj mjeri određen njihovim postojanjem.

Ostali učesnici su subjekti koji imaju epizodičan uticaj na tok i rezultate sukoba. To su podstrekači i organizatori, posrednici (posrednici, sudije).

2. Predmet sukoba. Kao što smo ranije napomenuli, srž svakog sukoba je kontradikcija. Odražava sukob interesa i ciljeva stranaka. Borba koja se vodi u sukobu odražava želju strana da ovu kontradikciju riješe, po pravilu, u svoju korist. U toku sukoba, borba može izblijediti i intenzivirati se. U istoj mjeri, kontradikcija blijedi i izoštrava se. Međutim, problem konflikta ostaje nepromijenjen sve dok se kontradikcija ne riješi.

U većini slučajeva, suština kontradikcije u sukobu nije vidljiva, ne leži na površini. Učesnici u sukobu operišu takvim konceptom kao subjektom sukoba. Predmet sukoba je objektivno postojeći ili imaginarni problem koji služi kao osnova sukoba. Ovo je kontradikcija, zbog koje i radi koje strane ulaze u sukob.

3. Predmet sukoba. Nije uvijek moguće odmah razlikovati u svakom slučaju. Objekt je srž problema. Predmet sukoba može biti materijalna (resurs), društvena (moć) ili duhovna (ideja, norma, princip) vrijednost koju oba protivnika nastoje posjedovati ili koristiti.

Predmet sukoba može biti djeljiv i nedjeljiv. Uslov za sukob je tvrdnja barem jedne od strana na nedjeljivost objekta, želja da se on smatra nedjeljivim, da ga u potpunosti posjeduje. Takvo razumijevanje otvara širi spektar mogućnosti za rješavanje konflikta, tj. Za konstruktivno rješenje sukoba potrebno je promijeniti ne samo njegove objektivne komponente, već i subjektivne.

4.Mikro i makro okruženje- uslove pod kojima učesnici rade. Mikrookruženje je neposredno okruženje stranaka. Makrookruženje – društvene grupe čiji je predstavnik stranka i čije je kvalitete naslijedila.

Pored objektivnih komponenti konflikta, postoje i subjektivne komponente – aspiracije strana, strategije i taktike njihovog ponašanja, kao i njihova percepcija konfliktne situacije, tj. one informacione modele sukoba koje svaka od strana ima i u skladu sa kojima protivnici organizuju svoje ponašanje u sukobu.

1. Motivi stranaka- to su podsticaji za ulazak u sukob povezan sa zadovoljavanjem potreba protivnika, skup spoljašnjih i unutrašnjih uslova koji izazivaju konfliktnu aktivnost subjekta. U sukobu je često teško prepoznati motive protivnika, jer ih oni u većini slučajeva skrivaju, otvoreno iznoseći motivaciju koja se razlikuje od pravih motiva.

2.Konfliktno ponašanje sastoji se od suprotno usmerenih akcija protivnika. Ove radnje sprovode procese skrivene od spoljašnje percepcije u mentalnoj, emocionalnoj i voljnoj sferi protivnika. Smjenjivanje međusobnih reakcija u cilju ostvarivanja interesa svake strane i ograničavanja interesa protivnika čini vidljivu društvenu realnost sukoba.

Ponašanje u sukobu ima svoje principe, strategiju i taktiku. Među glavnim principima ističu se: koncentracija snaga, koordinacija snaga, udar na najranjiviju tačku u neprijateljskom raspoloženju, štednja snaga i vremena.

Strategija ponašanja u konfliktu smatra se orijentacijom pojedinca u odnosu na konflikt, postavljanjem na određene oblike ponašanja u konfliktnoj situaciji. Odabir strategija zasniva se na konceptu "polja sile" motivacije lidera usmjerenog ili na proizvodnju ili na osobu, proizvođača. Prva "linija sile" vodi do najvećeg mogućeg obima profita i smatra se asertivnošću. Drugi je usmjeren na osobu, na obezbjeđivanje da uslovi rada u najvećoj mjeri zadovolje njegove potrebe i zahtjeve. Smatra se kooperativnim. 5 strategija se izdvaja.

Rivalstvo- sastoji se u nametanju drugoj strani željenog rješenja.

Saradnja- omogućava traženje rješenja koje bi zadovoljilo obje strane.

Kompromis- uključuje međusobne ustupke u nečem važnom i fundamentalnom za svaku stranu.

fixture- zasniva se na snižavanju svojih aspiracija i prihvatanju protivničkih pozicija.

At izbjegavanje- učesnik je u konfliktnoj situaciji, ali bez ikakvih aktivnih akcija za njegovo rješavanje.

U pravilu se u sukobu koriste kombinacije strategija, ponekad jedna od njih dominira. Na primjer, u značajnom dijelu vertikalnih sukoba, ovisno o promjenama situacije, protivnici mijenjaju strategiju ponašanja, a podređeni to čine jedan i po puta češće od vođa - 71% odnosno 46%.

Rivalstvo je najčešće korišćena strategija: protivnici pokušavaju da sprovedu ovu metodu za postizanje svog cilja u više od 90% sukoba, a saradnja - samo u 2-3% situacija.

Strategije u sukobu se provode kroz različite taktike.

Taktike hvatanja i zadržavanje predmeta sukoba. Koristi se u sukobima u kojima je objekt materijal.

Taktike fizičkog nasilja(oštećenje). Takve tehnike se koriste kao uništavanje materijalnih vrijednosti, fizički udar, nanošenje tjelesnih ozljeda, blokiranje tuđe aktivnosti, nanošenje boli itd.

Taktike psihičkog nasilja(oštećenje) izaziva ozlojeđenost protivnika, vrijeđa samopoštovanje, dostojanstvo i čast. Njegove manifestacije: uvreda, grubost, uvredljivi gestovi, negativna lična procena, diskriminatorne mere, klevete, dezinformacije, prevara, ponižavanje, stroga kontrola ponašanja i aktivnosti, diktira u međuljudskim odnosima. Često (više od 40%) se koristi u međuljudskim sukobima.

taktika pritiska. Raspon tehnika obuhvata iznošenje zahteva, uputstava, naređenja, pretnji, do ultimatuma, izvođenje kompromitujućih dokaza, ucene. U sukobima, vertikalno se koristi u dva od tri slučaja.

Taktika demonstrativnih akcija. Koristi se da privuče pažnju drugih na njihovu osobu. To mogu biti javne izjave i pritužbe na zdravstveno stanje, odsustvo s posla, namjerno neuspjeli pokušaj samoubistva, neopozive obaveze (neograničeni štrajkovi glađu, blokada željezničkih pruga, autoputeva, korištenje transparenta, plakata, slogana i sl.).

Validacija- uticanje na protivnika uz pomoć kazne, povećanje obima posla, izricanje zabrane, uspostavljanje blokada, neispunjavanje naredbi pod bilo kojim izgovorom, otvoreno odbijanje postupanja.

Koaliciona taktika. Cilj je ojačati svoj rang u sukobu. Izražava se u formiranju sindikata, povećanju grupe podrške na račun čelnika, javnosti, prijatelja, rodbine, apelima medijima, raznim autoritetima. Koristi se u više od jedne trećine sukoba.

Taktika fiksiranja pozicije- najčešće korišćene taktike (80% sukoba). Zasnovano na korištenju činjenica, logike koja potkrepljuje vaš stav. To su uvjeravanja, molbe, kritike, prijedlozi itd.

Friendliness Tactics. Uključuje korektan tretman, isticanje opšteg, pokazivanje spremnosti za rješavanje problema, iznošenje potrebnih informacija, nuđenje pomoći, pružanje usluge, izvinjenje, ohrabrenje.

Taktika dogovora predviđa međusobnu razmjenu koristi, obećanja, ustupaka, izvinjenja.

Taktike su tvrde, neutralne i meke. u sukobima, promjena taktike obično ide sa meke na tvrdu.

3. Informacijski modeli konfliktne situacije. Na drugi način, ova komponenta konfliktne situacije se naziva percepcijom sukoba od strane protivnika.

Stepen usklađenosti slike konfliktne situacije sa stvarnošću može biti različit. Na osnovu toga razlikuju se četiri slučaja.

Konfliktna situacija objektivno postoji, ali se ne realizuje, ne percipira je učesnici. Ne postoji konflikt kao socio-psihološki fenomen.

Objektivna konfliktna situacija postoji i strane situaciju doživljavaju kao konflikt, ali sa određenim značajnim odstupanjima od stvarnosti (slučaj neadekvatno percipiranog sukoba).

Ne postoji objektivna konfliktna situacija, ali se ipak stav stranaka pogrešno percipira kao sukob (slučaj lažnog sukoba).

Konfliktna situacija objektivno postoji i adekvatno je percipiraju učesnici u smislu ključnih karakteristika. Takav slučaj se može nazvati adekvatno percipiranim sukobom.

Tipično, konfliktnu situaciju karakteriše značajan stepen distorzije i neizvjesnosti. Dakle, upravo ta "neizvjesnost" ishoda je neophodan uslov za nastanak sukoba, jer samo u tom slučaju u sukob mogu ući oni učesnici koji su od samog početka osuđeni na poraz.

Kod neutralne interakcije situacija komunikacije se po pravilu percipira adekvatno. Naravno, postoji određeno izobličenje i gubitak informacija kako u toku komunikacije tako i kao rezultat specifičnosti društvene percepcije, kao što je već spomenuto kada se razmatra geneza sukoba. Ovo je sasvim prirodno, jer informacija nije bezlična, već ima lično značenje. Međutim, u konfliktnoj situaciji percepcija doživljava posebne promjene - povećava se stepen subjektivnosti percepcije.

Stepen izobličenja konfliktne situacije nije konstantna vrijednost. To mogu biti manja odstupanja, na primjer, u kratkoročnim sukobima. Međutim, istraživanja društveno obećavajućih procesa u teškim situacijama interakcije pokazuju da distorzije u percepciji situacije mogu dostići značajne razmjere.

Razmotrimo u čemu se sastoji iskrivljavanje konfliktne situacije.

a) Distorzija konfliktne situacije uopšte. U sukobu je iskrivljena percepcija ne samo pojedinačnih elemenata sukoba, već i konfliktne situacije u cjelini.

Konfliktna situacija je pojednostavljena, teške ili nejasne tačke se odbacuju, propuštaju, ne analiziraju.

Postoji šematizacija konfliktne situacije. Ističu se samo neke od glavnih veza i odnosa.

Smanjuje se perspektiva percepcije situacije. Prednost se daje principu "ovdje" i "sada". Posljedice se obično ne proračunavaju.

Percepcija situacije javlja se u polarnim procjenama - "bijelo i crno". Polutonovi se rijetko koriste.

Dolazi do filtriranja informacija i tumačenja u pravcu koji odgovara predrasudama.

b) Distorzija percepcije motiva ponašanja u sukobu.

A. Vlastita motivacija. Po pravilu, društveno odobreni motivi se pripisuju sebi (borba za uspostavljanje pravde, zaštita časti i dostojanstva, zaštita demokratije, ustavnog poretka itd.). Vlastite misli se ocjenjuju kao plemenite, ciljevi - kao uzvišena i stoga dostojna implementacije. Protivnik prirodno dolazi do zaključka da je u pravu.

B. Motivi protivnika. Ocjenjuju se kao podli i niski (želja za karijerizmom, bogaćenjem, podstrekivanjem višeg šefa, laskanjem i sl.) Ako je perceptor primoran, zbog nesumnjivih dokaza, da fiksira pozitivne motive, tada nastaju greške u procjeni motiva. „Da“, tvrdi učesnik u sukobu, „možda je protivnik na neki način u pravu, ali pogledajte kako se ponaša!“ Slijedi detaljna analiza težnji njegovog protivnika, koje su suprotne općeprihvaćenim normama.

v) Distorzija percepcije radnje, izjava, djela.

A. Sopstvena pozicija. Obično je fiksirana normativna valjanost nečijeg stava, njegova svrsishodnost.

Ciljna komponenta se smatra u skladu sa "U pravu sam, pa moram pobijediti!".

Operativna komponenta se može percipirati na sljedeće načine:

radim sve kako treba;

Primoran sam na to;

nemoguće je drugačije u ovoj situaciji;

on je sam kriv što moram ovako da se ponašam;

svi to rade.

B. Položaj protivnika. Smatra se pogrešnim, nedokazanim, normativno nepodržanim. Stoga je jedini mogući cilj protivnika, koji se može prepoznati i odobriti, „mora da prizna, mora da izgubi“.

Operativna komponenta se percipira u sljedećim tumačenjima:

to su podla djela, to su udarci ispod pojasa;

on radi samo ono što je na moju štetu;

on to radi namerno.

G) Distorzija percepcije ličnih kvaliteta.

A. Percepcija sebe. Obično se ističu pozitivne atraktivne karakteristike. Oni se propagiraju između ostalih, uključujući i među protivnikom. Komentari, spominjanje bilo kakvih sumnjivih i štetnih osobina neke osobe se zanemaruju i ne prihvaćaju. Isticanje samo pozitivnog u sebi omogućava da se iznese postulat „dobri ljudi čine dobra djela“.

B. Ličnost protivnika. Dolazi do povećanja i hiperbolizacije negativnih kvaliteta. Pozitivno se zanemaruje.

Zanimljiva procjena težnji protivničke strane. Istraživanja su pokazala da je samo 12% učesnika sukoba izrazilo mišljenje da je suprotna strana spremna na saradnju; 74% smatra da su sami tražili saradnju.

Dakle, izobličenje percepcije ličnosti protivnika ide po formuli „slika neprijatelja“ sa svim svojim karakterističnim karakteristikama, koje su kombinacija istinitih i iluzornih kvaliteta. Znakovi da se u vašem umu formirala slika o neprijatelju, znakovi koji bi vas trebali upozoriti i navesti da sumnjate u vlastitu objektivnost, su: nepovjerenje, okrivljavanje neprijatelja, negativna očekivanja, poistovjećivanje protivnika sa zlom, deindividualizacija, odbijanje suosjećanja sa protivnikom. Posljednja tri svojstva posebno su otkrivajuća.

Pokušavajući da odredite sopstveni stepen distorzije situacije ili izobličenja njenog protivnika, možete se osloniti na determinante koje stvaraju i povećavaju stepen izobličenja konfliktne situacije.

* Stanje stresa obično sužava i komplikuje razmišljanje, pojednostavljuje percepciju.

* Visok nivo negativnih emocija dovodi do oštrog izobličenja

* Što je niži nivo svesti učesnika jedni o drugima, to osoba više upotpunjuje, na osnovu već stvorene slike neprijatelja.

* Pojedinci sa niskim kognitivnim razvojem situaciju procjenjuju površno, procjene su im ekstremne.

* Nemogućnost predviđanja posljedica dovodi do iskrivljavanja situacije u 85% sukoba

* Povećanje važnosti motiva i potreba uključenih u sukob dovodi do povećanja distorzije.

* Dominacija "agresivnog koncepta okruženja" u umu protivnika predodređuje pogrešnu percepciju sukoba.

* Negativan stav prema protivniku, formiran u predkonfliktnoj fazi, doprinosi distorziji.

* Ograničeno vrijeme, ubrzani tok sukoba iskrivljuje percepciju.

PITANJE 8 i 10

Problem odnosa između menadžera i podređenih je relevantan za savremenu nauku i praksu. Fokus je na pitanjima efikasnosti upravljanja, stila rukovođenja, autoriteta lidera, optimizacije socio-psihološke klime u timu. Sve one zavise od optimizacije odnosa u vezi „menadžer-podređeni“, tj. od vertikalnih sukoba.
Među uzrocima sukoba u odnosima između menadžera i podređenih izdvajaju se objektivni i subjektivni. Objektivni razlozi uključuju: podređenost odnosa, visok intenzitet interakcije, neuravnoteženost radnog mjesta, neusklađenost veza između radnih mjesta u organizaciji, složenost socijalne i profesionalne adaptacije, nedovoljnu snabdijevanje svime što je potrebno za implementaciju menadžerske odluke. Menadžerski i lični preduslovi čine subjektivne uzroke sukoba „vertikalno“.
Razlozi menadžmenta: nerazumne, neoptimalne i pogrešne odluke menadžmenta; prekomjerno starateljstvo i kontrola podređenih od strane rukovodstva; nedovoljna stručna obučenost menadžera; nizak prestiž rada srednjih i nižih menadžera; neravnomjerna raspodjela opterećenja među podređenima; kršenja u sistemu podsticaja rada.
Lični razlozi: niska kultura komunikacije, nepristojnost; nepošteno obavljanje svojih dužnosti od strane podređenih; želja vođe da potvrdi svoj autoritet po svaku cijenu; izbor neefikasnog stila vođenja od strane šefa; negativan stav vođe u odnosu na podređene i obrnuto; napeti odnosi između menadžera i podređenih; psihološke karakteristike učesnika u interakciji (pojačana agresivnost, emocionalna nestabilnost, anksioznost, visoko samopoštovanje, akcentuacije karaktera itd.).
Uslovi za prevenciju vertikalnih sukoba. Praksa pokazuje da sljedeći uvjeti doprinose interakciji lidera bez sukoba sa podređenima:
- psihološki odabir stručnjaka u organizaciji;
- podsticanje motivacije za savjestan rad;
- pravednost i javnost u organizaciji svakodnevnih aktivnosti tima;
- vodeći računa o interesima svih lica na koja se odluka upravljanja odnosi;
- blagovremeno informisanje ljudi o važnim pitanjima za njih;
- otklanjanje socio-psihološke napetosti kroz zajedničku rekreaciju, uključujući i učešće članova porodice;
- organizacija radne interakcije prema vrsti "saradnje";
- optimizacija radnog vremena rukovodilaca i izvođača;
- smanjenje zavisnosti zaposlenog od menadžera;
- podsticanje inicijative, obezbeđivanje izgleda za rast;
- pravedna raspodjela posla među podređenima.
U svakodnevnom životu nije uvijek moguće spriječiti sukobe „vertikalno“. Važno je da vođa zna šta doprinosi konstruktivnom rješavanju sukoba sa podređenima.
1. Vođa treba da zainteresuje podređenog za rješenje konflikta koje predlaže. Motivaciju ponašanja podređenog možete promijeniti na različite načine - od objašnjavanja nekorektnosti njegove pozicije do nuđenja određenih ustupaka ako vođa u nečemu griješi.
2. Argumentirajte svoje zahtjeve u sukobu. Upornost u zahtjevima

Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije

Federalna državna budžetska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja

"Omski državni tehnički univerzitet"

Odjeljenje za ekonomiju i organizaciju rada

SAŽETAK DISCIPLINE

"EKONOMIJA I SOCIOLOGIJA RADA"

"Radni sukobi u preduzeću i načini za njihovo rješavanje"

Završio: student gr. VPb-112

Varaksina O.N.

Uvod

1. Sukobi u preduzeću

Zaključak

Bibliografska lista

nagrada za upravljanje konfliktima

Uvod

"Konflikt" je latinska riječ koja znači sudar. U menadžmentu se konflikt shvaća kao privremena emocionalna promjena raspoloženja u vezi s primanjem ili neprimanjem informacije, koja uzrokuje određenu ideju o objektu interesa, što dovodi do neslaganja između pojedinaca, grupa i kršenja. normativnih aktivnosti ovih pojedinaca ili grupa. Istovremeno, iste informacije kod različitih ljudi izazivaju različitu reakciju, stvarajući ili ne generirajući konflikt.

Konflikt je određen činjenicom da svjesno ponašanje jedne od strana (pojedinca, grupe ili organizacije) izaziva poremećaj u interesu druge strane, što dovodi do njenog protivljenja. Kao rezultat, nastaju negativne posljedice u zajedničkim aktivnostima.

Poslednjih godina javni život naše zemlje karakteriše značajan porast političkih i društvenih tenzija, zaoštravanje kontradikcija koje eksplodiraju u oštre sukobe na svim nivoima društvene strukture.

Potreba za fundamentalnom analizom sistema ekonomskih i društvenih suprotnosti i društveno-radnih odnosa proizvodnih subjekata na nivou preduzeća, proučavanjem obrazaca nastanka, toka i rešavanja radnih sukoba, a posebno njihovih ekstremnih oblika - štrajkovi, identifikacija rezervi socijalnog partnerstva u ograničavanju i prevazilaženju njihovih negativnih posljedica određuju relevantnost teme.

Svrha ovog rada je proučavanje sukoba i pregovora kao načina rješavanja konfliktnih situacija. Osnovni ciljevi rada su: proučavanje sukoba, njihovih vrsta, faza i metoda njihove prevencije i načina rješavanja.

1. Sukobi u preduzeću

Konflikt je vrlo složen i psihološki fenomen, čiji uspjeh u proučavanju uvelike ovisi o kvaliteti polaznih metodoloških i teorijskih premisa, korištenih metoda.

U socijalnoj psihologiji postoji multivarijantna klasifikacija konflikata u zavisnosti od kriterijuma koji se uzimaju kao osnova.

U odnosu na zasebnu temu, sukobi su unutrašnji i eksterni. Prvi uključuju intrapersonalne sukobe; do druge - interpersonalne, između pojedinca i grupe i međugrupe. Sve vrste sukoba su usko povezane.

Dakle, intrapersonalni sukob može uzrokovati da se osoba ponaša agresivno prema drugima i time izazove međuljudski sukob.

U pogledu organizacionih nivoa kojima stranke pripadaju, sukobi se mogu podijeliti na horizontalnu i vertikalnu komponentu. Prvi tip se može pripisati sukobu između pojedinih oblasti aktivnosti u organizaciji. Drugi tip uključuje sukobe između različitih nivoa hijerarhije.

Prema sferi nastanka i razvoja, sukobi se mogu podijeliti na poslovne, vezane za službene aktivnosti osobe, obavljanje službenih dužnosti i lične, koje utiču na neformalne odnose.

Prema raspodjeli gubitaka i dobiti između strana, sukobi se dijele na simetrične i asimetrične. U prvom slučaju, oni su raspoređeni jednako; u drugom, neki dobijaju ili gube znatno više od drugih.

Iako konflikt još nije „zreo“, on je skriven, što otežava njegovo upravljanje ili rješavanje. U suprotnom, sukob se smatra otvorenim. Otvoreni sukob je pod kontrolom menadžmenta, pa je manje opasan za organizaciju, dok skriveni konflikt tiho podriva njene temelje, iako se spolja može činiti da je sve u redu.

Skriveni sukobi se često razvijaju u obliku intriga, što se odnosi na nepošteno zbunjivanje vođa i kolega kako bi ih se natjeralo na određene radnje koje idu u korist pokretačima i štete onima protiv kojih je intriga usmjerena. Instrument intrige su iskrivljene informacije koje se šire preko "trećih strana", uz pomoć kojih se ljudi i njihovi postupci "ocrnjuju" ili "bijeli".

Konflikti mogu biti konstruktivni ili destruktivni po svojim posljedicama. Konstruktivni sukobi podrazumijevaju mogućnost racionalnih transformacija u organizaciji, uslijed čega se sam njihov objekt eliminira, pa joj stoga može biti od velike koristi, doprinijeti njenom razvoju. Ako sukob nema realnu osnovu, onda postaje destruktivan, jer prvo razara sistem odnosa među ljudima, a zatim unosi dezorganizaciju u tok proizvodnih procesa.

Dajemo kratak opis glavnih faza sukoba:

Nastaje konfliktna situacija (prva faza konflikta), tj. stanje stvari u kojem interesi strana objektivno dolaze u sukob, ali još uvijek nema otvorenog sukoba. Može nastati kako "na inicijativu" stranaka, tako i bez njihovog učešća, uključujući i prenošenje na njih "nasljedstvom";

Incident, koji je druga faza sukoba, može nastati namjerno ili slučajno zbog preovlađujućih okolnosti i biti objektivan i subjektivan, zasnovan na nesporazumu, tj. postoje samo u mašti stranaka;

Treća faza u razvoju sukoba je kriza i prekid odnosa između protivnika. Ova faza se pak sastoji od dvije faze - konstruktivne i destruktivne. U okviru konstruktivne faze ostaje mogućnost zajedničkih aktivnosti, iako u specifičnim oblicima. Dakle, protivnici se i dalje mogu staviti za pregovarački sto. U destruktivnoj fazi, nikakva saradnja više nije moguća: protivnici gube samokontrolu i moraju biti razdvojeni;

U četvrtoj fazi razvoja sukoba dolazi do njegovog završetka. Objektivni sukob prestaje prestankom postojanja svog predmeta, kako usled likvidacije (samolikvidacije), tako i zbog gubitka značaja za strane usled promenjenih okolnosti. Drugi način da se prekine takav sukob je da ostavite objekat sa jednim od protivnika dok eliminišete ostale. Ako se ni jedno ni drugo ne dogodi i sukob se oduži, tada počinju djelovati različiti psihološki mehanizmi koji objektivni sukob pretvaraju u subjektivni.

Glavne vrste sukoba, njihovi uzroci i metode rješavanja grupisani su u tabeli. jedan.

Tabela 1. Vrste sukoba, njihovi uzroci i metode za njihovo rješavanje

2. Metode i načini rješavanja sukoba

Objasnite zahtjeve posla. Jedna od najboljih tehnika upravljanja za sprečavanje disfunkcionalnih sukoba je razjašnjavanje rezultata koji se očekuju od svakog zaposlenika i odjela. Ovdje treba spomenuti parametre kao što su nivo rezultata koji treba postići, ko pruža i ko prima različite informacije, sistem ovlaštenja i odgovornosti, kao i jasno definisane politike, procedure i pravila. Štaviše, vođa pojašnjava sva ova pitanja ne za sebe, već tako da njegovi podređeni dobro razumiju šta se od njih očekuje i u kojoj situaciji.

Mehanizmi koordinacije i integracije. Drugi način upravljanja konfliktnom situacijom je korištenje mehanizma koordinacije. Jedan od najčešćih mehanizama je komandni lanac. Kao što su Weber i predstavnici administrativne škole davno primijetili, uspostavljanje hijerarhije autoriteta pojednostavljuje interakciju ljudi, donošenje odluka i tokove informacija unutar organizacije. Ako dva ili više podređenih imaju neslaganja oko nekog pitanja, sukob se može izbjeći kontaktiranjem njihovog zajedničkog šefa, pozivajući ga da donese odluku. Princip jedinstva komandovanja olakšava upotrebu hijerarhije za upravljanje konfliktnom situacijom, budući da podređeni savršeno dobro zna čije odluke treba da posluša.

U upravljanju konfliktima, alati za integraciju su vrlo korisni, kao što su hijerarhija upravljanja, korištenje usluga koje komuniciraju između funkcija, međufunkcionalni timovi, radne grupe i sastanci među odjelima. Istraživanja su pokazala da su organizacije koje su zadržale nivo integracije koji im je bio potreban bile efikasnije od onih koje nisu. Na primjer, kompanija u kojoj je došlo do sukoba međuzavisnih odjela - odjela prodaje i odjela proizvodnje - uspjela je riješiti problem stvaranjem posredničke službe koja koordinira obim narudžbi i prodaje. Ova usluga je bila veza između prodaje i proizvodnje i bavila se pitanjima kao što su prodajni zahtjevi, iskorištenost kapaciteta, cijene i rasporedi isporuke.

Sveobuhvatni ciljevi organizacije. Uspostavljanje kompleksnih ciljeva na nivou cijele kompanije je još jedan strukturalni metod za upravljanje strukturnom situacijom. Efikasna implementacija ovih ciljeva zahtijeva zajedničke napore dva ili više zaposlenika, grupa ili odjela. Ideja koja je ugrađena u ove više ciljeve usmjeriće napore svih učesnika na postizanje zajedničkog cilja. Na primjer, ako se tri smjene u proizvodnom odjelu sukobljavaju jedna s drugom, trebali biste formulirati ciljeve za svoj odjel, a ne za svaku smjenu pojedinačno. slično tome, postavljanje jasnih ciljeva za cijelu organizaciju također će ohrabriti šefove odjela da donose odluke koje su od koristi cijeloj organizaciji, a ne samo njihovoj vlastitoj funkcionalnoj oblasti. Predstavljanje najviših principa (vrednosti) organizacije otkriva sadržaj složenih ciljeva. Kompanija nastoji da smanji potencijal za konflikte postavljanjem sveobuhvatnih ciljeva za cijelu kompaniju kako bi se postigla veća koherentnost i učinak svih zaposlenih.

Struktura sistema nagrađivanja. Nagrade se mogu koristiti kao metoda upravljanja konfliktom utjecanjem na ponašanje ljudi kako bi se izbjegle disfunkcionalne posljedice. Ljude koji doprinose postizanju kompleksnih ciljeva cijele organizacije, pomažu drugim grupama u organizaciji i pokušavaju da na kompleksan način pristupe rješavanju problema, treba nagraditi pohvalom, bonusom, priznanjem ili unapređenjem. Jednako je važno da sistem nagrađivanja ne podstiče nekonstruktivno ponašanje pojedinaca ili grupa.

Na primjer, ako se menadžeri prodaje nagrađuju isključivo na osnovu povećanja obima prodane robe, to može biti u suprotnosti s namjeravanim nivoom profita. Rukovodioci ovih odjela mogu povećati prodaju nepotrebno nudeći više popusta i na taj način sniziti prosječnu dobit kompanije. ili može doći do sukoba između odjela prodaje i kreditnog odjela firme. Pokušavajući povećati prodaju, odjel prodaje možda neće ispuniti ograničenja koja je postavilo kreditno odjeljenje. To dovodi do smanjenja mogućnosti dobijanja kredita i, posljedično, do smanjenja kredibiliteta kreditnog odjela. U takvoj situaciji, kreditno odjeljenje može pogoršati konflikt tako što ne pristane na vanrednu transakciju i liši odjel prodaje odgovarajuće provizije.

Sistematska, koordinirana upotreba sistema nagrađivanja i nagrada za one koji doprinose postizanju korporativnih ciljeva, pomažući ljudima da shvate kako treba da postupe u konfliktnoj situaciji kako bi to bilo u skladu sa željama menadžmenta.

Načini rješavanja radnih sukoba:

1. Najvažniji mehanizam za mirno rješavanje radnih sukoba je kolektivni ugovor, sporazumi i ugovori koji sadrže prava i obaveze ugovornih strana, uključujući i u slučaju sukoba. Sama svrha kolektivnog ugovora, demokratska priroda procedure njegovog donošenja na skupštinama kolektiva, omogućavaju da se unaprijed otkriju uzroci mogućih radnih sukoba i navedu mjere za njihovo rješavanje.

Ako se radni kolektivi obavezuju da neće posezati za štrajkovima u periodu važenja ugovora i sporazuma, onda kolektivni ugovori postaju osnova pravnog mehanizma za regulisanje radnih sukoba.

2. Konfliktna pitanja između poslodavca i zaposlenog mogu razmatrati komisije za radne sporove ili narodni sudovi. Zaposleni ima pravo, zaobilazeći izabrani sindikalni organ, da se obrati sudu nakon razmatranja sukoba u komisiji za radne sporove.

3. Rad savjeta i konferencija radnih kolektiva, regiona i pojedinih industrija uz učešće predstavnika rukovodstva industrije ili vlade regiona doprinosi rješavanju radnih sukoba.

Zaključak

Konflikt se shvaća kao privremena emocionalna promjena raspoloženja u vezi s primanjem ili neprimanjem informacije, koja uzrokuje određenu predstavu o objektu interesa, što dovodi do neslaganja između pojedinaca, grupa i kršenja normativa. aktivnosti ovih pojedinaca ili grupa.

Upravljanje konfliktom je svjesna aktivnost u odnosu na njega, koju u svim fazama njegovog nastanka, razvoja i završetka sprovode strane u sukobu ili treća strana. Važno je ne blokirati razvoj kontradikcije, već nastojati da se ona riješi na nekonfliktan način.

Konflikte možete spriječiti promjenom stava prema problemskoj situaciji i ponašanju u njoj, kao i utjecajem na psihu i ponašanje protivnika. Glavne metode i tehnike za promjenu nečijeg ponašanja u situaciji prije sukoba uključuju: sposobnost utvrđivanja da je komunikacija postala predkonfliktna; želja za razumijevanjem pozicije protivnika; smanjenje agresivnosti; sposobnost procjene njihovog mentalnog stanja; spremnost za nekonfliktno rješavanje problema; sposobnost da se ne očekuje previše od drugih; iskreno interesovanje za komunikacijskog partnera; tolerancija na sukobe i smisao za humor.

Da bi se spriječili međuljudski sukobi, potrebno je evaluirati ono što je urađeno, a zatim ono što nije urađeno: evaluator mora dobro poznavati aktivnost; dati ocjenu o meritumu predmeta, a ne o formi; ocjenjivač treba da bude odgovoran za objektivnost procjene; identifikovati i saopštiti zaposlenima koji se procenjuju o uzrocima nedostataka; jasno formulisati nove ciljeve; inspirisati zaposlene na nova radna mesta.

Spisak korištenih izvora i literature

1. Antsupov A.Ya., Baklanovsky S.V. Konfliktologija u dijagramima i komentarima. - Sankt Peterburg: Peter, 2007. - 288 str.

2. Volkov B.S. Konfliktologija. - M.: Akademski projekat, 2008. - 400s.

3. Ivannikova N.N. Konflikti u organizaciji: vrste, svrha, metode upravljanja. - M.: Alfa-Press, 2007.- 216 str.

4. Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja osobljem. - M.: Infra-M, 2009. - 304 str.

5. Kilmashkina T.N. Konfliktologija: društveni sukobi. - M.: Unity-Dana, 2004. - 288 str.

6. Knyazev S.N. Menadžment: umjetnost, nauka, praksa. - M.: Armita, 2010. - 512 str.

7. Kozer L.A. Funkcije društvenog sukoba. // Američka sociološka misao - M., 2000. - str. 556.

8. Lukin Yu.F. Konfliktologija: upravljanje konfliktima. - M.: Akademski projekat, 2008. - 799 str.

9. Malyavin V.V. Umetnost upravljanja. - M.: AST, 2009. - 432 str.

10. Osipenko O.V. Sukobi u radu organa upravljanja akcionarskih društava. - M.: Statut, 2009. - 621 str.

11. Stepanov E.I. Moderna konfliktologija. Opšti pristupi modeliranju, praćenju i upravljanju društvenim sukobima. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća LKI, 2008. - 176 str.

12. Felau E.G. Konflikti na poslu. Kako ih prepoznati, riješiti, spriječiti. - M.: Omega-L, 2009. - 128 str.

13. Tsoi L.N. Praktična konfliktologija. - M., 2010. - 231 str.

14. Schwartz G. Upravljanje konfliktnim situacijama: dijagnostika, analiza i rješavanje konflikata. - M.: Izdavačka kuća Werner Regen, 2009. - 297 str.

15. Shipilov A.I., Antsupov A.Ya. Konfliktologija. - Sankt Peterburg: Peter, 2008. - 496 str.

Slični dokumenti

metoda rješavanja sukoba. Objasnite zahtjeve posla. Upotreba mehanizama koordinacije i integracije. Uspostavljanje integriranih ciljeva cijele kompanije. Korišćenje sistema nagrađivanja.

kontrolni rad, dodano 06.10.2006


Pojam i vrste sukoba. Glavni uzroci i posljedice sukoba, načini njihovog prevazilaženja. Glavne metode oslobađanja od stresa i načini prevencije. Analiza metoda za rješavanje i sprječavanje sukoba korištenih u preduzeću OOO "Indesit Rus".

seminarski rad, dodan 20.05.2015


Konfliktne interakcije u obavljanju službenih dužnosti. Proučavanje karakteristika međuljudskih konflikata u organizaciji i načina njihovog rješavanja. Uzroci neslaganja, izvori njihovog nastanka, priroda toka i faze kursa.

seminarski rad, dodan 25.04.2016


Opis metoda i strateških sredstava rješavanja konfliktnih situacija. Racionalno-intuitivni model savladavanja konfliktne situacije. Primjena strategija i metoda za razvoj modela ponašanja u konfliktnoj situaciji.

seminarski rad, dodan 05.07.2007


Priroda sukoba, njegove vrste, uzroci i posljedice. Mehanizam upravljanja konfliktima u preduzeću. Načini prevencije sukoba, interpersonalni stilovi i strukturalne metode za njihovo rješavanje. Unapređenje upravljanja konfliktima u vanrednom stanju "bagration".

seminarski rad, dodan 22.04.2010


Pojam, funkcije, klasifikacija i uzroci sukoba. Grupe radnika po posvećenosti sukobima. Organizacione, socio-kulturne, psihološke metode upravljanja. Analiza situacije, strukturalne metode i interpersonalni stilovi rješavanja sukoba.

seminarski rad, dodan 19.04.2011


Pojam, raznolikost, uzroci sukoba. Struktura toka sukoba. Metode i tehnike koje se koriste za rješavanje konfliktnih situacija. Rješavanje konfliktnih situacija. Ugostiteljstvo i hotelijerstvo, sukobi koji nastaju u ovoj oblasti.

teza, dodana 11.02.2009


Priroda nastanka i uzrok sukoba. Upravljanje konfliktima. Strukturalne metode, interpersonalni stilovi rješavanja sukoba. Glavne vrste konfliktnih situacija koje se dešavaju u CJSC "KTPK" i trenutni sistem njihove prevencije i rješavanja.

seminarski rad, dodan 09.11.2008


Proučavanje sukoba u organizaciji - suština, glavne faze, metode prevencije. Tipologija konflikata: unutrašnji (intrapersonalni) i eksterni (interpersonalni, između pojedinca i grupe i međugrupe). Razvoj strategije za rješavanje sukoba.

kontrolni rad, dodano 22.06.2010


Priroda sukoba, njihova tipologija, uzroci. Faze sukoba. Organizacione i ekonomske karakteristike JSC "MegaFon". Analiza konfliktnih situacija, prijedlozi za njihovo otklanjanje. Strukturalne i interpersonalne metode naseljavanja.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Hostirano na http://www.allbest.ru/

Nedržavna obrazovna institucija

visoko stručno obrazovanje

Baltička akademija za turizam i preduzetništvo

Specijalnost: odnosi s javnošću

TEST

o konfliktologiji

OSOBINE RADNIH KONFLIKTA I NAČINI NJIHOVOG RJEŠAVANJA

Izvršio: student dopisnog odsjeka

Kopylova O.S.

Provjerio: Mordashov S.V.

Sankt Peterburg 2012

1.1 Radni sukobi

Zaključak

Bibliografija

1. Suština i vrste radnih sukoba

1.1 Radni sukobi

Radni sukob je vrsta društvenog sukoba čiji su predmet radni odnosi i uslovi za njihovo ostvarivanje. Radni sukob se razlikuje od radnog spora. Radni sporovi obuhvataju sporove između zaposlenog (grupe zaposlenih) i poslodavca oko uslova rada. Radni sukob je širi pojam. Pored kolizije u oblasti radnih odnosa, često uključuje i sukob interesa. Na primjer, štrajkovi ili demonstracije mogu biti praćeni zahtjevima ne samo za većim platama, već i za poboljšanjem opskrbe hranom, a ponekad i političkim zahtjevima. Stoga se radni sukob može regulisati kako normama radnog zakonodavstva, tako i drugim pravnim i vanpravnim sredstvima. U zavisnosti od toga koje su strane uključene u borbu, mogu se izdvojiti međuljudski i međugrupni radni sukobi, kolektivni radni sukobi.

Termin "radni sukob" pojavio se u našem zakonodavstvu 1989. godine, kada je usvojen Zakon SSSR-a "O postupku rješavanja kolektivnih radnih sporova (sukoba)". Radni sukob se razlikuje od radnog spora. Radni sporovi obuhvataju sporove između zaposlenog (grupe zaposlenih) i poslodavca oko uslova rada.

Predmet radnog sukoba zavisi od sfere interakcije u kojoj nastaje kontradikcija; mogu se razlikovati tri subjekta sukoba:

Uslovi rada (tehnologija, regulativa, režim, bezbednost).

Sistem raspodjele resursa (isplata plata, raspodjela dobiti, učešće zaposlenih u upravljanju kapitalom, pravila za privatizaciju, itd.)

Ispunjavanje ranije usvojenih ugovora (međusobne isporuke, poravnanja, otplata dugova).

Vrste radnih sukoba:

Sukob između poslodavca i radnika.

Sukob između rukovodilaca strukturnih odeljenja za jačanje uloge njihovog odeljenja, za resurse organizacije, za određivanje proizvodne politike itd.

Sukob zasnovan na sviđanjima i nesviđanjima između administratora i zaposlenog.

Sukobi oko dobijanja boljeg posla.

Sukobi oko uticaja u organizaciji, oko moći.

Funkcije radnih sukoba.

1. Radni sukob utiče na ravnotežu individualnih, grupnih, kolektivnih interesa i doprinosi društvenoj integraciji preduzeća. Sukob radnika i administracije, s jedne strane, pojačava njihovu konfrontaciju, as druge strane povećava koheziju radnika.

2. Radni sukobi vrše signalnu funkciju, otkrivajući najakutnije kontradikcije u životu tima.

3. Postoji inovativna, kreativna funkcija radnog sukoba. Uz nju se može savladati prepreka na putu ekonomskog, socijalnog ili duhovnog razvoja tima.

4. Socio-psihološka funkcija radnog sukoba je da on dovodi do promjene socio-psihološke klime, kohezije, autoriteta, međusobnog uvažavanja.

Glavni načini za rješavanje radnih sukoba:

Najvažniji mehanizam za mirno rješavanje radnih sukoba je kolektivni ugovor, ugovori i ugovori koji sadrže prava i obaveze strana. Sama svrha kolektivnog ugovora, demokratska priroda procedure njegovog donošenja na skupštinama kolektiva, omogućavaju da se unaprijed otkriju uzroci mogućih sukoba i navedu mjere za njihovo rješavanje.

Konfliktna pitanja između poslodavca i zaposlenog mogu razmatrati komisije za radne sporove ili narodni sudovi. Zaposleni ima pravo, zaobilazeći izabrani ili sindikalni organ, da se obrati sudu nakon razmatranja sukoba u komisiji.

Rad savjeta i konferencija radnih kolektiva, regiona i pojedinih industrija uz učešće predstavnika rukovodstva industrije ili regionalne vlade doprinosi rješavanju radnih sukoba.

1.2 Kolektivni radni sukobi

Ustavom Ruske Federacije osigurano je pravo radnika ne samo na individualne, već i na kolektivne radne sporove.

Kolektivni radni sukob (spor) odnosi se na neriješene nesuglasice između zaposlenih i poslodavaca u vezi sa uspostavljanjem i promjenom uslova rada (uključujući plate), zaključivanjem, izmjenom i primjenom kolektivnih ugovora, ugovora o socijalno-radnim odnosima.

Međutim, ne treba svaku nesuglasicu oko utvrđivanja ili primjene uslova kolektivnog ugovora ocjenjivati ​​kao kolektivni radni sukob (spor), budući da nastale nesuglasice mogu prevladati strane - učesnici u ustanovljenom (ili nastajanju) radnih odnosa. Ako ove nesuglasice postanu neriješene, tada prisustvo takvih nesuglasica ukazuje na nastao kolektivni radni sukob.

Konflikti ove vrste nastaju zbog sukoba koji se razvija između zaposlenih i poslodavaca, ali interakciju tokom sukoba sprovode predstavnici obje strane.

Ovi predstavnici su:

predstavnici zaposlenih - organi sindikata i njihovih udruženja ovlašćeni za zastupanje u skladu sa svojim statutom, organi javnog amaterskog nastupa formirani na sastanku (konferenciji) zaposlenih u organizaciji, ogranku, predstavništva i koje on ovlasti;

predstavnici poslodavca - rukovodioci organizacije i drugi ovlašćeni predstavnici u skladu sa statutom organizacije, drugim pravnim aktima lica, ovlašćeni organi udruženja poslodavaca, drugi organi ovlašćeni od strane poslodavaca.

Kolektivni radni sukobi (sporovi), kao i individualni radni sukobi, obično su dva tipa:

1) sukobi nastali u vezi sa uspostavljanjem i promenom uslova rada;

2) sukobi oko sprovođenja već zaključenih kolektivnih ugovora i ugovora.

Predmet sporova u vezi sa ovom vrstom sukoba mogu biti ne samo problemi rada i njegovih uslova, već i razne vrste društvenih i kućnih problema u vezi, na primjer, sa utvrđivanjem beneficija za određenu kategoriju radnika itd.

Predmet sporova u vezi sa ovom vrstom sukoba mogu biti ne samo problemi rada i njegovih uslova, već i razne vrste društvenih i kućnih problema u vezi, na primjer, sa utvrđivanjem beneficija za određenu kategoriju radnika itd.

Ekonomska situacija u zemlji utiče kako na dinamiku radnih sukoba tako i na njihove karakteristike. Ako su se 80-ih godina uglavnom postavljali socio-ekonomski zahtjevi, diktirani nedostacima u nivou i kvaliteti života, onda na prijelazu 1980-ih - 1990-ih. dodali su im se politički zahtjevi. Nastali su sukobi u kolektivima organizacija u neproizvodnoj sferi zbog niskih plata i kašnjenja u njenoj indeksaciji. Ali kasnije su industrija i, prije svega, ekstraktivne industrije kompleksa goriva i energije postale glavna arena kolektivnih radnih sukoba. Tako je 60% svih štrajkača 1998. godine štrajkovalo u preduzećima ove industrije, što je činilo preko 70% ukupnog godišnjeg gubitka radnog vremena. Nisu ostali po strani ni predstavnici srednjeg i visokog obrazovanja, zdravstva, naučnih institucija. Postepeno su radnici u mašinstvu, proizvodnoj industriji, transportu i avijaciji bili uključeni u radne sukobe. Istovremeno, u privatnim preduzećima praktično nije bilo radnih sukoba.

Danas su glavni uzroci radnih sukoba:

kašnjenje u isplati plata;

Nedostatak indeksacije plata zbog rastuće inflacije;

Nezadovoljstvo visinom plata;

Međusobna neplaćanja između proizvođača i potrošača;

Povrede u vezi sa sprovođenjem radnog zakonodavstva (kršenje preuzetih obaveza od strane zaposlenog, kršenje radnog zakonodavstva od strane rukovodioca, kršenje kolektivnih ugovora od strane obe strane);

· sistematska kašnjenja u budžetskim izdvajanjima;

Pogoršanje zaštite rada i porast industrijskih povreda;

· nedostaci u informatizaciji komunikacije između zaposlenih i rukovodilaca pojedinih strukturnih jedinica.

Skreće se pažnja da je do kašnjenja u isplatama došlo zbog hroničnog nedovoljnog finansiranja javnog sektora i krize neplaćanja, kao i zbog transformacije kašnjenja plata u visokoprofitabilan posao kako u javnim tako iu privatnim preduzećima. Prema podacima Državnog odbora za statistiku, plata nije isplaćena na vrijeme, a na njoj je bilo veliko dugovanje u svakom trećem velikom i srednjem preduzeću. Tako je za sedam mjeseci 1996. godine kontrolisano 89.000 preduzeća i organizacija, gdje je otkriveno više od 45.000 kršenja zakona o zaštiti na radu.

Poslednjih godina javljaju se različiti oblici organizovane borbe radnika u odbrani svojih legitimnih prava i interesa:

kolektivni štrajkovi, piketiranje zgrada savezne vlade i lokalne uprave, skupovi itd.

Koriste se i akutniji oblici grupnog otpora ljudi dovedenih u očaj: štrajkovi glađu, razbijanje opreme na radnom mjestu, sabotaže. Nerijetko se protesti sukobljenih na radnom mjestu kombinuju sa akcijama građanske neposlušnosti vlastima i namjernim kršenjem javnog reda i mira kako bi se skrenula pažnja stanovništva i administracije na njihovu nevolju.

Danas je štrajk jedan od najaktivnijih oblika borbe radnika za svoja prava.

Štrajk je oblik kolektivnog radnog spora. Radi se o privremenom dobrovoljnom odbijanju zaposlenih da ispune svoje radne obaveze (u cijelosti ili djelimično) radi rješavanja kolektivnog radnog spora.

Štrajk je ekstremna, izuzetna mjera borbe. Koriste ga zaposleni za postizanje svojih ciljeva i prisiljavanje poslodavca i njegovih predstavnika da se pridržavaju zahtjeva zaposlenih, tj. je svojevrsna metoda za rješavanje kolektivnog radnog sukoba koji je već izašao iz latentne (skrivene) faze.

Za modernu Rusiju, štrajk je relativno nova pojava. U zemljama dalekog inostranstva prešla je dug put svog razvoja. Kao što svjedoči iskustvo svjetskog štrajkačkog pokreta, štrajkovi nisu homogeni u pogledu oblika u kojima se izvode. Mogu se podijeliti u nekoliko tipova:

1) "obični štrajk" - radnici zaustavljaju proizvodnju i napuštaju posao. Puštanje proizvoda, raznih vrsta proizvoda, potpuno je zaustavljeno;

2) “rad po pravilima, ili “talijanski štrajk” - radnici ne zaustavljaju proizvodnju, već naprotiv, u proizvodnom procesu striktno poštuju sva pravila proizvodnje, pravila tehničkog rada opreme, sigurnost , itd. Najstrože poštovanje svih ovih pravila obično dovodi do jednog ili drugog propusta u radu preduzeća, organizacija, institucija. Ovakvi štrajkovi nisu regulisani važećim zakonodavstvom - oni su van zakonske regulative. Tužbe protiv radnika uključenih u takav štrajk gotovo je nemoguće iznijeti;

3) „usporavanje rada“ – u poređenju sa „običnim štrajkom“, on je, takoreći, polovičan: proizvodnja ne prestaje u potpunosti, već se samo smanjuju njeni obim;

4) „pulsirajući štrajkovi“ - delimični, kratkotrajni prestanak rada zaposlenih u celom preduzeću ili zaposlenih čiji je rad određen jednom ili drugom fazom proizvodne tehnologije (mehaničari, serviseri, montažeri, strugari, dobavljači itd.) .

Svi ovi oblici štrajkova su rasprostranjeni u inostranstvu. U Rusiji se najčešće izvode „obični štrajkovi“, ali su „italijanski štrajkovi“ već bili. Dakle, o namjeri da se “radi po pravilima”, tj. da ne puštaju neispravne vozove na pruge, rekli su svojevremeno vozači moskovskog metroa, a vozači jednog od lipeckih automobilskih preduzeća, kao odgovor na ograničenje prava njihove sindikalne organizacije, odbili su da rade na manje-više neispravnih autobusa.

Treba napomenuti da bez obzira na oblik štrajka, pravo na štrajk je zagarantovano svakom zaposlenom i građaninu Ustavom Ruske Federacije (član 27), kao i samim Zakonom o postupku rješavanja kolektivnih radnih sporova. detaljno uređuje sva pitanja vezana za njihovo postupanje.

Karakteristika radnih odnosa u većini industrijskih preduzeća i budžetskih organizacija u modernoj Rusiji postala je hronični sukob zbog dugih kašnjenja plata. Živopisan primjer radnog sukoba u javnom sektoru bili su događaji u gradu Prokopjevsku (Kuzbas) 1996-1997. Ovdje je došlo do sukoba između nastavnika jedne od gradskih škola i predstavnika njihovog poslodavca - načelnika Odjeljenja za obrazovanje, uslijed čega je državni službenik bio "talac" svojih podređenih. Ova protestna akcija prosvetnih radnika održana je početkom aprila 1997. godine. U proleće 1997. godine, plate gradskim prosvetarima kasnile su sedam-osam meseci, tj. većina nastavnika školske godine radila je besplatno. A njihova plata je bila 400 hiljada rubalja. - ovo je zajedno sa dodatnim satima i doplatom za vođenje nastave (po stopi iz 1997. godine).

Iskustvo borbe za svoja prava omogućilo je nastavnicima i njihovim sindikalnim vođama da usmjere trenutnu situaciju u konstruktivnom pravcu. Spremnost na "čin građanske neposlušnosti" rezultirala je specifičnom formom - "uzimanjem talaca". Konkretan rezultat protesta nastavnika bila je isplata dijela zaostalih plata i dijela novca za godišnji odmor.

Specifičnosti poslodavca ostavljaju pečat i na radne odnose u oblasti obrazovanja. Škola (ili vrtić) nije u punom smislu preduzeće, a direktor škole samo djelimično obavlja funkciju poslodavca. Zakonski, poslodavac je Odjeljenje za obrazovanje grada - strukturna jedinica gradske uprave. U praksi ne obavlja sve funkcije poslodavca, a posebno pravovremenu isplatu plata. Vijeće predsjednika sindikalnih odbora prosvjetnih radnika pronalazi nove oblike interakcije sa poslodavcem. Tradicionalni sistem kolektivnih ugovora ograničen je činjenicom da neposredni rukovodilac – direktor škole – nije punopravni poslodavac. Neki direktori su čak odbili da sklope takve ugovore. Stoga je ovaj sistem kolektivnih ugovora upotpunjen sistemom ugovora između Savjeta i organa koji finansiraju obrazovanje – sa Odjeljenjem za obrazovanje gradske, gradske i područne uprave. Takvi sporazumi su sklapani u najakutnijim trenucima borbe nastavnika za svoja prava, a efikasnost takvih sporazuma je mala, jer su, po pravilu, kršeni rokovi otplate zaostalih plata. Ali su dozvolili da unesu barem malo sigurnosti u položaj radnika.

Važno je i to da su dugo kašnjenje u isplati plata u javnom sektoru dovelo do politizacije radnih sukoba. Pokazalo se da je jednostavan štrajk neefikasno sredstvo zaštite prava radnika i često je pogoršavao njihovu situaciju.

Brojni radnički sukobi posljednjih godina pokazuju da se protesti najčešće održavaju u obliku demonstracija kako bi se skrenula pažnja na nevolje u kolektivima. A razlog je nedostatak dijaloga između zaposlenih i poslodavaca. Ne izazivaju ljutnju čak ni same životne teškoće, već apsolutno neznanje ljudi ko će i kako otkloniti nastale poteškoće.

U borbi za svoja prava ljudi su pribjegli radikalnim oblicima kolektivnog djelovanja – uzimanja talaca, blokade željezničkih pruga i drugim nasilnim akcijama. Prvi put su štrajkači rudari Anžero-Sudžensk poduzeli takve akcije 1994. godine - blokirali su Transsibirsku željeznicu. Novi talas nasilja dogodio se u proleće 1997. Prvo su nastavnici iz Prokopjevska uzeli za taoce šefa gradskog odeljenja za obrazovanje. Tada su radnici iz Angersa ponovo blokirali prugu. U Salairu i Kiselevsku štrajkači su zauzeli zgrade gradskih uprava. Dugotrajne štrajkove izveli su rostovski rudari, kontrolori letenja avio-poduzeća Bikovski, energetičari Primorja, zaposlenici okružnih sudova u Sankt Peterburgu itd.

Kao rezultat ovih radnji, Vlada Ruske Federacije , uprave teritorija su preduzele mjere za otplatu duga. Ove akcije su omogućile da se donekle smanje tenzije, obustave štrajkovi radnika u raznim oblastima (obrazovanje, zdravstvo, industrija itd.). Napori štrajkača nisu bili uzaludni. Teškom mukom, ali su kolektivi organizacija postigli uspjeh, posebno tamo gdje je bilo usklađenih akcija štrajkača i čvrstih stavova sindikata. To su jasno pokazali rudari Primorja.

Tako je problem radnih sukoba u modernoj Rusiji došao do izražaja. Rešiti ovaj problem, ili barem smanjiti njegovu težinu, moguće je samo oslanjanjem na sistem socijalnog partnerstva. Uz njegovu pomoć moguće je urediti socijalno-radne odnose, prevazići nedostatak konstruktivnog dijaloga između zaposlenih i poslodavaca, njihovu međusobnu opcionalnost, nemogućnost da se razviju pravila igre i striktno ih se pridržavaju u okviru radnog odnosa. .

1.3 Sukobi "vođa-podređeni"

Problem odnosa između menadžera i podređenih veoma je aktuelan za savremenu nauku i praksu. Fokus je na pitanjima efikasnosti upravljanja, stila rukovođenja, autoriteta lidera, optimizacije socio-psihološke klime u timu. Sve one zavise od optimizacije odnosa u vezi „menadžer-podređeni“, tj. od vertikalnih sukoba.

Među razlozima sukoba između vođe i podređenog izdvajaju se objektivni i subjektivni. Razmotrite objektivne uzroke sukoba donjeg tipa.

Podređena priroda odnosa. Postoji objektivna kontradikcija između funkcionalnog i ličnog aspekta odnosa između vođe i podređenog. U upravljačkim aktivnostima između njih postoje odnosi podređenosti. Karakteriziraju ih dvije strane – funkcionalna (zvanična, formalna) i lična (neformalna, neformalna). Funkcionalna znači objektivno postojeću vezu između ljudi, kada neke grupe ljudi usmjeravaju aktivnosti podređenih, a ovi slijede upute. Lični sadržaj odnosa u vezi "vođa-podređeni" zavisi od individualnih psiholoških karakteristika učesnika u interakciji, njihovih temperamenta, karaktera, sposobnosti, poslovnih i moralnih kvaliteta, kao i međusobne simpatije ili antipatije.

Kontradikcija u vezi "vođa - podređeni" leži u činjenici da prilično širok raspon životnih aktivnosti podređenog ovisi o vođi. Potonji je dužan da poštuje uputstva i naredbe načelnika, tj. poslušaj. Praktično nikada nije osigurana potpuna usklađenost zahtjeva uloga sa mogućnostima i metodama djelovanja njihovih izvršilaca. Objektivna potreba za otklanjanjem ove neslaganja i subjektivna percepcija mogućnosti njenog otklanjanja neminovno dovode do sukoba.

Aktivnost u sistemu "čovjek-čovjek" je po svojoj prirodi konfliktogena. Od četiri vrste aktivnosti („čovek-čovek“, „čovek-priroda“, „čovek-mašina“, „čovek-znak“) najkonfliktnije su profesije tipa „čovek-čovek“.

Većina vertikalnih konflikata određena je predmetno-aktivnim sadržajem međuljudskih odnosa. Oko 96% sukoba između vođa i podređenih vezano je za njihove zajedničke aktivnosti. Sukobi u profesionalnoj sferi odnose se na obezbjeđivanje kvaliteta aktivnosti (39%), vrednovanje rezultata rada (8%) i uvođenje inovacija (6%). Za razliku od sukoba u vezi "vođa-podređeni", horizontalni sukobi su češće lične prirode. Oni nastaju zbog antipatije, neprijateljstva jednih prema drugima na osnovu neusklađenosti vrijednosti, stavova, normi i principa, iako to ne isključuje organizacione i poslovne razloge ovakvih sukoba.

Učestalost vertikalnih sukoba povezana je sa intenzitetom zajedničkih aktivnosti protivnika. Šest mjeseci vezanih za ispunjavanje glavnih zadataka u godini, inspekcije od strane viših organa, polaganje atesta, debrifing itd., čine oko 60% svih vertikalnih sukoba. U ostalom vremenu, kada su aktivnosti organizovane na uobičajen način, postoji oko 40% sukoba između vođa i podređenih.

Najkonfliktnija karika je „neposredni nadređeni-podređeni“: ona čini više od 53% sukoba. Udio sukoba je posebno visok u vezama gdje su vođa i podređeni bliski po službenoj poziciji. Kako se statusna udaljenost povećava, učestalost sukoba se smanjuje.

Neravnoteža posla. Radno mjesto je skup funkcija i sredstava dovoljnih za njihovu realizaciju. Funkcije su prikazane u dužnostima i odgovornostima za njihovo sprovođenje, a sredstva - u zakonu i vlasti. Radno mjesto ima strukturu čiji elementi moraju biti uravnoteženi.

Ravnoteža radnog mjesta znači da se njegove funkcije moraju obezbijediti sredstvima i ne bi trebalo biti sredstava koja nisu vezana ni za jednu funkciju. Dužnosti i prava moraju biti međusobno uravnoteženi. Odgovornost mora osigurati nadležni organ, i obrnuto. Neuravnoteženost radnog mjesta dovodi do pojave konflikata "vertikalno".

Neusklađenost veza između radnih mjesta u organizaciji manifestuje se u tome što:

a) podređenom daju instrukcije mnogi pretpostavljeni, a on je primoran da: sam rangira primljena uputstva prema stepenu važnosti, zahtijeva to od neposrednog rukovodioca; uhvatite se za sve; odbiti da se pridržava uputstava i naredbi;

b) menadžer ima mnogo direktnih podređenih: više od 7-9 ljudi kojima se ne može brzo upravljati.

Složenost društvene i profesionalne adaptacije lidera na poziciju menadžera.

Nedovoljno obezbjeđenje objektivnih uslova za donošenje upravljačkih odluka sa svime što je potrebno za njihovu implementaciju.

Među subjektivnim uzrocima sukoba u vezi "vođa-podređeni" izdvajaju se menadžerski i lični razlozi.

Menadžerski razlozi: neoptimalne i pogrešne odluke; prekomjerno starateljstvo i kontrola podređenih od strane rukovodstva; nedovoljna stručna obučenost menadžera; nizak prestiž rada menadžera srednjeg i nižeg nivoa; neravnomjerna raspodjela opterećenja među podređenima; kršenja u sistemu podsticaja rada.

Lični razlozi: niska kultura komunikacije, nepristojnost; nepošteno obavljanje svojih dužnosti od strane podređenih; želja vođe da potvrdi svoj autoritet po svaku cijenu; izbor neefikasnog stila vođenja od strane šefa; negativan stav vođe prema podređenom, i obrnuto; napeti odnosi između vođa i podređenih; psihološke karakteristike učesnika u interakciji (pojačana agresivnost, emocionalna nestabilnost, anksioznost, visoko samopoštovanje, akcentuacije karaktera itd.).

predviđanje radnih sukoba

2. Prevencija sukoba i načini njihovog rješavanja

2.1 Sprečavanje i rješavanje sukoba "vertikalno"

Praksa pokazuje da sljedeći uvjeti doprinose interakciji lidera bez sukoba sa podređenima:

Psihološki odabir stručnjaka u organizaciji;

Stimulacija motivacije za savjestan rad;

Pravičnost i transparentnost u organizaciji aktivnosti;

Vodenje računa o interesima svih osoba na koje se odnosi odluka menadžmenta;

Pravovremeno informisanje ljudi o pitanjima koja su im važna;

Uklanjanje socio-psihološke napetosti kroz zajedničku rekreaciju, uključujući i učešće članova porodice;

Organizacija radne interakcije prema vrsti "saradnje";

Optimizacija radnog vremena menadžera i izvođača;

Smanjenje zavisnosti zaposlenog od menadžera;

Podsticanje inicijative, pružanje izgleda za rast;

Pravedna raspodjela posla među podređenima.

Za lidera je važno da pravilno izgradi odnose sa podređenima, da kompetentno organizuje aktivnosti upravljanja. U ovom slučaju, preporučljivo je voditi se sljedećim pravilima.

Postavite jasne, konkretne i ostvarive ciljeve za podređene. Naredba mora biti data jednostavnim, jasnim jezikom. Ne dozvolite nesigurnost, nejasnoće u sadržaju naloga. Zadatak treba da odgovara sposobnostima podređenog.

Uvjerite se da je zadatak završen sa svime što vam je potrebno. Davanje inicijative podređenom da izvrši datu naredbu ne znači samoeliminaciju šefa od obezbjeđivanja njenog izvršenja.

Naređenja, naređenja, zahtjevnost prema podređenom moraju biti opravdani u pravnom smislu. Ne idite protiv normativnih zahtjeva, nemojte zadirati u ljudsko dostojanstvo.

Trenutna kontrola smanjuje vjerovatnoću sukoba. To se dešava u vezi sa kvalitetom izvršenja instrukcija, ali kontrola ne bi trebalo da se pretvori u sitno starateljstvo.

Nemojte žuriti s nedvosmislenom procjenom rezultata aktivnosti podređenih. Ako niste sigurni da ste duboko proučili rezultate aktivnosti podređenog, onda je bolje ne žuriti s procjenom.

Ocjenjivati ​​postignuća podređenih na osnovu početnog stanja i uspjeha ostalih zaposlenih. Ovo je ispravnije nego oslanjati se samo na zadatak.

Ne pokušavajte da prevaspitate nemarnog podređenog za kratko vreme. Odlučni pokušaji da se "od njega napravi čovjek" neće dovesti ni do čega dobrog, osim do sukoba. Proces obrazovanja je dug proces. Stoga, kada provodite obrazovni rad sa podređenima, nemojte računati na brze i trenutne pozitivne rezultate.

Kritikujte nakon što pohvalite. Pokrećući razgovor sa podređenim sa pozitivnih aspekata njegovog rada, time ga postavljate na pozitivan stav prema vama. Kritike koje dolaze od vas će biti shvaćene konstruktivnije.

Kritikovati i ocjenjivati ​​ne osobu, već djelo, rezultate službene aktivnosti. Prelazak na lične procjene korištenjem generalizirajućih formulacija izaziva podređenog na sukob.

Kada dajete kritičku ocjenu podređenom, nemojte je prenositi na cijelu društvenu grupu kojoj on pripada. To se posebno odnosi na nacionalnost podređenog, kao i na karakteristike društvene grupe koja je njemu značajna.

Kada komunicirate sa podređenim, pokažite da, u smislu vašeg psihičkog statusa, prepoznajete jednakost među vama.

Izbjegavajte oštre, kategorične i imperativne procjene ponašanja i aktivnosti podređenih. Što se oštrije okreću osobi, to se ona intenzivnije prilagođava mogućem suprotstavljanju u odnosu na izvor takvog poziva. Osim toga, možete pogriješiti u svojim procjenama, a njihova kategoričnost će pogoršati vašu pogrešnost.

Ne pravite podređene "žrtvenim jarcima" za svoje menadžerske greške. Nema ljudi koji ne griješe. Nemojte se plašiti da oštetite svoj autoritet. Iskrenost i pristojnost ljudi uvijek cijene, posebno ako se ove kvalitete manifestiraju u vođi.

Budite fer i pošteni prema svojim podređenima. Zapamtite da ljudi najviše ne vole nepravdu.

Svojom snagom borite se protiv manifestacija negativnih emocija u komunikaciji s podređenima. Ljutnja, ljutnja, ljutnja su loši savjetnici u rješavanju svakog problema.

Ne pretvarajte podređene u "gromovod" vaših konfliktnih odnosa sa menadžmentom. Ispraznivši svoje negativne emocije na podređene nakon neugodne komunikacije sa nadređenima, stabilizujete svoje unutrašnje stanje. Međutim, time stvarate novo žarište konfliktne napetosti, ali sada – sa podređenima.

Ređe kažnjavajte i često pomagajte podređenima da isprave greške. Takva strategija u budućnosti će dati dobre rezultate: manje nedoličnog ponašanja - manje sukoba, manje kazni - manje problema.

Poštujte prava podređenih. Čak i zaposleni koji ne obavlja svoje službene dužnosti ima sasvim određena prava kao građanin. Sa bilo kojim stepenom krivice za nedolično ponašanje, podređeni će braniti svoja prava čak i kroz sukob.

Kada kritikujete podređenog, navedite moguće načine za ispravljanje grešaka i pogrešnih proračuna.

U svakodnevnom životu nije uvijek moguće spriječiti vertikalne sukobe. Važno je da vođa zna šta doprinosi konstruktivnom rješavanju sukoba sa podređenima.

Vođa treba da zainteresuje podređenog za rješenje konflikta koje predlaže. Motivaciju ponašanja podređenog možete promijeniti na različite načine - od objašnjavanja nekorektnosti njegove pozicije do nuđenja određenih ustupaka ako vođa u nečemu griješi.

Argumentirajte svoje zahtjeve u sukobu. Istrajnost u zahtjevima prema podređenom treba da bude podržana pravnim normama.

Znajte slušati podređene u sukobu. Vođa ponekad donese pogrešnu odluku zbog nedostatka potrebnih informacija. Mogao bi ga dati i podređeni, ali se vođa ne trudi da ga sasluša, što otežava rješavanje sukoba.

Bez posebne potrebe, vođa ne bi trebao eskalirati sukob sa podređenim. Nakon eskalacije sukoba, teško ga je riješiti, jer se međuljudski odnosi pogoršavaju, povećava se nivo negativnih emocija, smanjuje se stepen korektnosti protivnika kao rezultat međusobnog grubosti.

Podizanje glasa u konfliktnom dijalogu sa podređenim nije najbolji argument. Istraživanja pokazuju da u 30% sukoba sa podređenima, lideri dopuštaju grubost, upadnu u vikanje itd. Grubost je znak da vođa ne kontroliše situaciju i sebe. Riječ je glavno sredstvo utjecaja na podređenog, mora se koristiti za rješavanje sukoba, a ne za njegovo pogoršanje.

Prelazak sa "ti" na "ti" je stvarno poniženje podređenog. To mu daje moralno pravo da odgovori istom mjerom. Prilikom rješavanja sukoba važno je zadržati radnu distancu u odnosu na podređenog, oslovljavati ga sa „Vi“.

Ako je vođa u pravu, onda je preporučljivo da se ponaša mirno, oslanjajući se na svoj službeni status. Smirenost vođe, njegovo samopouzdanje jačaju u očima podređenog pravednost zahtjeva šefa.

Iskoristite podršku viših lidera i javnosti. To je neophodno u situaciji nepopustljivosti podređenog i korektnosti vođe. Važno je da podrška ne bude usmjerena na povećanje pritiska na podređenog, već na rješavanje kontradikcije.

Ne zloupotrebljavajte svoj položaj. Radno mesto - solidna prednost u sukobu sa podređenim. Neiskusni lideri, kako bi riješili sukob u svoju korist, koriste metode utjecaja na protivnika kao što su povećanje njegovog opterećenja, stvaranje neugodnosti, poteškoća za njega, primjena disciplinskih sankcija itd. Takvi postupci ogorčavaju podređenog, čine ga beskompromisnim i otežavaju rješavanje sukoba.

Ne odugovlačite sukob sa podređenim. Osim gubitka radnog vremena, dugotrajni sukobi su bremeniti međusobnim uvredama i, kao rezultat, gubitkom prednosti prava u sukobu.

Ne plašite se kompromisa. Posebno u slučajevima kada vođa nije siguran da je u pravu.

Ako vođa griješi u sukobu, onda je bolje ne odugovlačiti ga i prepustiti se podređenom.

Zapamtite da vođa sukoba nije uvijek loš vođa. Glavna stvar je biti pošten, zahtjevan prema sebi i podređenima, rješavati probleme, a ne samo pogoršavati odnose.

Vođa sukoba je uvijek neugodan vođa. Jačanje autoriteta vođe će biti olakšano njegovom sposobnošću da rješava predkonfliktne i konfliktne situacije na nekonfliktan način.

Što se tiče ponašanja podređenog u rješavanju sukoba sa vođom, onda, naravno, ima manje mogućnosti u odnosu na šefa. Sprovođenje određenog broja preporuka od strane podređenog može povećati šanse da se njegovi interesi uzmu u obzir.

Nemojte žuriti da se suprotstavite vođi u sukobu. Izdržljivost autsajdera može se pokazati kao jedna od prednosti u ovoj konfrontaciji.

Ako je podređeni u pravu, onda mora pokušati da ne popusti u glavnoj stvari. Ako je potrebno, možete ojačati svoju poziciju u sukobu tražeći pomoć od drugih lidera, radnih kolega.

Ponudite više opcija za rješavanje sukoba, nemojte insistirati samo na jednom, principijelnom rješenju. Zapamtite da se željeni rezultat može postići na različite načine.

Nemojte koristiti uvrede ili grub jezik.

Pravednost pozicije u sukobu "vertikalno" ne daje uvijek podređenom šansu za pobjedu. Iskoristite slabosti na vodećim pozicijama.

Pozovite svog šefa za iskren razgovor.

Ako je podređeni u pravu u sukobu, bolje je da svoj stav opravdava pred vođom jedan na jedan, a ne u prisustvu drugih podređenih ili na sastanku.

Ako grešite u sukobu, bolje je odmah popustiti pred vođom, jer će on ipak doći na svoje.

Pažljivo proučite i uzmite u obzir individualne psihološke karakteristike vaših vođa: to će vam omogućiti da rješavate sukobe po nižoj cijeni.

Poželjno je da podređeni ne nudi dijametralno suprotna rješenja predlozima vođe.

Što su moralne kvalitete vođe niže, to će biti teže riješiti sukob s njim.

2.2 Načini rješavanja sukoba "horizontalno"

U ovom slučaju govorimo o sukobima koji mogu nastati između pojedinaca ili strukturnih jedinica istog organizacionog nivoa. U organima upravljanja često se međusobno nadmeću šefovi odjeljenja istog nivoa. Svaki od njih, želeći da napravi maksimum u svojoj oblasti, prirodno je sklon da poželi uspeh sopstvenim nacrtima. Kao što je ranije pokazano na primjeru studije koju je M. Crozier proveo u računovodstveno-računovodstvenoj službi, svaki rukovodilac strukturne jedinice razvija svoju strategiju kako bi od nadređenog šefa dobio više autoriteta, više poštovanja, više kadrovskih pozicija, više finansijskih sredstava, s druge strane, zainteresovane strane se mogu nadmetati jedni s drugima za promocije.

Ovakve kontradikcije nisu neuobičajene. Ponekad ih vješto podržavaju oni lideri koji koriste politiku "zavadi pa vladaj". Vjeruju da ova taktika podstiče konkurenciju i obeshrabruje stvaranje koalicija među podređenima.

Horizontalni sukobi se manifestuju iu sukobima oko nadležnosti. Moglo bi se razlikovati između pozitivnih sukoba, kada obje strane čine sve što je u njihovoj moći kako bi postigle uključivanje određenog pitanja ili niza pitanja u svoju nadležnost, i negativnih sukoba, kada svaka od strana nastoji da ih se riješi i pređe na drugi je delikatna stvar ili funkcije koje mogu donijeti samo neke probleme.

Najopipljivija posljedica ovog "gerilskog ratovanja" je sklonost izolaciji, koja se uočava u svakoj strukturnoj jedinici. Kako je primetio Robert Catherine, koji ima dugogodišnje iskustvo u centralnoj vladi, „zaposlenici su skloni da se zaključaju u svoju oblast rada, ne budu previše zainteresovani za ono što se dešava u susednom odeljenju, a u svakom slučaju ne žele drugi da pokažu interesovanje za ono što se dešava u susednom odeljenju. šta oni rade". Naravno, lični odnosi ostaju pristojni i ljubazni. Međutim, u službenim odnosima po pravilu postoji nepoverenje, ponekad obojeno osećanjem zavisti: „svako za sebe“. Sve ovo objašnjava razdvajanje strukturnih jedinica, što otežava zadatke onih koji koordiniraju aktivnosti službi.

U procesu zajedničkog rada zaposleni su u stalnoj interakciji jedni s drugima. U kolektivnom obavljanju stručnih, posebnih zadataka, između njih mogu nastati različite kontradiktornosti. Oni su, kako praksa pokazuje, neizbježni. Sukob koji nastaje između pojedinačnih zaposlenih naziva se interpersonalnim. Ako se dogodi između podređenog i direktnog ili direktnog nadređenog, onda se naziva vertikalni sukob. Ako između zaposlenih koji nisu u subordinacijskom odnosu, onda se radi o horizontalnom sukobu. Glavni znaci konflikta: prisustvo kontradikcija među zaposlenima; međusobno suprotstavljanje usmjereno na zaštitu vlastitih interesa, blokiranje radnji drugog, nanošenje štete njemu; formiranje negativnog stava jedni prema drugima u obliku manifestacije negativnih emocija.

Objektivni uzroci sukoba su: nedostatak materijalnih i duhovnih koristi značajnih za normalan život, nered u domaćinstvu; udaljenost prebivališta od raspoređivanja vojne jedinice; nerazvijenost zakonskih i drugih regulatornih procedura za rješavanje međuljudskih suprotnosti itd.

Subjektivni uzroci sukoba: individualne psihološke karakteristike povezane s nedostatkom kulture komunikacije, visokim samopoštovanjem, željom da se na bilo koji način postane lider u timu itd.; negativne tradicije u timu; prisustvo u timu mikrogrupa sa negativnom orijentacijom i dr.

Pravovremeno rješavanje nastalog sukoba je od koristi za sve zaraćene strane i tim u cjelini. Pogledajmo neke načine za uspješno rješavanje sukoba.

1. Prekid konfliktne interakcije je prvi i očigledan uslov za početak rješavanja svakog sukoba. Sve dok sukobljene strane poduzimaju neke mjere da ojačaju poziciju jednog ili oslabe poziciju drugog uz pomoć psihičkog ili fizičkog nasilja, ne može biti govora o rješavanju sukoba.

2. Sljedeći način je traženje zajedničkih ili bliskih dodirnih tačaka u sadržaju. Ovaj dvosmjerni proces uključuje analizu kako vlastitih ciljeva i interesa, tako i ciljeva i interesa drugih.

3. Glavna stvar pri rješavanju sukoba je pokušati smanjiti intenzitet negativnih emocija. Stoga, da bi se pristupilo rješavanju konflikta, potrebno je smanjiti ili barem ocrtati trend ublažavanja ovog negativnog stava.

4. Istovremeno, da biste smanjili negativne emocije u odnosu na onoga sa kim ste u sukobu, preporučljivo je da ga prestanete doživljavati kao neprijatelja, protivnika i da se predomislite o njemu. Važno je shvatiti da je poželjno zajednički riješiti problem koji je izazvao sukob.

5. Od velikog značaja su mjere koje imaju za cilj smanjenje negativnih emocija suprotne strane. Među mjerama koje smanjuju negativne emocije su: pozitivna ocjena nekih postupaka drugog, spremnost na ustupke ili zbližavanje stavova, okretanje trećem licu koje je za njega mjerodavno, kritički odnos prema sebi, prekidanje komunikacija neko vrijeme pod značajnim izgovorom, smireno i uravnoteženo vlastito ponašanje itd.

6. Kada strane u jednom ili drugom stepenu integrišu svoje napore da okončaju sukob, potrebno je voditi računa o statusu (zvaničnom položaju) jedne druge. Strana koja zauzima podređeni položaj u određenoj situaciji interakcije ili ima status juniora treba da bude jasno svjesna granica tih ustupaka koje stariji može priuštiti. Pretjerani ili radikalni zahtjevi mogu isprovocirati jaču stranu da se vrati sukobu.

7. Važno je znati još jedan važan uslov – izbor optimalne strategije rješavanja koja odgovara datim okolnostima. Strategija izlaska iz konflikta je glavna linija ponašanja protivnika u njegovoj završnoj fazi. Čumikov A. Upravljanje konfliktom i upravljanje konfliktom kao nove paradigme mišljenja i delovanja. Socis, 1995.

U zavisnosti od mogućih modela rešavanja sukoba, interesa i ciljeva sukobljenih aktera primenjuje se pet glavnih stilova rešavanja sukoba. To su: stilovi nadmetanja (rivalstvo), izbjegavanje (ustupci), prilagođavanje, saradnja, kompromis (o čemu je gore bilo riječi). Karakteristike ovih stilova, taktike njihovog izbora i tehnologiju primjene opisuje američki istraživač problema konfliktologije, doktor filozofije D.G. Scott, u svom djelu "Konflikti, načini za njihovo prevazilaženje".

Rivalstvo (upornost na svojoj poziciji) u završnoj fazi sukoba se sastoji u nametanju željenog rješenja drugoj strani.

Adaptacija ili ustupak u završnoj fazi sukoba posmatra se kao prisilno odricanje od borbe i predaja svojih pozicija. Ova strategija znači da nastupate zajedno sa drugom stranom, ali istovremeno ne pokušavate da branite sopstvene interese kako biste izgladili atmosferu i obnovili je.

Saradnja se smatra najefikasnijom strategijom za bavljenje konfliktom i njegovo rješavanje. Ova strategija pretpostavlja usmeravanje sukobljenih strana na obostrano korisnu diskusiju o problemu, smatrajući drugu stranu ne kao protivnika, već kao pomoćnika, ravnopravnog u potrazi za alternativnim rešenjem Antsupov A., Shipilov A. Konfliktologija. - Sankt Peterburg: Petar, 2008.

Dakle, problem poboljšanja odnosa, prevencije i rješavanja međuljudskih sukoba je prilično složen. Njegovo rješenje je u velikoj mjeri određeno poznavanjem suštine sukoba, načina njegovog rješavanja, spremnošću i željom vojnog osoblja da unaprijedi svoju opštu i komunikativnu kulturu.

2.3 Sprečavanje i rješavanje "mješovitih" sukoba

Cijeli skup metoda, ovisno o tipovima modela rješavanja sukoba, treba podijeliti u dvije grupe. Uslovno nazovimo prvu grupu negativnih metoda, uključujući sve vrste borbe, koje teže pobjedi jedne strane nad drugom. Termin "negativne" metode u ovom kontekstu opravdava se očekivanim krajnjim rezultatom okončanja sukoba: uništenjem jedinstva sukobljenih strana kao osnovnog odnosa. Drugu grupu nazovimo pozitivnim metodama, jer prilikom njihove upotrebe treba sačuvati osnovu odnosa (jedinstva) između subjekata sukoba. Prije svega, to su različite vrste pregovora i konstruktivno rivalstvo.

Razlika između negativnih i pozitivnih metoda je relativno proizvoljna. U praktičnim aktivnostima upravljanja konfliktima, ove metode se često nadopunjuju.

Razmotrite neke od metoda koje se koriste u borbi sukobljenih strana. Jedan od takvih metoda je postizanje pobjede dobivanjem potrebne slobode djelovanja. Ova metoda se provodi sljedećim metodama: stvaranje slobode djelovanja za sebe; sputavanje slobode protivnika; čak i po cenu nekih materijalnih ili drugih gubitaka, sticanja boljih pozicija u obračunu itd. Na primjer, efikasan metod rasprave je nametanje neprijatelju, kao predmetu rasprave, pitanja u kojima on nije baš kompetentan i gdje može sam sebe kompromitirati.

Efikasna metoda je korištenje od strane jedne strane funkcija i rezervi neprijatelja za svoje potrebe. Tehnike u ovom slučaju mogu biti korištenje argumenata protivnika u diskusiji; prisiljavanje neprijatelja da preduzme akcije koje su korisne za drugu stranu.

Veoma važan metod borbe je onesposobljavanje, prije svega, kontrolnih centara suprotstavljenih kompleksa: vodećih ličnosti kolektiva i institucija, glavnih elemenata neprijateljske pozicije. U raspravi je glavni akcenat stavljen na diskreditaciju njenih vodećih učesnika, koji predstavljaju stranu neprijatelja, na pobijanje glavnih teza njegovog stava.

Uprkos činjenici da je jedan od glavnih principa rješavanja sukoba princip blagovremenosti, efikasnosti, metoda odlaganja slučaja ili inače „metoda odlaganja“ može se uspješno koristiti u borbi. Ova metoda je poseban slučaj odabira odgovarajućeg mjesta i vremena za zadavanje odlučujućeg udarca, stvaranje povoljnog omjera snaga i povoljne situacije za takav izbor. Sporost prelaska na odlučnu akciju opravdava se potrebom koncentriranja velikih snaga i sredstava za postizanje pobjede. Odabiru se i primjenjuju specifični tipovi borbe kao sredstva za rješavanje sukoba uzimajući u obzir specifičnosti sukoba koji se rješavaju i okruženja u kojem se te radnje sprovode.

Glavni pozitivni metod rješavanja sukoba je pregovaranje. Pregovori su zajednička diskusija sukobljenih strana uz moguće uključivanje posrednika u spornim pitanjima u cilju postizanja sporazuma. Oni djeluju kao svojevrsni nastavak sukoba, a istovremeno služe i kao sredstvo za njegovo prevazilaženje. Kada je naglasak na pregovorima kao dijelu sukoba, oni se obično vode sa pozicije snage, s ciljem postizanja jednostrane pobjede. Naravno, ovakva priroda pregovora obično dovodi do privremenog, delimičnog razrešenja sukoba, a pregovori služe samo kao dodatak borbi za pobedu nad neprijateljem. Ako se pregovori shvate prije svega kao metod rješavanja sukoba, onda oni imaju formu iskrenih, otvorenih debata, sračunatih na međusobne ustupke i obostrano zadovoljstvo određenog dijela interesa strana.

Sa ovim konceptom pregovaranja, obje strane djeluju u okviru istih pravila, što pomaže očuvanju osnove za dogovor.

"Metoda u 4 koraka" D. Den. Ova metoda služi za postizanje dogovora među ljudima i njihovu plodnu saradnju. Zasniva se na dva pravila: „ne prekidaj komunikaciju“, jer odbijanje komunikacije stvara i znači sukob; "ne koristite igre moći da biste dobili borbu za moć putem prisile, prijetnji, ultimatuma."

Metoda je djelotvorna ako su je sukobljene strane upoznate. Važno je pripremiti odgovarajuće uslove za razgovor, što znači, pored vremena, i mjesto i povoljno okruženje za razgovor. Trajanje dijaloga je određeno vremenom potrebnim za postizanje iskora u izglađivanju sukoba. Sadržaj razgovora se mora čuvati u tajnosti, jer njegovo neblagovremeno objavljivanje stvara glasine, tračeve i povećava sukob. Tokom razgovora treba stalno praviti gestove pomirenja, ne iskorištavati ranjivost drugog i istovremeno ne pokazivati ​​beskrupuloznost. Razgovore o problemu od interesa za obje strane treba voditi sa fokusom na obostrano korisno rješenje i isključivanje iluzija o njegovom rezultatu po principu „pobijedi – izgubi“. Rezultat dijaloga je sporazum koji opisuje odnos strana u budućnosti, fiksirajući u pisanoj formi uravnoteženo, koordinisano ponašanje i akcije za implementaciju sukobljenih interesa Den D. Prevazilaženje nesuglasica.

Upotreba pozitivnih metoda rješavanja sukoba oličena je u postizanju kompromisa ili konsenzusa između suprotstavljenih aktera. To su oblici okončanja sukoba, uglavnom tipa "win-win", "win-win", "win-win". Oni predstavljaju realizaciju stilova kompromisa i saradnje.

Kompromis (od latinskog compromissum) - znači sporazum zasnovan na obostranim ustupcima. Na primjer, u politici kompromis je ustupak nekom od zahtjeva suprotne strane, odricanje od dijela svojih zahtjeva na osnovu dogovora sa drugom stranom.

Razlikujte prinudne i dobrovoljne kompromise. Ove prve neminovno nameću preovlađujuće okolnosti. Na primjer, ravnoteža suprotstavljenih političkih snaga očigledno ne ide u prilog onima koji prave kompromis. Ili opšta situacija koja ugrožava postojanje sukobljenih strana (na primjer, smrtna opasnost od termonuklearnog rata, ako se ikada pokrene, za cijelo čovječanstvo). Drugi, odnosno dobrovoljni, kompromisi se sklapaju na osnovu dogovora o određenim pitanjima i odgovaraju nekom dijelu interesa svih interakcijskih sila. Na osnovu takvih kompromisa stvaraju se razni stranački blokovi i političke koalicije.

Konsenzus (od latinskog consedo) je oblik izražavanja slaganja sa argumentima protivnika u sporu. U naučnoj literaturi, koncept konsenzusa označava javni dogovor o pravilima za rješavanje sukoba. Riječ je, posebno, o dogovoru o: a) principima funkcionisanja određenog sistema, koji je oličen u demokratskim strukturama vlasti za upravljanje društvom; b) pravila i mehanizmi koji regulišu rješavanje konkretnih sukoba. Konsenzus se može okarakterisati sa sadržajne strane (kvalitativni aspekt) i stepena postignuća - stepena konsenzusa (kvantitativna strana).

Razmotrene metode rješavanja sukoba daleko su od toga da iscrpljuju sve načine takvog djelovanja. Ogroman broj konflikata - društvenih, političkih, organizaciono-upravljačkih, i konačno, etnonacionalnih determinisan je greškama u politici vladajućih institucija, kršenjem određenih principa i normi funkcionisanja društvenih odnosa. U svim ovim situacijama različite metode upravljanja i rješavanja sukoba mogu biti efikasne pod uslovom da se eliminišu deformacije u strukturama i funkcijama.

Dakle, za rješavanje konflikata koriste se modeli kao što su „moć“, kompromis i „integracija“, stilovi kao što su stilovi nadmetanja, izbjegavanja, prilagođavanja, saradnje, kompromisa i metode kao što su negativne i pozitivne. Među pozitivnim se ističu pregovori.

Zaključak

Na osnovu navedenog, možemo zaključiti da je socijalna interakcija proces u kojem ljudi stupaju u interakciju i reagiraju na postupke drugih. Takođe se razmatra kako je komunikacija povezana sa aktivnostima, metodama komunikacije.

Načelo povezanosti i organske komunikacije, njihovo jedinstvo, sa aktivnošću, razvijeno u konfliktologiji, otvara zaista nove perspektive u proučavanju fenomena kao što je "komunikacija".

Nivo odnosa osobe sa svijetom je vrlo različit: svaki pojedinac ulazi u odnos, ali i čitave grupe međusobno ulaze u odnos, pa se tako osoba ispostavlja kao subjekt brojnih i raznolikih odnosa.

Takvi odnosi se ne grade na osnovu simpatija i nesklonosti, već na osnovu određene pozicije koju svako zauzima u sistemu društva. To je odnos između društvenih grupa ili između pojedinaca kao predstavnika ovih društvenih grupa. Društveni odnosi su bezlične prirode, njihova suština nije u interakciji pojedinih pojedinaca, već u interakciji društvenih uloga. Komunikacija je specifičan oblik čovjekove interakcije sa drugim ljudima kao članovima društva, društveni odnosi ljudi se ostvaruju u komunikaciji.

Slični dokumenti

seminarski rad, dodan 25.11.2014


Uzroci sukoba, uloga vođe u njihovom rješavanju. Analiza interpersonalnih konflikata i načini njihovog rješavanja u radionicama drumske elektromehaničke: korelacija stilova konfliktnog ponašanja sa neuropsihičkim stanjem pojedinca.

rad, dodato 29.10.2013


Suština, pojam i priroda, klasifikacija i funkcije sukoba. Uzroci sukoba u organizaciji, njihova dinamika i karakteristike upravljanja. Strategija i načini za njihovo rješavanje. Rješavanje i okončanje sukoba. Liderska uloga u rješavanju sukoba.

seminarski rad, dodan 24.12.2014


Tipologija, suština i uzroci sukoba, njihove posljedice i uloga u organizaciji. Metode rješavanja sukoba i efikasnost njihovog otklanjanja. Načini sprječavanja, sprječavanja i upravljanja konfliktnim situacijama i načini njihovog sprječavanja.

seminarski rad, dodan 14.01.2018


Suština sukoba kao društvenog fenomena, klasifikacija njegovih vrsta i glavnih funkcija. Tipični uzroci radnih sukoba, načini njihovog rješavanja i prevencije. Vrste „protestnih preduzeća“ u Rusiji, načini demokratizacije ekonomske moći.

seminarski rad, dodan 29.03.2012


Faktori koji objektivno uzrokuju nastanak sukoba. Glavne vrste sukoba. Metode rješavanja sukoba. Upravljanje konfliktima. Osnovni principi politike upravljanja. Ključne odgovornosti rukovodstva.

seminarski rad, dodan 15.11.2011


Pojam i suština sukoba, njihovi subjekti i objekti. Najtipičniji uzroci međuljudskih sukoba. Oblici rada sa konfliktima i metode njihovog rješavanja. Dijagnoza i posljedice sukoba. Organizacioni, sociološki načini upravljanja njima.

seminarski rad, dodan 15.07.2010


Priroda konfliktne situacije u radnoj snazi ​​i odnos sa finansijskim stanjem organizacije. Faze upravljanja konfliktima u organizaciji – strategije za njihovo rješavanje i posljedice. Načini rješavanja sukoba u radnim kolektivima.

teza, dodana 04.08.2008


Suština, funkcije i uzroci sukoba, njihova klasifikacija. Metode dijagnosticiranja konflikata, tehnologija za njihovu prevenciju i metode rješavanja. Saradnja kao oblik rješavanja sukoba. Organizacioni mehanizam za upravljanje konfliktima i stresovima.

teza, dodana 29.11.2010


Pojmovi, vrste i funkcije radnih sukoba; metode njihovog rješavanja u organizacijama. Studija socio-psihološke klime Trgovačke kuće "Sosnevsky". Upoznavanje sa preporukama za prevenciju i rješavanje konfliktnih situacija u radnim kolektivima.

Uvod

Poglavlje 1. Teorijski dio

1 Koncept sukoba. Vrste i funkcije sukoba

2 Uzroci sukoba u svijetu rada

Poglavlje 2. Analitički dio

1 Analiza rješavanja sukoba

2 Prevencija sukoba

3 Načini rješavanja radnih sukoba u savremenim uslovima i karakteristike sukoba u preduzećima

Zaključak

Uvod

„Konflikt je otvoreni sukob između članova tima koji karakteriše njihovo sučeljavanje zasnovano na suprotno usmjerenim motivima (potrebama, interesima, ciljevima, idealima, uvjerenjima) ili prosudbama (mišljenjima, stavovima, procjenama itd.)“

Unutar organizacije, konflikt se uvijek može riješiti na ovaj ili onaj način u ograničenom vremenu, ali će uslovi borbe u vanjskom okruženju organizacije neminovno uticati na nastanak sukoba unutar organizacije. Najjednostavnija varijanta ovakvog konflikta je nedostatak resursa u vanjskom okruženju, koji tjera organizaciju da radi u uslovima nedostatka resursa, a u unutrašnjem okruženju će takođe postojati potreba da se za njih bori.

Postoji još jedna definicija sukoba kao „nedostatak sporazuma između dvije ili više strana, koje mogu biti pojedinci ili grupe. Svaka strana čini sve kako bi prihvatila svoje gledište ili cilj i sprječava drugu stranu da učini isto.

Moderno gledište je da čak iu dobro vođenim organizacijama neki sukobi ne samo da su mogući, već mogu biti čak i poželjni.

U mnogim situacijama, sukob pomaže u otkrivanju različitih gledišta, pruža dodatne informacije, pomaže da se izrazi veliki broj alternativa ili problema. To čini proces donošenja odluka u grupi efikasnijim, daje ljudima mogućnost da izraze svoje misli i na taj način zadovolje svoje lične potrebe za samopoštovanjem, što može dovesti i do efikasnije realizacije planova.

Analiza proučenih izvora i literature. Odabrana tema je prilično relevantna u modernom društvu. Njegovo proučavanje su poduzeli mnogi autori kako u inostranstvu tako iu Rusiji. Najpoznatija djela domaćih autora: I.E. Vorozheikin, A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov, A. Komarov, E. Komarov, V.P. Ratnikov i drugi.

Cilj je da se na osnovu istraživanja sukoba u oblasti menadžmenta u ruskim preduzećima daju preporuke o njihovom rješavanju.

razmotriti prirodu, suštinu i strukturu sukoba;

pokazati metodologiju rješavanja sukoba, metode dijagnostike i prevencije;

istražiti konflikte u ruskim preduzećima, pokazati opšte principe, pravila, preporuke koje se koriste u upravljanju konfliktima.

Predmet proučavanja su sukobi koji nastaju u sferi rada i metode za njihovo rješavanje.

Predmet istraživanja su konflikti u sferi upravljanja u savremenim uslovima.

Teorijska i metodološka osnova u nastavnom radu bili su strukturalni, sistematski i analitički pristupi.

Poglavlje 1. Teorijski dio

.1 Koncept sukoba. Vrste i funkcije sukoba

Konflikt je otvoreni sukob između članova tima, koji karakteriše njihovo sučeljavanje zasnovano na suprotno usmerenim motivima (potrebe, interesi, ciljevi, ideali, uverenja) ili sudovima (mišljenjima, stavovima, ocenama itd.).

Društvene veze inherentne društvu kao složenom sistemu i integralnom entitetu stabilne su i reprodukuju se u istorijskom procesu, prelazeći sa jedne generacije ljudi na drugu. One su stvarne, jer se provode zajedničkim aktivnostima u određeno vrijeme i za postizanje određenih ciljeva. Ove veze i odnosi se ne uspostavljaju po nečijem hiru, već objektivno, pod uticajem uslova u kojima osoba postoji, vrši radnje i stvara.

Štaviše, društvo nije jednostavna zbirka pojedinaca i njihovih odnosa. Predstavljajući integralni sistem sa svojim karakterističnim kvalitativnim stanjem, on je primaran u odnosu na pojedinca. Svaki pojedinac, rađajući se, pronalazi formaliziranu strukturu prethodno uspostavljenih veza i socijalizirajući se uključuje u nju, asimilira znanja i vrijednosti koje su do tada ljudima postale dostupne, te utvrđene norme ponašanja. .

To je legitimno pretpostaviti interpersonalni sukobje jedan od načina na koji ljudska bića komuniciraju. Svrha sukoba je bila i jeste da se prevaziđu preterano zaoštrene kontradikcije, da se pronađe optimalan izlaz iz nastale konfrontacije, da se održi interakcija subjekata društvenih odnosa u uslovima ozbiljnog razmimoilaženja njihovih interesa, ocena i ciljevi.

Konflikt treba doživljavati kao sasvim normalnu društvenu pojavu, proces i način interakcije među ljudima. Kao i osoba, društvo po svojoj prirodi ne može biti apsolutno savršeno, idealno, beskonfliktno. Disharmonija, kontradikcije, sukobi su stalne i neizbježne komponente društvenog razvoja.

Konflikt je svjesna pojava, namjerno djelovanje. Konflikt se javlja kao svijest na nivou pojedinca, društvene grupe ili šire zajednice o nekonzistentnosti procesa interakcije i odnosa, razlikama, pa i nespojivosti interesa, vrijednosnih procjena i ciljeva, kao smisleno sučeljavanje.

Sljedeća karakteristika: pod društvenim sukobarazumjeti svaku vrstu borbe između pojedinaca, čija je svrha postizanje sredstava za proizvodnju, ekonomskog položaja, moći ili drugih vrijednosti koje uživaju društveno priznanje, kao i potčinjavanje, neutralizacija ili eliminacija stvarnog neprijatelja

Bez sukoba- ovo je iluzija, utopija, a još više nije dobro. Konflikti su, kao i sve društvene kontradikcije, oblik stvarnih društvenih veza koje samo izražavaju interakciju pojedinaca, odnos društvenih grupa i zajednica u slučaju neusklađenosti, nespojivosti njihovih potreba, motiva i uloga.

To je veoma značajno sukoba- ovo je društveni fenomen, način interakcije među ljudima u slučaju sukoba njihovih nespojivih stavova, pozicija i interesa, sukoba između dvije ili više strana koje su međusobno povezane, ali ostvaruju svoje ciljeve.

I još jedna bitna karakteristika, koja se izražava u činjenici da je konflikt predvidiva pojava koja podliježe regulaciji. To se može objasniti samom prirodom nastanka sukoba, oblicima interakcije između strana koje su u njima uključene, te interesom za ishod i posljedice sukoba.

Prvo, konfliktna interakcija se odlikuje činjenicom da sučeljavanje u njoj predstavnika različitih interesa i ciljeva istovremeno im služi kao spona.

Drugo, svaki učesnik u sukobu, na ovaj ili onaj način, mora argumentovati svoj stav, opravdati tvrdnje i uložiti napore da sprovede svoje zahtjeve.

Ako sumiramo gore navedeno o sukobu i pođemo od njegovog raširenog shvaćanja kao sukoba strana, mišljenja i snaga, onda će za nauku upravljanja i primijenjeni značaj konfliktologije vjerovatno najbliža i najprihvatljivija biti sljedeća definicija: sukoba - ovo je normalna manifestacija društvenih veza i odnosa među ljudima, način interakcije u slučaju sukoba nespojivih pogleda, pozicija i interesa.

Vrste sukoba

Pristupi klasifikaciji mogu biti veoma različiti. Dakle, sociolozi obraćaju pažnju prvenstveno na makro ili mikro nivo sukoba, na njihove glavne vrste, kao što su socio-ekonomski, nacionalno-etnički i politički. Pravnici razlikuju unutar- i vansistemske sukobe, sfere njihovog ispoljavanja, uključujući porodične, domaće, kulturne, socijalne i radne sukobe, kao i širok spektar ekonomskih, finansijskih i imovinskih sukoba koji nastaju u tržišnoj ekonomiji.

Sukobi u radnim kolektivima klasifikuju se prema različitim kriterijumima:

)po prirodi pojave- poslovni i emotivni. Poslovni sukobi imaju proizvodnu osnovu i nastaju u vezi sa traženjem načina za rješavanje složenih problema, sa odnosom prema postojećim nedostacima, izborom stila menadžera itd. Oni su neizbežni. Emocionalni sukobi su čisto lične prirode. Izvor ovih sukoba leži ili u ličnim kvalitetima protivnika, ili u njihovoj psihološkoj nekompatibilnosti;

)po pravcu interakcije- vertikalno i horizontalno, odnosno između protivnika različitog ranga i istog ranga;

)o uticaju na razvoj radne snage- destruktivno i konstruktivno. Konstruktivni su korisni i nalaze izraz u sporovima i diskusijama; destruktivni koče razvoj radnog kolektiva;

)po broju učesnika- intrapersonalni, interpersonalni, međugrupni, između pojedinaca i grupe.

· intrapersonalni sukob.Ova vrsta sukoba ne zadovoljava u potpunosti definiciju. Ovdje učesnici sukoba nisu ljudi, već različiti psihološki faktori unutrašnjeg svijeta pojedinca, koji su često nespojivi: potrebe, motivi, vrijednosti, osjećaji.

Intrapersonalni sukobi povezani sa radom u organizaciji mogu imati različite oblike. Jedan od najčešćih oblika je to je sukob uloga, kada mu različite uloge osobe postavljaju oprečne zahtjeve. Na primjer, kao dobar porodičan čovjek (uloga oca, majke, muža, žene itd.), osoba mora provoditi večeri kod kuće, a pozicija vođe može ga obavezati da ostane na poslu. Ili: šef radionice naložio je majstoru da pusti određeni broj dijelova, a tehničkom rukovodiocu istovremeno - da izvrši tehnički pregled opreme. Razlog prvog sukoba je neusklađenost ličnih potreba i zahtjeva proizvodnje, a drugog - kršenje principa jedinstva komandovanja. Interni sukobi mogu nastati na radnom mjestu zbog preopterećenosti poslom ili, obrnuto, nedostatka posla ako trebate biti na radnom mjestu.

· Interpersonalni sukob.Ovo je najčešći tip sukoba. Ona se manifestuje u organizacijama na različite načine. Mnogi lideri smatraju da je jedini razlog za to različitost karaktera. Zaista, postoje ljudi kojima je, zbog razlika u karakterima, stavovima i ponašanju, veoma teško da se slažu jedni s drugima. Međutim, dublja analiza pokazuje da su takvi sukobi, po pravilu, zasnovani na objektivnim razlozima. Najčešće se radi o borbi za ograničene resurse: materijalna sredstva, proizvodni prostor, vrijeme upotrebe opreme, rad itd. Svako vjeruje da su resursi potrebni njemu, a ne onom drugom. Sukobi nastaju između vođe i podređenog, na primjer, kada je podređeni uvjeren da mu vođa postavlja previsoke zahtjeve, a vođa vjeruje da podređeni ne želi raditi punom snagom.

· Sukob između pojedinca i grupe.Neformalne grupe uspostavljaju vlastite norme ponašanja i komunikacije. Svaki član takve grupe mora ih se pridržavati. Odstupanje od prihvaćenih normi grupa smatra negativnom pojavom, dolazi do sukoba između pojedinca i grupe. Drugi uobičajeni sukob ovog tipa je sukob između grupe i vođe. Najteži takvi sukobi se javljaju kod autoritarnog stila vođenja.

· Međugrupni sukob.Organizacija se sastoji od mnogih formalnih i neformalnih grupa, između kojih može doći do sukoba. Na primjer, između uprave i izvršitelja, između zaposlenih u raznim odjeljenjima, između neformalnih grupa unutar odjeljenja, između uprave i sindikata.

Nažalost, nesuglasice između viših i nižih nivoa rukovodstva, odnosno između linijskog i kadrovskog osoblja, čest su primjer međugrupnog sukoba.

Funkcije sukoba

Postoji niz funkcija koje su posebno od najvećeg značaja u upravljanju organizacijom i ponašanju osoblja.

Jedna od glavnih funkcija sukoba je ona zahvaljujući kojoj se postiže integrirajući efekat, utiče na stabilnost i stabilnost društvenog sistema, formiranje i konsolidaciju grupa, odnos individualnih i kolektivnih interesa i prilagođavanje društvenog sistema. mehanizam upravljanja.

Unutargrupni sukob obično ima pozitivan završetak, omogućava vam da izvučete korisne lekcije iz grešaka i grešaka članova grupe, stabilizujete njihove odnose, ojačate saradnju, orijentišete sve na poštovanje zajedničkih normi ponašanja, podignete letvicu društvenog optimizma i poslovnu etiku, koja na kraju osigurava koherentnost i povećanu efektivnost.

Najvažnija funkcija sukoba je aktiviranje društvenih veza, dajući interakciji ljudi i njihovim odnosima više dinamike i mobilnosti. To utiče na tempo socio-ekonomskog razvoja kako u društvu tako i unutar jedne organizacije, određuje jedan ili drugi stepen poslovnog duha.

Za svaku grupu je važna kohezija, mjera privlačnosti jednih prema drugima i prema grupi u cjelini. Osnovu takve privlačnosti čini, prvo, privlačnost ciljeva udruženja, a drugo, sličnost pogleda i vrijednosnih orijentacija njegovih članova, djelotvornost i lakoća grupnih veza.

Međutim, treba imati na umu da postignuta kohezija, principi ujedinjavanja unutar tima, kriju rizik zamjene individualnog egoizma grupnim, koji se izražava antipatijom, neprijateljstvom, neprijateljstvom, pa čak i mržnjom prema drugim grupama (kolektivima).

Češće od ostalih, subjekti konfrontacije u međugrupnim odnosima su zaposleni u različitim inspekcijskim službama, koje vrše, posebno, tehničku kontrolu, uključujući kvalitet proizvoda, sanitarni i ekološki nadzor, inspekciju zaštite na radu i bezbjednog rada, reviziju i druge oblike. finansijskih i ekonomskih revizija.

Značajne funkcije sukoba uključuju signaliziranje o centrima društvenih tenzija. Konfliktna kolizija omogućava ne samo otkrivanje neriješenih problema i ozbiljnih grešaka u poslovanju, već pruža mogućnost za otvoreno izražavanje potreba, interesa i težnji ljudi, njihovog nezadovoljstva ili protesta. U konfliktnim uslovima ljudi su jasnije svjesni kako vlastitih, tako i tuđih interesa, objektivnih trendova i kontradikcija u društvenom razvoju, potrebe da se savladaju prepreke za napredak i ostvari maksimalna korist.

Originalne, preformulisane ideje, odbacivanje ukorijenjenih navika i zastarjelih tradicija vrlo često nailaze na odbacivanje, otpor i negativnu reakciju.

Obično sukob potiče inicijativu, kreativnost, mobilizaciju kreativnih snaga, potragu za nestandardnim pristupima rješavanju složenih problema, optimalan izbor alternativnih opcija - izbor koji u konačnici dovodi do povećanja efikasnosti zajedničkog rada.

Istovremeno, sukob može intenzivirati manifestacije neprijateljstva u odnosima između onih koji su uključeni u konfrontaciju, izazivajući nezadovoljstvo rezultatima interakcije, depresiju duha, "povlačenje u sebe", smanjenje radne efikasnosti.

Važna funkcija sukoba je prevencija (prevencija) destruktivnih konfrontacija. Postizanjem detanta između strana u sukobu, rješavanjem nastalih i pogoršanih nesuglasica moguće je izbjeći kolizije sa značajnom materijalnom štetom i moralnim gubicima, dugotrajnim razdorom u timu, izbacivanjem cijele organizacije iz normalnog stanja. track.

Osnovni zadatak je dati sukobu, ako je moguće, funkcionalno pozitivan karakter, kako bi se minimizirala neizbježna šteta od njegovih negativnih posljedica.

Među tipičnim uzrocima radnih sukoba su:

1) Alokacija resursa. Čak iu najvećim organizacijama resursi su uvijek ograničeni. Menadžment može odlučiti kako rasporediti materijale, ljude i finansije kako bi se ciljevi organizacije postigli na najefikasniji način. Nije važno o čemu se konkretno radi u ovoj odluci – ljudi uvijek žele više, a ne manje. Dakle, potreba za dijeljenjem resursa gotovo neizbježno dovodi do različitih vrsta sukoba.

2) Međuzavisnost zadataka. Mogućnost sukoba postoji gdje god je jedna osoba ili grupa zavisna od druge osobe ili grupe za zadatke. Određene vrste organizacionih struktura povećavaju potencijal za konflikt. Ova mogućnost se povećava, na primjer, sa matričnom strukturom organizacije, gdje se načelo jedinstva komandovanja namjerno krši.

3) Razlike u svrsi. Potencijal za sukob se povećava kako se organizacije specijaliziraju i dijele na podjele. To je zato što odjeli mogu formulirati vlastite ciljeve i posvetiti više pažnje njihovom postizanju nego postizanju ciljeva organizacije. Na primjer, odjel prodaje može insistirati na proizvodnji što više različitih proizvoda i sorti jer to poboljšava konkurentnost i povećava prodaju.

4) Loša komunikacija. Loša komunikacija može biti i uzrok i posljedica sukoba. Može djelovati kao katalizator sukoba, otežavajući pojedincima ili grupama da shvate situaciju ili perspektive drugih. Na primjer, ako menadžment ne uspije da saopći radnicima da nova šema plata zasnovana na učinku nije namijenjena da „stisne“ radnike, već da poveća profit kompanije i poziciju među konkurentima, podređeni mogu reagirati usporavanjem tempa rada. Drugi uobičajeni problemi u komunikaciji koji izazivaju konflikt su dvosmisleni kriteriji kvaliteta, nemogućnost preciznog definiranja radnih obaveza i funkcija svih zaposlenika i odjela, te predstavljanje međusobno isključivih radnih zahtjeva. Ovi problemi mogu nastati ili biti pogoršani nesposobnošću menadžera da razviju i saopšte podređenima tačan opis posla.

)Nepoznavanje ili nepoznavanje normi važećeg radnog zakonodavstva od strane poslodavca.

6)Smanjenje radnih i socijalnih garancija za radnike.

7)Nedjelovanje administracije na poboljšanju uslova rada.

Poglavlje 2. Analitički dio

.1 Analiza rješavanja sukoba

Rješavanje radnih sukoba inherentno uključuje promjenu same konfliktne situacije.

Prvo. Vrlo često se koristi takozvana mehanička metoda rješavanja sukoba. Njegova se suština svodi na to da se predmet sukoba može povući iz prometa ili zamijeniti drugim objektom. Primjer je situacija kada se jedan sistem plata koji je izazvao sukobe u radu zamijeni drugim; vrijeme za rad na komad. Ili svi protivnici, ili jedna od strana, mogu biti eliminisani ili će se njihov rang promijeniti. Nerijetko primjećujemo kada zaposleni koji su nezadovoljni platnim sistemom ili visinom plata, uprava pod nekim izgovorom pokuša da ih otpusti ili premjesti na drugo radno mjesto.

Treba napomenuti da mehanički način rješavanja sukoba, kada je jedan od protivnika uklonjen, nije uvijek opravdan. U odnosu na naš primjer, često se dešava da novozaposleni koji su angažovani na zamjenu otpuštenih radnika, koji se nađu u sličnim uslovima, takođe počnu da izražavaju nezadovoljstvo platnim sistemom. U tom smislu postaju važni i drugi planovi za rješavanje radnih sporova.

Sekunda.Promjena stava protivnika prema objektu zbog promjene karakteristika protivnika i objekta; mijenjaju se kvaliteti objekta, mijenja se dostupnost ovog objekta protivnicima ili će biti nametnuti bilo kakvi uslovi za manipulaciju ovim objektom. Na primjer, u toku pregovora sa administracijom, zaposleni su se uvjerili u pravednost zarada i promijenili svoja potraživanja, odnos prema objektu sukoba. (Promena karakteristika protivnika.) Došlo je do procesa pomirenja protivnika bez promene objekta – povećanja plata ili promene sistema zarada.

Naravno, ima i slučajeva kada se pokušava ili ignorisati konflikt ili ga suzbiti kroz zabranu razgovora o njegovim uzrocima, prijetnje sankcijama itd. Takve situacije zapravo dovode do gubitka kontrole nad konfliktnim procesima. Istraživanja su u više navrata dokazala da je samo činjenica da se o problemu diskutuje od strane stranaka već dovela do uklanjanja društvenih tenzija. Stoga se s pravom smatra da su najefikasniji načini prevencije i rješavanja radnih sukoba u ranim fazama njihovog nastanka pregovori.

Poslovni pregovori kao način prevencije i rješavanja sukoba. Treba napomenuti da pregovori nisu samo skup metoda za rješavanje sukoba općenito, a posebno radnog sukoba. Pregovore treba posmatrati kao složenu pojavu: pregovaranjeovo je proces komunikacije radi zajedničkog rješavanja problema i zadovoljavanja potreba subjekata, zajedničkih interesa strana. U procesu pregovora saznaju se i usklađuju interesi subjekata, formira se emocionalno raspoloženje, utvrđuju i razvijaju načini ostvarivanja ovih interesa.

Važnost razumijevanja upotrebe pregovora kao sredstva za sprječavanje i rješavanje kontradikcija i sukoba leži u činjenici da takav pristup pomaže u održavanju stanja mirne interakcije između zaraćenih strana. Ovo ukazuje na potrebu pronalaženja načina za rješavanje problema prije nego što nasilne akcije koje preduzmu jedna od strana (ili sve strane uključene u stanje konfrontacije) za postizanje svojih ciljeva onemoguće mirnu saradnju.

2.2 Sprečavanje sukoba

Postoji niz prepreka koje smanjuju mogućnost sprečavanja sukoba i usmjeravanja njihovog razvoja u konstruktivnom smjeru.

Ova prepreka je psihološke prirode i povezana je s takvim generičkim kvalitetom ljudske psihologije, koji se karakterizira kao neodoljiva ljudska želja za slobodom i neovisnošću.

Postojanje određenih opšteprihvaćenih moralnih normi koje regulišu međuljudske odnose.

Ova prepreka je pravne prirode i nastala je zbog činjenice da su u zemljama sa razvijenom demokratskom tradicijom neke univerzalne moralne norme poprimile oblik pravnih normi koje štite osnovna prava i slobode pojedinca.

Stoga se uspješne aktivnosti prevencije sukoba mogu provoditi samo u granicama koje postavljaju psihološki, moralni i pravni zahtjevi za regulisanje ljudskih odnosa.

„Prevencija sukoba je u suštini uticaj na one socio-psihološke fenomene koji mogu postati elementi strukture budućeg sukoba, na njegove učesnike i na resurse koje koriste. Budući da je svaki sukob povezan sa zadiranjem u određene potrebe i interese ljudi, kako materijalnih tako i duhovnih, njegovo prevenciju treba započeti s njegovim dalekim, dubokim preduvjetima, identifikacijom onih uzroka koji potencijalno sadrže mogućnost sukoba.

Kao što je navedeno, svi različiti uzroci sukoba mogu se predstaviti kao dva nivoa:

) objektivni ili društveni;

) subjektivno, ili psihološko.

Objektivni ili društveni uzroci- to su ekonomske, političke i duhovne kontradikcije društvenog života. Metode prevencije uzroka sukoba na ovom nivou svode se na:

vođenje ekonomske i kulturne politike zasnovane na principima jednakosti i socijalne pravde;

jačanje principa reda i zakona u svim sferama društva;

podizanje kulturnog nivoa stanovništva.

Implementacija ovih socijalnih programa je najpouzdanije sredstvo za isključivanje destruktivnih sukoba iz društvenog života, kao i mnogih drugih negativnih pojava.

Najvažniju ulogu među ovim programima ima uticaj, pre svega putem medija, na duhovni svet ljudi, eliminisanje „subkulture” nasilja i agresije iz masovne svesti, promena vrednosnih orijentacija ka poštovanju pojedinca. prava, dobra volja u odnosima, jačanje međusobnog povjerenja, prevazilaženje netolerancije i nasilja.

Poznavanje i uzimanje u obzir u praksi uobičajenih uzroka različitih konflikata pomaže, na osnovu primjene deduktivne metode, kretanja od opšteg ka posebnom, da se razumiju izvori ne samo međuljudskih sukoba, već i sukoba unutar malih. grupe, kao i one velike konfrontacije koje ponekad zahvate cijelo društvo.

Deduktivnom metodom, tj. Na osnovu opštih predstava o uzrocima sukoba, moguće je predvidjeti, predvidjeti mogućnost najrazličitijih društvenih sukoba i pravovremeno ih spriječiti.

Konfliktologija među uzrocima sukoba, osim društvenih, razlikuje i uzroke druge vrste – psihološke.

Razvijena psiha je sastavni kvalitet osobe koja se manifestuje u svim oblicima njenog djelovanja, a ujedno je i subjektivni odraz objektivne stvarnosti. Ali ova osobina ljudske psihe, njen visok stepen razvoja, određuje i njenu relativnu nezavisnost, nezavisnost od prirodnog i društvenog okruženja sa kojim je povezana.

Takvi su sukobi izazvani osjećajima prevarenog povjerenja, međusobnog neprijateljstva, povrijeđenog ponosa, sumnje u ispravnost odabranog životnog puta i drugih čisto psiholoških razloga.

Konflikt na psihološkom nivou moguće je spriječiti ili oslabiti samo neutralizacijom agresivnih osjećaja i težnji ljudi, što je vrlo, vrlo težak zadatak.

Međutim, u radu na prevenciji sukoba bilo koje vrste, ne može se nadati upotrebi nekih brzodjelujućih, čudesnih sredstava. Ovaj rad nije jednokratan, već sistematski, svakodnevni, svakodnevni. Najpouzdaniji način za sprečavanje sukoba i psihološki i socijalni nivo je stvaranje u porodici, u organizaciji, u timu i konačno, u društvu u cjelini, takve moralno-psihološke atmosfere koja isključuje samu mogućnost pojave agresivnih težnji koje dovode do ozbiljne sukoba.

Postizanje ovog uzvišenog cilja moguće je samo kao rezultat doslednog sprovođenja čitavog niza promišljenih mera za jačanje odnosa saradnje i uzajamne pomoći među ljudima.

Univerzalni način prevencije ovakvih sukoba je vođenje linije jačanja saradnje, koja se dosljedno provodi i na socijalnom i na psihološkom nivou.

Održavanje i jačanje saradnje, odnosa uzajamne pomoći je centralni problem svih taktika prevencije sukoba. Njegovo rješenje je kompleksno i uključuje metode socio-psihološke, organizacione, menadžerske i moralno-etičke prirode.

Najvažnije od socio-psiholoških metoda usmjerenih na ispravljanje misli, osjećaja i raspoloženja ljudi su sljedeće:

Metoda pristanka podrazumijeva provođenje aktivnosti usmjerenih na uključivanje potencijalnih sukobljenih strana (učesnika u sukobu) u zajedničku stvar, pri čemu potencijalni protivnici imaju manje ili više široko polje zajedničkih interesa, bolje se upoznaju, navikavaju na sarađujući, zajednički rješavajući probleme koji se pojavljuju.

Metoda dobronamjernosti, odnosno empatije (simpatija, empatija), razvijanje sposobnosti empatije i suosjećanja s drugim ljudima, razumijevanja njihovih unutrašnjih stanja, podrazumijeva iskazivanje potrebne simpatije prema kolegu, partneru, spremnosti da mu se pruži praktična pomoć. Ova metoda zahtijeva isključenje iz odnosa nemotivisanog neprijateljstva, agresivnosti, neljubaznosti.

Metoda očuvanja ugleda partnera, poštovanja njegovog dostojanstva. U slučaju bilo kakvog neslaganja prepunog sukoba, najvažniji način sprečavanja negativnog razvoja događaja je prepoznavanje dostojanstva partnera, iskazivanje dužnog poštovanja prema njegovoj ličnosti.

Još jedno efikasno sredstvo za prevenciju sukoba je metoda međusobnog dopunjavanja.

To uključuje oslanjanje na takve sposobnosti partnera koje mi sami nemamo.

Metod komplementarnosti je posebno važan u formiranju radnih grupa, koje se u ovom slučaju često pokazuju kao veoma jake.

Metoda nediskriminacije ljudi zahtijeva isključivanje isticanja superiornosti jednog partnera nad drugim, a još bolje - i bilo kakve razlike među njima.

U tu svrhu, u praksi upravljanja, posebno u japanskim firmama, često se koriste elementi izjednačavanja materijalnih podsticaja za sve zaposlene u firmi.

U interesu povećanja anti-konfliktpotencijala organizacije, preporučljivo je podijeliti zasluge i nagrade među svima, čak i ako one uglavnom pripadaju jednoj osobi. Ovaj princip se široko primjenjuje u svakodnevnom životu.

I, konačno, posljednji psihološki način sprječavanja sukoba posuđen je od dresera životinja, od dresera životinja, koji, kao što znate, uvijek nagrađuju svoje učenike za dobro izvedene naredbe.

Ova metoda se uslovno može nazvati metodom psihološkog maženja. Pretpostavlja da se raspoloženje ljudi, njihova osjećanja mogu regulisati i potrebna im je podrška.

Za to je praksa razvila mnoge metode, kao što su jubileji, prezentacije, različiti oblici zajedničke rekreacije članova radnih kolektiva.

Ovi i slični događaji oslobađaju psihički stres, potiču emocionalnu relaksaciju, izazivaju pozitivna osjećanja međusobne simpatije, te na taj način stvaraju moralnu i psihološku atmosferu u organizaciji koja otežava nastanak sukoba.

Sumirajući rečeno, treba naglasiti da sve ono što osigurava očuvanje normalnih poslovnih odnosa, jača međusobno poštovanje i povjerenje doprinosi prevenciji sukoba.

2.3 Metode rješavanja radnih sukoba u savremenim uslovima i karakteristike sukoba u preduzećima

sukob protesta socijalnog rada

Dozvola - završna faza procesa konflikta. Izvodi se ili kroz promjenu objektivne situacije, ili po cijenu psihološkog restrukturiranja subjektivne slike situacije koja se razvila među zaraćenim stranama. U oba slučaja moguće je dvostruko rješenje društvenog sukoba – potpuno i djelomično. Potpuna rezolucija znači prestanak sukoba na nivou eksterne i intrapersonalne konfrontacije, kada se „slika neprijatelja“ transformiše u „sliku partnera“, a fokus na borbu zamenjuje orijentacijom na saradnju. Djelomično rješavanjem kolizije nestaje samo otvoreno konfliktno ponašanje, ali ostaje unutrašnji impuls za nastavak antagonizma, sputan voljom, razumnim argumentima ili strahom od sankcija treće strane.

Primjer potpunog rješavanja radnog sukoba je distanciranje"protivnika" koji su radili u jednom timu, prebacivanjem jednog od njih u drugi. Uz ograničene resurse – kao predmet konfrontacije – pronalaženje dodatnih sredstava (finansijskih, organizacionih, informacionih) kojima se smanjuje društveno nezadovoljstvo dovodi do potpunog rješenja. Djelomično otklanjanje težine vrši se izricanjem administrativnih sankcija jednoj ili objema stranama u sukobu. Međutim, ova vrsta zapovjednog utjecaja ne daje željeni učinak.

Karakteristične karakteristike sukoba u preduzećima

Prema studijama, u Rusiji postoje tri tipa „protestnih preduzeća“:

Prva vrsta su oni čiji se zaposleni bune zbog neisplate zarada, smanjenja zaposlenosti, pogoršanja imovinskog stanja, zatvaranja preduzeća itd. Do danas, ovakvih "protestnih preduzeća" je većina.

Drugi tip su preduzeća čiji se zaposleni bune protiv promjene uprave od strane novih vlasnika. Motivi su veoma različiti: moguće "kaznene" akcije stare administracije (ako potraje); otkrivanje planova novih vlasnika za smanjenje proizvodnje, njeno preprofilisanje, ukidanje radnih mjesta itd.

Treći tip su preduzeća čiji zaposleni podižu nivo svojih zahteva: ukidanje autoritarnog sistema upravljanja preduzećem i demokratizacija ekonomske moći u preduzeću, bez obzira na vrstu vlasništva, uključujući i tzv. činjenica je u većini slučajeva "menadžment". Ova okolnost doprinosi kontinuiranom urušavanju iluzija o takvom obliku vlasništva, a prije svega u njegovom akcionarskom obliku, čija se veličina ubrzano smanjuje. Mnogi, ako ne i većina, ruski radnici su naučili iz vlastitog iskustva da im formalno vlasništvo nad dionicama, čak i ako posjeduju kontrolni paket, ne pruža mogućnost donošenja upravljačkih odluka.

Načini demokratizacije ekonomske moći navedeni u zahtjevima radnika ove vrste "protestnih preduzeća" u Rusiji:

a) podjela ekonomske moći. Ovo se dobro uklapa u globalnu praksu podjele imovinskih prava – prava vlasništva, korištenja i raspolaganja, i omogućava radnicima da stvarno učestvuju u upravljanju preduzećima;

b) radikalnu preraspodjelu ekonomske moći u preduzeću sa kapitala i njegovih predstavnika na rad u ličnosti organa koje su oni ovlastili: sindikalnog odbora, vijeća radnog kolektiva, radnog odbora itd. Ova vrsta zahtjeva se ističe prvenstveno u uslovima dovođenja preduzeća u veštački stečaj kroz:

· drugo, puštanje proizvoda preduzeća "prijateljskim" posredničkim firmama po cijenama često ispod cijene;

· treće, otkup sirovina i materijala takođe od "prijateljskih" posredničkih firmi po naduvanim cenama u odnosu na tržišne (deo razlike u cenama završava u džepu njegovog generalnog direktora).

Istraživanja su pokazala:

Prvo, napredak koji je postignut u realizaciji gore navedenih ciljeva:

a) uklanjanje stare uprave i dolazak nove, od kojih neki priznaju pravo radnika da učestvuju u upravljanju preduzećem, kao što je slučaj;

b) uvođenje predstavnika zaposlenih u organe upravljanja preduzeća;

c) utvrđivanje prava zaposlenih na stvarno učešće u upravljanju preduzećem u kolektivnom ugovoru;

d) uspostavljanje kontrole radnika, na primjer, kontrola otpreme proizvoda i prijema uplate za to;

e) razvoj oblika demokratije na nivou radnog mjesta;

f) preuzimanje ekonomske moći u preduzeću na osnovu imovinskih prava.

Prepreke koje stoje na putu demokratizacije ekonomske moći u preduzeću. Glavne prepreke se ističu:

-Prva barijera. Neprijateljsko vanjsko okruženje - političko, ideološko, ekonomsko. Ovo okruženje čini sve da suzbije radnički protestni pokret u bilo kom od njegovih razvijenih oblika.

-Druga barijera. Pokušaji, i to ne bez uspjeha, da se radnici natjeraju da igraju tuđe igre. Treća barijera. U cjelini, stepen solidarnosti radnih kolektiva „protestnih preduzeća“ zemlje i koordinacije njihovog djelovanja je slab.

-Četvrta barijera. Posvećenost upravljačke hijerarhije autoritarnim metodama vođenja.

-Peta barijera. Niska kompetentnost zaposlenih, a često i njihovih rukovodilaca, u pitanjima ekonomskog života preduzeća.

Mogući načini rješavanja društvenih konflikata u oblasti upravljanja preduzećima.

Također ističemo najefikasnije i najperspektivnije:

Na osnovu radnih prava radnika (kao učesnika u procesu proizvodnje dobara i usluga):

a) uvođenje izmjena i dopuna tradicionalnog modela kolektivnog ugovora (uprave preduzeća), u cilju proširenja obima prava zaposlenih u oblasti upravljanja proizvodnjom i distribucije njegovih rezultata, utvrđenih zakonodavstvom zemlja;

b) uspostavljanje radničke kontrole;

c) stvaranje tzv. potpornih struktura industrijske demokratije u vidu inkubatora, savjetodavnih službi, sistema ekonomskog obrazovanja radnika i još nekih koji su se dokazali u mnogim zemljama.

Po osnovu imovinskih prava (prava akcionara, akcionara njihovog preduzeća):

a) konsolidacija pojedinačnih dionica zaposlenih;

b) uključivanje u statut preduzeća Uredbe o osnivanju Fonda za korporativizaciju zaposlenih u preduzeću;

c) kupovinu akcija od zaposlenih-akcionara koji su napustili preduzeće po povoljnim uslovima za njih;

d) razvoj sistema i mehanizama motivacionih podsticaja koji podstiču eksterne akcionare, kao i akcionare iz reda bivših zaposlenih u preduzeću, da svoje akcije konvertuju iz kategorije običnih (glasajućih) u kategoriju preferencijalnih;

e) prenos na osnovu poverenja akcija u vlasništvu zaposlenih, a samim tim i prava glasa njihovom povereniku na skupštini akcionara, u drugim organima upravljanja preduzećem;

f) prodaja udjela zaposlenih autsajderima uz socijalne i investicione uslove: izvođenje tehničkog preuređenja i rekonstrukcije proizvodnje, održavanje radnih mjesta, indeksiranje zarada u skladu sa nivoom inflacije, unapređenje kvalifikacija zaposlenih, unapređenje sistema rada zaštite i zdravlja zaposlenih i dr.

Postoji nekoliko prilično univerzalnih principa upravljanja konfliktima:

1) institucionalizacija sukoba, tj. uspostavljanje normi i procedura za rješavanje ili rješavanje sukoba. Obično institucionalizacija uključuje:

zabrana upotrebe nasilnih sredstava;

ograničavanje broja učesnika i područja ispoljavanja sukoba;

usvajanje od strane svih strana određenih pravila za rješavanje sukoba - organizacionih i (ili) etičkih standarda, jasnih sporazuma itd.;

kontrola od strane trećih lica (državni organi, arbitri itd.);

) legitimizacija postupka rješavanja sukoba, tj. priznavanje od strane svih strana legitimiteta i pravičnosti određene procedure za rešavanje spora;

) strukturiranje konfliktnih grupa, tj. utvrđivanje sastava učesnika u sukobu;

) smanjenje konflikta, tj. njegovo dosledno slabljenje prelaskom na blaži nivo konfrontacije ili konfrontacije.

Mogu se razlikovati dvije međusobno povezane linije smanjenja sukoba, u zavisnosti, prvo, od prirode percepcije protivnika; drugo, o prirodi rivalstva.

Stil ponašanja u konfliktu se po značenju podudara sa načinom na koji se on rješava. Što se tiče komunikacije među ljudima, stil je način ponašanja, skup karakterističnih tehnika koje razlikuju način djelovanja, tj. u ovom slučaju, način da se prevaziđe konfliktna situacija, da se reši problem koji je doveo do sukoba. Stoga, put do rješavanja sukoba leži kroz pet načina na koje je Thomas-Kilmenn mreža našla grafički prikaz, a to su: izbjegavanje, prilagođavanje, konfrontacija, saradnja, kompromis.

Određivanje strategije za rješavanje određenog konflikta povezano je sa izborom metode djelovanja koja je ekvivalentna stilu konfliktnog ponašanja. Pri tome se mora uzeti u obzir niz značajnih okolnosti koje se na ovaj ili onaj način svode na upotrebu podsticajnih mjera, uključujući uvjeravanje i prinudu.

Prvo, glavni zadatak u rješavanju svakog sukoba je dati mu, ako je moguće, funkcionalno pozitivan karakter, minimizirati neizbježnu štetu od negativnih posljedica sukoba ili oštrog sukoba. Takav rezultat je ostvariv ako strane u sukobu pokažu pošten i dobronamjeran pristup rješavanju svojih razlika, zajednički interes u tome, ako zajedničkim naporima nađu pozitivno rješenje zasnovano na konsenzusu, tj. stabilan, stabilan dogovor svih strana.

Uz konsenzus, uopšte nije neophodno da opšti dogovor bude jednoglasan – potpuna podudarnost stavova svih učesnika u procesu rešavanja sukoba. Dovoljno je da nema prigovora ni od jednog protivnika, jer je konsenzus nespojiv sa negativnim stavom barem jedne od strana koje učestvuju u sukobu.

Drugo, moguć je dvostruki ishod određenog sukoba - njegovo potpuno ili djelomično rješenje. U prvom slučaju postiže se iscrpno otklanjanje uzroka koji su izazvali konfliktnu situaciju, au drugoj varijanti dolazi do površnog slabljenja nesuglasica, koje se vremenom mogu ponovo otkriti.

Kada je u potpunosti razriješen, sukob prestaje i na objektivnom i na subjektivnom nivou. Konfliktna situacija prolazi kroz kardinalne promjene, njen odraz u glavama protivnika znači transformaciju, transformaciju "slike neprijatelja" u "sliku partnera", a psihološki stav prema borbi, suprotstavljanje zamjenjuje se orijentacijom. ka pomirenju, saglasnosti, partnerskoj saradnji.

Djelomično rješavanje ne iskorijenjuje uzroke sukoba. Ona, po pravilu, izražava samo eksternu promjenu konfliktnog ponašanja uz zadržavanje unutrašnje motivacije za nastavak konfrontacije. Obuzdavajući faktori su ili argumenti jake volje koji dolaze iz uma, ili sankcija sile treće strane koja utiče na učesnike u sukobu. Preduzete mjere imaju za cilj uvjeravanje ili prisiljavanje sukobljenih strana da zaustave neprijateljske akcije, isključe bilo čiji poraz i ukažu na sredstva koja promiču međusobno razumijevanje.

Treće, pojedinac ili društvena grupa, povezujući interese sukobljenih strana i parametre njihovog ponašanja, bira prioritetni metod za rešavanje konflikta, najpristupačniji i najprihvatljiviji u datim uslovima. Potrebno je shvatiti da nije svaki stil, a time i metoda, prikladan za određenu situaciju. Svaka od metoda je efikasna samo u rješavanju određene vrste sukoba.

Da bismo to potvrdili, osvrnimo se na situaciju opisanu u knjizi V.P. Sheinova "Sukobi u našem životu i njihovo rješavanje." (str. 157).

Privatna preduzeća cvetaju. Vlasnici - fizička lica, dvije osobe, rade u istom preduzeću. Oni primaju velike dividende na uloženi kapital. Glavni računovođa, osim plata i regresa, nema ništa. On je bukvalno zatrpan poslom. Mnogo je nejasnih i kontradiktornih stvari u zakonskim aktima. No, glavni računovođa vješto "probija" palisadu zakona, propisa i uputstava, osiguravajući dodatnu zaradu kroz uštedu poreza. Regulatorni organi, poreska inspekcija nemaju potraživanja, ali da bi se to postiglo potrebno je sistematski prerađivati. Glavnog računovođu nervira što nema ništa u materijalnom smislu za svoju profesionalnost, obradu i stvaranje dodatne dobiti. Štaviše, njeni prihodi su neuporedivo manji od prihoda osnivača.

Osnivači, s druge strane, smatraju da ispunjavaju uslove ugovora i ne žele ništa mijenjati. Sukob se sprema. Formalno, vlasnici preduzeća, koji imaju i viši rang, u pravu su: plata glavnog računovođe i postupak njegovih bonusa predviđeni su ugovorom o radu, koji se obavlja bez kršenja. U ovom slučaju, osnivači mogu opravdano ostaviti bez nadzora potraživanja svog zaposlenika, birajući metod utaje za rješavanje zakašnjelog sukoba.

Ali pri takvom izboru osnivača postoji veliki rizik od ozbiljnih problema u budućnosti ako, kao odgovor na njihovo nečinjenje, glavni računovođa bude manje snalažljiv u vođenju finansijske evidencije, prestane biti kreativan u svom poslu ili čak ode. za drugu kompaniju. Razvoj konflikta prema bilo kojoj od navedenih opcija prijeti preduzeću gubitkom dijela dobiti. Može izgubiti iskusnog računovođu. Stoga je vlasnicima isplativije da naprave ustupak, da povećaju finansijski interes glavnog računovođe promjenom ugovornih uslova plaćanja njegovog rada. U ovom slučaju, s njihove strane, način prilagođavanja će biti prioritet.

Metod konfrontacije često biraju učesnici kolektivnih radnih sporova, lokalnih i opštih društvenih sukoba. Često svoje nesuglasice sa poslodavcima po socijalnim i radnim pitanjima dovode do ekstremnog oblika - štrajkova, koristeći prijetnju nanošenjem značajne ekonomske štete, kao i psihički pritisak kroz skupove, demonstracije i štrajkove glađu, postavljajući političke zahtjeve vlasti, itd. . Saradnja je veoma efikasan način rješavanja konflikata u organizacijama, koji omogućava da se kroz otvorenu kolektivnu diskusiju, međusobno dogovaranje, postigne zadovoljenje interesa sukobljenih strana.

Uzmimo za primjer konkretnu situaciju. Što se tiče projekta restrukturiranja jedne od glavnih radionica velikog industrijskog preduzeća, sukobili su se potpuno različiti pristupi rješavanju problema. Grupa stručnjaka, uz podršku radnika u radnji, predložila je opciju za nadogradnju opreme i unapređenje postojeće tehnologije bez prekidanja procesa proizvodnje. Grupa stručnjaka, koji su predstavljali opće servise tvornice, osmislila je radikalniji projekt, osmišljen da u potpunosti zamijeni opremu i prebaci radnju na novu tehnologiju. Obe grupe su apelovale na menadžment preduzeća, dokazujući prednosti svog projekta i neprihvatljivost drugog. Među njima je rastao sukob.

Generalni direktor je odlučio da se održi sastanak u cijelom pogonu radi preliminarnog razmatranja predloženih projekata za rekonstrukciju radnje. Takođe se obratio naučnicima granskog istraživačkog instituta sa molbom da daju stručno mišljenje o pomenutim projektima.

Sveobuhvatna rasprava o projektima rekonstrukcije radionica predloženih za razmatranje i autoritativni sud stručnjaka istraživačkog instituta omogućili su da se identifikuju prednosti i slabosti projekata, da se shvati suština autorovih opravdanja. U toku diskusije su se konvergirali stavovi pristalica različitih projekata i na kraju se formiralo zajedničko mišljenje o parametrima optimalne varijante. Orijentacija menadžmenta preduzeća ka stvaranju povoljnih uslova za saradnju omogućila je ne samo pomirenje sukobljenih strana, već i rešavanje rastućeg sukoba na način da se zajednički napori svih stručnjaka usmere ka realizaciji važne proizvodnje. i tehnički zadatak...

Uobičajeni način rješavanja sukoba sada je kompromis. To je posebno zbog činjenice da naše vrijeme karakterizira povećana dinamika događaja i bliska konjugacija društvenih snaga. Potrebna je određena ravnoteža i balans, neophodno sagledavanje i onoga što vodi približavanju ka saradnji i onoga što narušava partnerske odnose, dovodi do konkurencije, konfrontacije i zaoštravanja konflikata.

Klasičan primjer kompromisa - odnos prodavača i kupca - na tržištu, pa tako i u maloj trgovini na veliko prehrambenim i neprehrambenim proizvodima. Rezultat kupoprodaje (uglavnom dogovor o cijeni) je željeni plod kompromisa, međusobnih ustupaka koji odgovaraju objema stranama.

Istovremeno, stalno pozivanje na kompromise pokazuje da ne postoje univerzalna, jedino pogodna sredstva, da svaka metoda kao skup tehnika i pravila ima ograničenja u zavisnosti od situacije, učesnika u sukobu i zadataka koje rješavaju. Kompromis je zgodan jer se ne suprotstavlja drugim metodama rješavanja sukoba, ne isključuje njihovu primjenu na ravnopravnoj osnovi ili u kombinaciji sa samim sobom.

Četvrto, sukobljena strana može, pod određenim uslovima, da koristi ne jednu, već dve ili tri ili čak sve metode rešavanja sukoba. Ova okolnost potvrđuje i činjenicu da se nijedan od pet stilova ponašanja u sukobima, metoda njihovog rješavanja ne može izdvojiti, prepoznati kao najbolji i, shodno tome, kao najgori. Glavna stvar je da morate steći sposobnost da koristite bilo koju od metoda s koristi, da svjesno napravite jedan ili drugi izbor, na osnovu specifične konfliktne situacije.

Zaključak

Razmatrajući problem sukoba u oblasti menadžmenta, možemo zaključiti da je konflikt normalna manifestacija društvenih veza i odnosa među ljudima, način interakcije u slučaju sukoba nespojivih pogleda, pozicija i interesa, sukoba između dvije ili više strana koje su međusobno povezane, ali slijede svoje ciljeve. Moguće su i druge definicije.

Shodno tome, glavni zadatak je da se sukob učini što pozitivnijim, da se minimizira neizbježna šteta od njegovih negativnih posljedica.

Način rješavanja sukoba je kompromis strana koje su priznale da su pogriješile: jedni (uprava građevinskog odjela) - o osnovanosti problema, drugi (radnici na gradilištu) - o prkosnom obliku protesta. Kao rezultat, prevladao je funkcionalno pozitivan rezultat.

Vrijeme postkonfliktnih emocionalnih iskustava, poremećaja, poremećaja međuljudskih odnosa, poremećaja poslovnog kontakta, po pravilu, može višestruko premašiti vrijeme samog sukoba. Sa stanovišta psihičkog stanja suprotstavljenih strana, sukob djeluje istovremeno i kao zaštitna i kao odgovorna, emocionalno obojena reakcija.

Svaki sukob u organizaciji je direktan rezultat gomilanja nezadovoljstva postojećim stanjem, rasta kontradikcija i pogoršanja društvenih tenzija. U Ruskoj Federaciji, uobičajeni faktori ovakvih tenzija u ovom trenutku su posebno: nezadovoljstvo tokom i rezultatima ekonomske reforme; visoki društveni troškovi uvođenja tržišnih odnosa; administrativno-pravno bezakonje; porast kriminala i znakova moralne degradacije. Ovo se može dopuniti uslovima svojstvenim određenom sektoru privrede, regionu zemlje ili određenoj organizaciji.

Sve što osigurava održavanje normalnih poslovnih odnosa, jača međusobno poštovanje i povjerenje doprinosi prevenciji sukoba.

Mogući načini rješavanja društvenih sukoba u oblasti upravljanja preduzećima:

uspostavljanje kontrole radnika;

· Stvaranje takozvanih potpornih struktura industrijske demokratije.

· konsolidacija pojedinačnih paketa akcija zaposlenih;

otkup akcija od zaposlenih-akcionara koji su napustili preduzeće po povoljnim uslovima za njih;

prenos na osnovu poverenja akcija u vlasništvu zaposlenih;

prodaja udela zaposlenih

Spisak korištene literature i izvora

1.Ustav Ruske Federacije (poglavlje 2, članovi 18, 19, 22, 37) - Moskva, 2009.

2.Zakon o radu Ruske Federacije (Poglavlje 2, članovi 16, 38) - Moskva, 2010-2011.

.I JA. Antsupov, A.I. Shipilov. Konfliktologija. - Moskva, 2006 - str. 551.

.Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktološki rječnik - 2009 - str. 545.

.Vorozheikin I.E., Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Konfliktologija. Udžbenik. - M., 2007. - str. 224.

.Dubrovin Yu.I. Konfliktologija i sigurnost - 2006. - str. 230.

.Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja kadrovima: Udžbenik - 2. izd. - Moskva, 2008 - S. 265.

.Kozyrev G.I. Uvod u konfliktologiju - M.: 2008 - str. 511.

.Konfliktologija / Ed. V.P. Ratnikov. - M.: UNITI-DANA, 2008. - 512 str.

10.Meshcheryakov B.G., Zinchenko V.P. Psihološki rječnik - 2008 - str. 642.

11.Ostapenko Yu.M. Ekonomija rada: Proc. dodatak - 2. izd. - INFRA, 2007. - 272 str.

.Reznik S.D. Organizaciono ponašanje: Udžbenik. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: INFRA-M, 2006 - S. 321.

.Društveni sukobi u modernoj Rusiji - M.: URSS, 2007 - str. 346.

.Objašnjavajući rječnik V.I. Dahl - 2006. - str. 1426.

.Yandex. Rječnici - psihologija.

.http://www.trudprava.ru/index.php?id=1671 - metode rješavanja radnih sporova