Metoder til løsning af sociale konflikter og arbejdskonflikter

Produktionschefens rolle øges, når samfundet "hæves på bagbenene." En autoritativ leder, der er i stand til at kontrollere situationen, tage det fulde ansvar, forstår menneskelig psykologi, kan hjælpe underordnede med at slippe af med den negative indflydelse fra det ydre miljø, fokusere på produktionsopgaver.

Konfliktløsning begynder med præcis og hurtig diagnose. For eksempel er der strejke i virksomheden. Da man identificerede årsagerne til konflikten, viste det sig, at virksomhedens ansatte aldrig blev spurgt om deres behov og interesser, deres utilfredshed med arbejdsforholdene var drevet dybt. Det var nok at tale med folk, lytte omhyggeligt til dem, og roen ville blive genoprettet.

I bund og grund handler det om rationalisering af interesserne for deltagerne i konflikten og fjernelse af følelsesmæssig spænding. Selvfølgelig bør elimineringen af ​​de umiddelbare årsager til konflikten i dette tilfælde ikke være begrænset til snak, praktiske skridt er nødvendige.

Den anden fase er identifikation og neutralisering (devaluering af autoritet) af stimulatorer af konfliktstemninger.

Da konflikten afhænger af både eksterne og interne faktorer, er dens løsning også forbundet med disse to grupper af faktorer (tabel 20.1).

Strejken som et historisk fænomen er tæt forbundet med samfundslivet i forandring, med dets produktivkræfter og produktionsforhold, politiske og sociale realiteter. I de senere år er epicentret for strejkekampen flyttet til den ikke-produktive sfære og til industrier, der er helt eller delvist finansieret over statsbudgettet (sundhedspleje, offentlig uddannelse, videnskab, forsvarskomplekset, kulindustrien osv.). hvis arbejdere viste sig at være de mest socialt ubeskyttede under markedsforhold .

Makarova I.K. Personaleledelse: Visuelt undervisningsmateriale. – M.: IMPE dem. SOM. Griboedova, 2006. - 98 s. s. 3-7.

Makarova I.K. Personaleledelse: Visuelt undervisningsmateriale. – M.: IMPE dem. SOM. Griboedova, 2006. - 98 s. s. 3 - 7.

Ledelse af virksomhedens medarbejdere: Lærebog for studerende, kandidatstuderende og undervisere på økonomiske universiteter og fakulteter / T.A. Rodionova, Yu.A. Tsypkin, N.D. Eriashvili. - M., 2002. S. 8.

Personaleledelse: Lærebog for universiteter i specialet "Stats- og kommunal ledelse" / L.V. Vagina, A.I. Gorbatjov, T.S. Ilarionov; Turchinov, A.I. - M., 2002. S. 21.

Personaleledelse i produktion: En lærebog for universitetsstuderende, der studerer i specialet 062100 / Burnosov, N.M., Shatalova, N.I.. - M., 2003. S. 44.

Graham H.T., Bennett R. Personaleledelse: Proc. godtgørelse til universiteter / Pr. fra engelsk. udg. T.Yu. Bazarov og B.L. Eremin. – M.: UNITI-DANA, 2003. - 598 s. s. 11 – 18.

Chizhov N.A. Leder og personale: interaktionsteknologi. – M., 2007. S. 5–6.

Se: Pugachev V.P. Ledelse af organisationens personale: Lærebog. – M., 1998. S. 23–32.

Krichevsky R.L. Hvis du er leder... Elementer af ledelsespsykologi i det daglige arbejde. - M., 1996. S. 210.

Smirnov E. A. Udvikling af ledelsesbeslutninger: Lærebog. - M., 2002. S.238.

Muzychenko V. Master class i personaleledelse, 2009. S.71.

Muzychenko V. Master class i personaleledelse, 2009. S.72.

Mordovin S. K. Personaleledelse: moderne russisk praksis: Lærebog. - SPb., 2003. S. 17–18.

Cit. Citeret fra: Personaleledelse af en organisation: En lærebog for universitetsstuderende / A. Ya. Kibanov. - M., 2003. S. 80 - 83.

Lafta DK Ledelsesbeslutninger: Lærebog for universitetsstuderende. - M., 2002. S. 235 - 236.

Kvalifikationsfortegnelse over stillinger for ledere, specialister og andre ansatte (godkendt ved dekret fra Arbejdsministeriet i Den Russiske Føderation af 21. august 1998 nr. 37) (som ændret den 21. januar, 4. august 2000, 20. april 2001 , 31. maj, 20. juni 2002 ., 28. juli, 12. november 2003) // Vejledningens tekst er ikke officielt offentliggjort

Sinyavets T.D. Human Resource Management i Small Business: Lærebog. - Omsk, 2002. S. 53 - 54.

Kommissarova T. A. Human Resource Management: Lærebog. - M., 2002. C. 83.

Arkhipova N. I. Ledelse (Personalledelse). Del 2: Uddannelses- og metodemodul / O.L. Sedov. - M., 2003. S. 113.

Se: Egorshin A.P. Personaleledelse: Lærebog. - Nizhny Novgorod, 2001. Fra 48 - 54.

Personaleledelse af en organisation: En lærebog for universitetsstuderende / A. Ya. Kibanov. - M., 2003. S. 261 - 269.

Kommissarova T. A. Human Resource Management: Lærebog. - M., 2002. S. 78 - 85.

Foot M. Introduktion til HR-ledelse. - M., 2005. S. 134.

Mondy Wayne R., Robert M. Know, Shane R. Premo. Personaleledelse / Pr. fra engelsk. - SPb., 2004. S. 240 - 241.

Tsypkin Yu. A. Personaleledelse: Lærebog. - M., 2001. S. 117 - 122.

Mondy Wayne R., Robert M. Know, Shane R. Premo. Personaleledelse / Pr. fra engelsk. - SPb., 2004. S. 227 - 228.

Organisationens personaleledelse: En lærebog for universitetsstuderende, der studerer i specialet "Management" / Kibanov, Ardalyon Yakovlevich - 2. udgave, revideret og suppleret. - M., 2003.- S. 332 - 335.

Woodcock M., Francis D. Ubundet leder: For en praktiserende læge / Pr. fra engelsk. - M., 1994. S. 117 - 119.

Tsvetov V.Ya. Den femtende sten i Ryanji-haven. - M., 1986. S. 112

Der. S. 113.

Bogens materialer er brugt: Shchekin G.V. Grundlæggende om personaleledelse: Lærebog. - Kiev:, 1999. - S. 185 - 188.

Egorshin A.P. Personaleledelse: En lærebog for studerende fra økonomiske universiteter. - Nizhny Novgorod, 2001. S. 123 - 151.

Galnykina G.D. Personaleledelse: Lærebog. - Ulyanovsk, 2003. S. 110 - 124.

Uglov V. A. Arbejdsøkonomi og arbejdssociologi: Lærebog for universitetsstuderende / A.M. Galaeva, F.F. Svetik. - M., 2001. S. 133 - 136.

Uglov V. A. Arbejdsøkonomi og arbejdssociologi: Lærebog for universitetsstuderende / A.M. Galaeva, F.F. Svetik. - M., 2001. S. 136.

Tsypkin Yu. A. Personaleledelse: Lærebog. - M., 2001. S. 128 - 160.

cm.: Klimov E.A. Psykologi af professionel selvbestemmelse. - Rostov ved Don, 1996.

Empati(fra græsk. empati- empati) - evnen til empati, evnen til at forstå en anden persons tilstand.

Rogers (Buck) F.J. Succesvej: Sådan fungerer IBM Corporation. - St. Petersborg, 1997; Bondarenko A. Personaleledelse på japansk // Personale. - 1996. - Nr. 4.

Det skal bemærkes, at ifølge den amerikanske sociolog G. Mayers overbevisende forskning er kritik i forbindelse med diagnosticering af en medarbejder skadelig eller ubrugelig og på ingen måde motiverer ham til at forbedre sit arbejde. Dette gælder især i de tilfælde, hvor en negativ vurdering er forbundet med vederlag eller forfremmelse.

Gaiduk A.V. Personaleledelse. Tutorial. - Barnaul, 2000. S. 58 - 65.

Goncharov V.V. Vejledning til ledende medarbejdere i 2 bind. T. 2. M., 2002. C 56.

Tarasov A.P. Personaleledelse under moderne forhold // Personaleledelse, nr. 5. 2004. S. 95.

Martynov A.S. Problemer med forvaltning af arbejdsressourcer // Menneske og arbejdskraft. nr. 7. 2002. S. 100.

Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Personaleledelse. M., 2004. S. 89.

Vikhansky O. S., Naumov A. I., Ledelse: person, strategi, organisation, proces: Lærebog. M., 2000. S. 9.

Mordovin S. K. Personaleledelse: moderne russisk praksis: En lærebog for universitetsstuderende, der studerer i retning af "Management". - SPb., 2003. S. 216 - 217.

For mere om begrebet social kompetence, se: Aleksandrova T.L., Zborovsky G.E., Lempert V. Erhvervsuddannelse og socialt ansvar på arbejdspladsen i Rusland og Tyskland. - Jekaterinburg, 1996.

For detaljer se: Utkin V.P., Utkin A.V. Innovatorens håndbog. - Sverdlovsk, 1988.

For detaljer se: Zyuskin V. Lad udråbet "Eureka!" // Ural opfinder. - 1999. - Nr. 1.

Pavlutsky A.V."Læring ved handling": nøgleelementer og struktur // Personaleledelse. - 2001. - Nr. 9.

Mitin A. Ledelsesrelationer med dygtige mennesker // Personaleledelse. - 2000. - Nr. 3.

Dette ordsprog er mere bekendt for os i en anden formulering: "Tid til arbejde, time for sjov." Oprindeligt fungerede ordene "tid" og "time" på russisk som synonymer. For eksempel taler vi om en "god" eller "dårlig time". Derfor skal ordsproget forstås på denne måde: der er en tid til alt - der er en tid til forretning og en tid til sjov. I nogle moderne fortolkninger er de oprindelige betydninger slettet, og de taler om lang tid til forretning og kort tid, kun en enkelt time for sjov.

Se: Økonomiske spørgsmål. - M., 1999. - Nr. 4. – S. 90.

Grushin B.A. Fritid. Faktiske problemer. - M., 1967.

Orlov G.P. Fritid og harmonisk personlighedsudvikling. - M., 1974. - S. 12-13.

Vikhansky O.S. Strategisk ledelse: Lærebog. - M., 2000. - S. 26.

Alekseeva O.A., Katz K. Husholdningsaktiviteter: tidskarakteristika / Befolkning. - 2000. - Nr. 4. – S. 29.

Ovsyannikov A.L.// Befolkning. - 2000. - Nr. 1. - S. 41.

Korkhova I.V. Kønsaspekter af sundhed // Befolkning. - 2000. - Nr. 2. – S. 74–75.

Der. S. 77.

Bryantseva, E.N. Personaleledelse: Lærebog for universitetsstuderende. - Omsk, 2003. S. 32 - 37.

Ledelse af virksomhedens medarbejdere: Lærebog / T.A. Rodionova, Yu.A. Tsypkin, N.D. Eriashvili. - M., 2002. S. 232 - 254.

Status quo (lat.) - status quo

Konfliktologi

SPØRGSMÅL 1 OG 3

Konflikt - en kollision af modsat rettede mål, interesser, holdninger, meninger fra 2 eller flere personer eller (intrapersonlig)

Kernen i enhver konflikt er en konfliktsituation, hvis elementer er deltagere med deres uoverensstemmende mål.

Genstanden for konflikten er, hvad konflikten er rettet mod.

Gennem hele menneskehedens udvikling er der et spørgsmål om forholdet mellem børn og forældre.

Hvorfor bringer nogle, der ønsker andre lykke, sorg? Hvorfor kan de nærmeste mennesker ikke forstå hinanden? Kendte spørgsmål: "Hvem har skylden?" og "Hvad skal man gøre?" altid stå i generationernes forhold. Nogle gange udvikler disse relationer sig til konfliktsituationer.

Under konflikten vil vi forstå - processen med udvikling og løsning af modstridende mål, relationer og handlinger af mennesker, bestemt af objektive og subjektive årsager. Det foregår i to dialektisk indbyrdes forbundne handlinger af parterne på individ- og gruppeniveau.

Enhver konflikt har følgende strukturelle elementer:

· Deltagere i konflikten med deres egenskaber;

· Årsager og kilder til konflikt, samt modstridende mål i konflikten;

Interaktioner, dvs. alle former for konfliktadfærd og handlinger for at løse konflikten;

· Den fysiske og sociale sfære eller de forhold, hvorunder konfliktprocessen finder sted;

· Konsekvenserne af konflikten, som afhænger af, hvordan konflikten forløb, hvad er dens årsager, forhold, sværhedsgrad og varighed, samt omfanget.

Overvej i vores tilfælde kun to elementer: deltagere og årsager.

De stærkeste modsætninger mellem forældre og børn opstår, når de sidstnævnte når en vis alder, som normalt kaldes overgangsperioder, når personlighedsdannelsen finder sted.

I denne alder kommer selvhævdelse, fastsættelse af ens status (nogle gange urimeligt høj) i forgrunden af ​​alle de dominerende motiver. I en alder af elleve (med pubertetens begyndelse) ændres adfærd, en teenager bliver mere impulsiv, viser hyppige humørsvingninger, han skændes ofte med jævnaldrende. Da det er i denne alder, at en vigtig sfære udvikler sig, opfattes autoritet fra forældres og læreres side anderledes end i barndommen. En teenager, der er opdraget i en atmosfære af streng kontrol og kontinuerligt værgemål, viser sig at være hjælpeløs og ekstremt afhængig af udefrakommende indflydelse. Overdreven regulering og totalitarisme fører til benægtelse af værdier og autoriteter baseret på kærlighed, venlighed og respekt.

Et andet motiv er sænkningen af ​​værdien af ​​kommunikation i familiekredsen: venner, ikke forældre, bliver de største autoriteter.De krav, der kommer fra forældrene i denne periode, bevarer kun deres indflydelse på teenageren, hvis de er betydningsfulde uden for familien, ellers de forårsager en protest.

Den hurtige udvikling af bevidsthed og selvbevidsthed forårsager interesse for sig selv, derfor er en teenager tilbøjelig til at trække sig tilbage i sig selv, alt for selvkritisk og følsom over for uvedkommende kritik. I en alder af omkring 4 år udvikler mentale operationer sig hurtigt, så teenageren tillægger sin tænkning ubegrænsede muligheder, som efter hans mening er i stand til at transformere miljøet. Han begynder at interessere sig for psykologi, er kritisk over for sine forældre, bliver mere selektiv i venskab.

Maksimal uafhængighed er hovedtræk ved unge.

Den spanske psykolog Predo gennemførte et eksperiment. Jeg udvalgte to grupper af teenagere 8-11 og 14-17 år (25 personer hver). Blandt dem var kun dem, der betragtede deres far som den mest elskede og respekterede person. Alle skulle de evaluere deres fars og deres bedste vens præstationer i fysiske øvelser. 20 unge fra én gruppe og 19 fra en anden vurderede deres jævnaldrendes chancer højere. I reelle sammenligninger var resultatet det modsatte. Det viste sig, at ubevidst, men kraftigt øget selvværd ligger bag revurderingen af ​​resultaterne fra jævnaldrende: en teenager ønsker at hævde sig selv og overhale sin far.

Vigtigt i ungdomsårene er bevidstheden om ens egen individualitet, unikhed og ulighed. Det førende motiv for adfærd er ønsket om at etablere sig i en jævnaldrende gruppe, for at vinde kammeraters autoritet, respekt og opmærksomhed. For ham er situationer forbundet med stress og risiko særligt vigtige. Emnet for hans konstante opmærksomhed er sådanne karakteregenskaber som målrettethed, beslutsomhed, udholdenhed. For at opdage disse kvaliteter i sig selv fremkalder han ofte stressende situationer, konflikter, forværrer diskussioner med skarpe angreb, overdreven direktehed.

Forældre ser deres børn som forlængelser af sig selv. Ønsket om at opnå det, de ikke formåede at gøre. Oftest sker dette på et underbevidst plan, isoleret fra barnets eget ønske. I betragtning af at deres børn er uperfekte og ikke bevidste, tror de, at kun en forælder giver ret til at bestemme deres (børns) fremtidige skæbne.

Det glemmes ofte, at forældres og børns motivation er forskellige.

Hvis teenagere i første omgang er definitionen af ​​deres plads i samfundet og miljøets position, så er hovedmotivationen for forældre sikkerhed og materielt velvære.

En teenager bor i en familie, og familien er for ham et middel til sikkerhed og materiel velstand, som en selvfølge. Derfor ophidser disse motiver ham ikke rigtig, de kan ikke være de fremherskende motiver, før personen er selvstændig.

På den anden side har forældre allerede passeret perioden med dannelse og selvbekræftelse i livet, men vanskelighederne forsøger at beskytte deres børn mod dem. Samtidig glemmer man, at en person ikke kun kan lære af det positive. For at "vide, hvad der er godt og hvad der er dårligt", skal en teenager passere alt dette igennem sig selv. Forældrenes rolle i denne proces er at forhindre barnet i at begå fatale og uoprettelige fejl, blødgøre og ikke tillade processen med livserkendelse til det yderste.

Et andet problem i forholdet mellem børn og forældre er ændringerne i levevilkår og gældende værdier. Livet ændrer sig, mode ændrer sig, men en persons livsstil ændrer sig ikke. Med væksten i teknologiske fremskridt ændrer processen med livsstilsændring sig hurtigere, end en person har tid til at tilpasse sig til den. For 30 år siden var den vigtigste åndelige føde bøger, teater, biograf; For tyve år siden blev film og tv dominerende; for ti år siden fortrængte tv og video alt andet. I dag er video allerede ringere end internettet og computerteknologi. Den yngre generation foretrækker i dag virtuel kommunikation og virtuel viden om verden frem for alt andet. Afvigelsen fra den traditionelle livsstil, der erstatter den med den amerikanske stil, opfattes ekstremt negativt af den ældre generation. Samtidig har den yngre generation ikke mulighed for at sammenligne, opfatter den som den eneste sande stil og tilpasser sig dens livsværdier.

Derudover er man nødt til at stå over for et sådant problem som acceleration - dette er accelerationen af ​​biologisk modning. Nutidens 16-17-årige, hvad angår puberteten, svarer til de 19-20-årige i halvfjerdserne. Stillet over for en speeder, der er med hoved og skuldre over deres forældre, indser voksne nogle gange ikke, at de i virkeligheden stadig er et barn, og at de bør være underlagt passende krav. Samtidig starter unge et selvstændigt liv meget senere end deres jævnaldrende.

Som bemærket af B.G. Ananiev, begyndelsen af ​​en persons modenhed som individ (fysisk modenhed) og personlighed (civil modenhed) falder ikke sammen i tid. Selvbevidsthed, som for 40-50 år siden udviklede sig i 17-19 års alderen, er nu ved at blive dannet i 23-25 ​​års alderen. Det langvarige studieinterval fører nogle unge mænd til uansvarlig infantilisme. Det er svært at komme ind i deres eget arbejdsliv, de forbliver afhængige af deres forældre i lang tid. 4 følelsen af ​​at besidde goder, der ikke er tjent selvstændigt, men modtaget fra forældre, kan sløve ambitioner og give anledning til infantilisme og afhængighed.

Det bør ikke glemmes, at en person kun bliver moden, når han er ansvarlig for sig selv og andre.

Konfliktsituationer mellem børn og forældre er ikke et kendetegn ved nogen menstruation. Dette problem har eksisteret gennem hele menneskehedens udvikling (den bibelske historie "den fortabte søns tilbagevenden" og andre eksempler på historien), det eksisterer ikke kun på det subjektive, men også på det objektive plan (uafhængig af en persons karakteristika ). Et andet spørgsmål: Hvordan løser man dette problem? Problemets tæthed er, at det at have fejl i sin livserfaring og ønsket om en løsning, kommer fra begge sider, for i denne situation er det ikke vigtigt at have ret og forsvare sin holdning, men at finde fælles acceptable kriterier.

Dagens børn vil være forældre, og de vil have det samme problem med deres børn, som de nu har med deres forældre. Det er vigtigt ikke at glemme de følelser og de følelser, som de nu oplever i form af en misforståelse af deres nærmeste mennesker i verden - deres forældre.

Det unikke ved familierelationer bestemmer ikke kun de særlige forhold ved fremkomsten og forløbet af konflikter i familien, men påvirker også på en særlig måde den sociale og mentale sundhed for alle dens medlemmer. Familiekonflikter er en konfrontation mellem familiemedlemmer baseret på et sammenstød af modsatrettede motiver og synspunkter. Det menes, at effektiv ægteskabelig interaktion er bestemt af den dynamiske balance mellem begreberne "VI" og "jeg". Ligevægt er faktisk dynamisk, fordi der på ethvert tidspunkt kun lægges vægt på et af de to begreber. Med en for stærk udvikling af "VI"-komponenten er der altid en fare for hæmning af den personlige vækst hos en af ​​ægtefællerne (og nogle gange begge). Hvis "jeg"-komponenten er højt udviklet, opstår der forudsætninger for uenighed og vrede.

Det er klart, at man ikke kan reducere hele komplekset af forhold og problemer, der opstår i ægteskabet, kun til tilstedeværelsen eller fraværet af egoisme. Alt er meget mere kompliceret. Hvad er det særlige ved familieforhold? Hvorfor har de konflikter?

Familieforhold er reguleret af samfundet og er foreskrevet ved lov i Den Russiske Føderations familiekodeks. Men ofte er begreberne "Ægteskab, ægtefæller, ansvar, gæld, skilsmisse, fælles erhvervet formue mv." ikke altid er sammenfaldende med den ene eller begge ægtefællers synspunkter.

Familierelationer bygger på forpligtelser over for hinanden, over for sig selv og over for samfundet. Hver af ægtefællerne kan forstå deres forpligtelser eller partnerens forpligtelser på forskellige måder, ignorere dem, tvinge den anden partner til at overholde, og så videre. Ægteskab bliver ofte en platform for at manipulere hinanden og erstatte fælles mål med personlige.

Familieforhold dannes i de fleste tilfælde på grundlag af erfaringerne fra forældrefamilien til hver af ægtefællerne (som nogle gange er meget vanskelig at kombinere til en enkelt forståelse), og yderst sjældent på grundlag af modne ideer og realistiske ønsker fra hver enkelt ægtefælle. af partnerne. Dette bliver en årsag til familiekonflikter.

1) objektiv målorienteret (oftere på arbejdet)

2) Objektiv, ikke-formålsfuld (der er et objekt, men ikke gennem mål)

3) Subjektiv målrettet

4) Subjektiv ikke-formålsfuld (familie, værst løst)

Klassificeringen af ​​konflikter kan udvides ved at fremhæve andre typer konflikter af forskellige årsager:

1. Efter sfærer af folks liv: husholdning; familie; arbejdskraft; militær; pædagogisk og pædagogisk mv.

2. Af arten af ​​de objekter, som konflikter opstår om: ressource; status-rolle; sociokulturel; ideologisk osv.

3. Efter indflydelsesretning og magtfordeling:

konflikter "lodret" (chef - underordnet, højere organisation - lavere organisation);

konflikter "vandret" (mellem ledere af samme rang, mellem kolleger).

Derudover er der også konflikter: eksplicitte og latente; konstruktiv og destruktiv; kortsigtet og langsigtet; realistisk og urealistisk; lokale, regionale og internationale mv.

Ingen klassificering af konflikter kan dog betragtes som fuldstændig og er derfor relativ og betinget. Hovedformålet med enhver klassifikation er at hjælpe med at forklare konflikten og finde passende måder at løse eller forhindre den på.

Klassificering af konflikter:

1) dynamisk

På det latente stadium (på baggrund af hovedgrundlaget for alle forudsætninger for konflikthandlinger og i mangel af løsning af modsigelsen, går konflikten over i den åbne fase

Det er på det åbne stadie (blokering, ved at fjenden opnår sine mål og aktiverer opnåelsen af ​​sine egne mål)

På færdiggørelsesstadiet (det vil sige, at konflikten går ind i stadiet med at lindre konfliktspændinger mellem parterne), opstår dette stadie under transformationen af ​​objektive faktorer. Som gav anledning til en konflikt eller under transformationen af ​​psykologiske og subjektive billeder af en konfliktsituation.

Konflikten går ikke altid igennem alle 3 faser.

Strukturen af ​​konflikter. Konflikt som et multidimensionelt fænomen har sin egen struktur. Nogle gange ses strukturen som en enhed, arrangementet af elementer. Med hensyn til konflikt er denne tilgang uacceptabel, da konflikten sammen med det faktum, at det er et system, er en proces. derfor forstås konfliktens struktur som et sæt stabile forbindelser til konflikten, der sikrer dens integritet, identitet til sig selv, forskel fra andre fænomener i det sociale liv, uden hvilke den ikke kan eksistere som et dynamisk sammenkoblet integreret system og proces.

Hver konfliktsituation har et objektivt indhold og subjektiv betydning. Lad os overveje dem mere detaljeret. Lad os starte med objektiv konfliktens indhold.

1. Deltagere i konflikten. I enhver social konflikt, det være sig interpersonel eller mellemstatslig konflikt, er hovedaktørerne mennesker. De kan optræde i konflikten som individer (familiekonflikt), som embedsmænd (vertikal konflikt) eller som juridiske enheder (repræsentanter for institutioner og organisationer). I dit arbejde er du bestemt nødt til at understrege din juridiske status, da alle handlinger i forhold til dig i dette tilfælde samtidig vil være handlinger i forhold til den organisation, du repræsenterer. Chancerne for at få støtte og beskyttelse øges. Derudover kan deltagerne i konflikten danne forskellige grupper og sociale grupper op til sådanne enheder som staten.

Graden af ​​deltagelse i konflikten kan være forskellig: fra direkte opposition til indirekte indflydelse på konfliktens forløb. Ud fra dette skelner de mellem: hoveddeltagerne i konflikten; støttegrupper; andre deltagere.

hoveddeltagere i konflikten. De omtales ofte som partier eller modstridende kræfter. Disse er emnerne i konflikten, der direkte udfører aktive (offensive eller defensive) handlinger mod hinanden. Nogle forfattere introducerer et sådant begreb som "modstander", som på latin betyder indsiger, modstander i en tvist.

De modsatte sider er nøgleleddet i enhver konflikt. Når en af ​​parterne forlader konflikten, stopper den. Hvis en af ​​deltagerne i en interpersonel konflikt erstattes af en ny, så ændrer konflikten sig, en ny konflikt begynder. Dette skyldes, at interesserne og Ofte i en konflikt kan man udpege den part, der først startede konflikthandlingerne. Hun kaldes konfliktens initiativtager. Men i langvarige konflikter mellem grupperne kan det være svært at bestemme initiativtageren. Mange af disse konflikter har en lang historie, så det er svært at nævne det skridt, der forårsagede konflikten.

Ofte skelnes en sådan karakteristik af en modstander som hans rang, det vil sige niveauet af modstanderens evne til at nå sine mål i konflikten, "styrke", udtrykt i kompleksiteten og indflydelsen af ​​hans struktur og forbindelser, hans fysiske, sociale, materielle og intellektuelle evner, viden. Færdigheder og evner, hans sociale oplevelse af konfliktinteraktion. Dette er bredden af ​​hans sociale forbindelser, omfanget af offentlig støtte og gruppestøtte.

Rækken af ​​modstandere er også forskellige i tilstedeværelsen og størrelsen af ​​deres destruktive potentialer - fysisk styrke, våben osv.

Analyser mulighederne for din adfærd i den kommende konflikt, rangord dig selv og din modstander i henhold til de specificerede karakteristika. Under en konflikt, prøv at undgå de strategier, der vil hjælpe din modstander til at indse de sider, hvor han overgår dig.

Støttegrupper. Næsten altid i enhver konflikt er der kræfter bag modstanderne, som kan være repræsenteret af enkeltpersoner, grupper mv. Enten ved aktive handlinger eller ved deres tilstedeværelse, tavs støtte, kan de radikalt påvirke udviklingen af ​​konflikten, dens udfald. Selvom vi tager højde for, at enkelte hændelser under konfliktens forløb kan finde sted uden vidner, er udfaldet af konflikten i høj grad bestemt af deres eksistens.

Øvrige deltagere er emner, der har en episodisk indflydelse på konfliktens forløb og resultater. Disse er anstiftere og arrangører, mæglere (mæglere, dommere).

2. Konfliktens emne. Som vi bemærkede tidligere, er kernen i enhver konflikt modsigelse. Det afspejler sammenstødet mellem parternes interesser og mål. Den kamp, ​​der foregår i konflikten, afspejler parternes ønske om at løse denne modsigelse, som regel, til deres fordel. I løbet af konflikten kan kampen falme og intensiveres. I samme grad svinder og skærpes modsætningen. Imidlertid forbliver konfliktproblemet uændret, indtil modsætningen er løst.

I de fleste tilfælde er essensen af ​​modsigelsen i konflikten ikke synlig, ligger ikke på overfladen. Deltagere i konflikten opererer med et sådant koncept som konfliktens genstand. Konfliktens emne er et objektivt eksisterende eller imaginært problem, der tjener som grundlag for konflikten. Dette er en selvmodsigelse, på grund af hvilken og for hvilken parterne indgår i konfrontation.

3. Genstand for konflikt. Det er ikke altid muligt umiddelbart at skelne det i hvert enkelt tilfælde. Objektet er kernen i problemet. Genstanden for konflikten kan være en materiel (ressource), social (magt) eller åndelig (idé, norm, princip) værdi, som begge modstandere stræber efter at besidde eller bruge.

Genstanden for konflikten kan være delelig og udelelig. Betingelsen for konflikten er kravet fra mindst en af ​​parterne om genstandens udelelighed, ønsket om at betragte det som udeleligt, at eje det fuldt ud. En sådan forståelse åbner op for en bredere vifte af muligheder for at løse konflikten, dvs. for en konstruktiv løsning af konflikten er det nødvendigt at ændre ikke kun dens objektive komponenter, men også subjektive.

4.Mikro- og makromiljø- de forhold, som deltagerne opererer under. Mikromiljøet er parternes umiddelbare miljø. Makro-miljø - sociale grupper, som partiet er repræsentant for, og hvis kvaliteter det har arvet.

Ud over konfliktens objektive komponenter er der også subjektive komponenter - parternes forhåbninger, strategier og taktik for deres adfærd, samt deres opfattelse af konfliktsituationen, dvs. de informationsmodeller af konflikten, som hver af parterne har, og i overensstemmelse med hvilke modstanderne organiserer deres adfærd i konflikten.

1. Parternes motiver- disse er incitamenter til at indgå i en konflikt forbundet med at opfylde modstanderens behov, et sæt ydre og indre forhold, der forårsager subjektets konfliktaktivitet. I en konflikt er det ofte svært at identificere modstandernes motiver, da de i de fleste tilfælde skjuler dem, hvilket åbenlyst præsenterer en motivation, der adskiller sig fra de sande motiver.

2.Konfliktadfærd består af modsatrettede handlinger af modstandere. Disse handlinger implementerer processer skjult for ydre opfattelse i modstandernes mentale, følelsesmæssige og viljemæssige sfærer. Skiftet af gensidige reaktioner, der sigter mod at realisere hver sides interesser og begrænse modstanderens interesser, udgør konfliktens synlige sociale virkelighed.

Konfliktadfærd har sine egne principper, strategi og taktik. Blandt hovedprincipperne skiller sig ud: koncentration af styrker, koordinering af styrker, at slå til på det mest sårbare punkt i fjendens disposition, at spare styrker og tid.

Strategien for adfærd i konflikt betragtes som individets orientering i forhold til konflikten, med udgangspunkt i bestemte former for adfærd i en konfliktsituation. Udvælgelsen af ​​strategier er baseret på begrebet "kraftfelt" af motivationen for en leder, der fokuserer enten på produktion eller på en person, en producent. Den første "kraftlinje" fører til de højest mulige profitmængder og betragtes som selvhævdelse. Det andet er rettet mod personen, at sikre, at arbejdsforholdene i videst muligt omfang opfylder dennes behov og krav. Det ses som samarbejdende. 5 strategier skiller sig ud.

Rivalisering- består i at pålægge den anden side en foretrukken løsning.

Samarbejde- giver dig mulighed for at søge efter en løsning, der ville tilfredsstille begge parter.

Kompromis- involverer gensidige indrømmelser i noget vigtigt og grundlæggende for hver side.

armatur- er baseret på at sænke sine forhåbninger og acceptere modstanderens positioner.

På undgåelse- deltageren er i en konfliktsituation, men uden aktive handlinger for at løse den.

Som regel bruges kombinationer af strategier i konflikt, nogle gange dominerer en af ​​dem. For eksempel, i en betydelig del af vertikale konflikter, afhængigt af ændringer i situationen, ændrer modstandere deres adfærdsstrategi, og underordnede gør dette halvanden gange oftere end ledere - henholdsvis 71% og 46%.

Rivalisering er den mest brugte strategi: modstandere forsøger at implementere denne metode til at nå deres mål i mere end 90% af konflikterne og samarbejde - kun i 2-3% af situationerne.

Strategier i konflikt implementeres gennem forskellige taktikker.

Capture taktik og bevare genstanden for konflikten. Det bruges i konflikter, hvor genstanden er materiel.

Taktik for fysisk vold(skade). Sådanne teknikker bruges som ødelæggelse af materielle værdier, fysisk påvirkning, påføring af legemsbeskadigelse, blokering af andres aktivitet, forårsagelse af smerte osv.

Taktik for psykisk vold(skade) forårsager vrede hos modstanderen, krænker selvværd, værdighed og ære. Dens manifestationer: fornærmelse, uhøflighed, fornærmende gestus, negativ personlig vurdering, diskriminerende foranstaltninger, bagvaskelse, misinformation, bedrag, ydmygelse, streng kontrol over adfærd og aktiviteter, diktering i interpersonelle forhold. Ofte (mere end 40%) bruges i interpersonelle konflikter.

pres taktik. Udvalget af teknikker omfatter fremlæggelse af krav, instruktioner, ordrer, trusler, op til et ultimatum, fremlæggelse af kompromitterende beviser, afpresning. I konflikter bruges vertikal i to ud af tre tilfælde.

Taktik for demonstrative handlinger. Det bruges til at tiltrække andres opmærksomhed på deres person. Det kan være offentlige udtalelser og klager over sundhedstilstanden, fravær fra arbejde, et bevidst mislykket selvmordsforsøg, uigenkaldelige forpligtelser (ubegrænsede sultestrejker, blokering af jernbaner, motorveje, brug af bannere, plakater, slogans osv.).

Validering- påvirkning af modstanderen ved hjælp af en straf, en stigning i arbejdsbyrden, indførelse af et forbud, etablering af blokader, manglende overholdelse af ordrer under ethvert påskud, en åben afvisning af at efterkomme.

Koalitionens taktik. Målet er at styrke din rang i en konflikt. Det kommer til udtryk i dannelsen af ​​fagforeninger, en stigning i støttegruppen på bekostning af ledere, offentligheden, venner, familie, appeller til medierne, forskellige myndigheder. Anvendes i mere end en tredjedel af konflikter.

Taktik for at fastlægge sin position- den mest anvendte taktik (80 % af konflikterne). Baseret på brugen af ​​fakta, logik til at understøtte din holdning. Det er overtalelse, anmodninger, kritik, forslag mv.

Venlighedstaktik. Det omfatter korrekt behandling, fremhævelse af det generelle, demonstration af vilje til at løse et problem, præsentation af den nødvendige information, tilbud om hjælp, yde en service, en undskyldning, opmuntring.

Aftale taktik giver mulighed for gensidig udveksling af fordele, løfter, indrømmelser, undskyldninger.

Taktikken er hård, neutral og blød. i konflikter går taktikken som regel fra blød til hård.

3. Informationsmodeller af en konfliktsituation. På en anden måde kaldes denne komponent i konfliktsituationen modstandernes opfattelse af konflikten.

Graden af ​​overensstemmelse mellem billedet af konfliktsituationen og virkeligheden kan være forskellig. Ud fra dette skelnes der mellem fire sager.

Konfliktsituationen eksisterer objektivt, men realiseres ikke, opfattes ikke af deltagerne. Der er ingen konflikt som et socialpsykologisk fænomen.

Der eksisterer en objektiv konfliktsituation, og parterne opfatter situationen som en konflikt, men med visse væsentlige afvigelser fra virkeligheden (der er tale om en utilstrækkeligt opfattet konflikt).

Der er ingen objektiv konfliktsituation, men ikke desto mindre bliver parternes holdning fejlagtigt opfattet af dem som konflikt (et tilfælde af falsk konflikt).

Konfliktsituationen eksisterer objektivt og er tilstrækkeligt opfattet af deltagerne i forhold til nøglekarakteristika. En sådan sag kan kaldes en tilstrækkeligt opfattet konflikt.

Typisk er en konfliktsituation præget af en betydelig grad af skævvridning og usikkerhed. Derfor er det netop denne "usikkerhed" om udfaldet, der er en nødvendig betingelse for, at en konflikt kan opstå, for kun i dette tilfælde kan de deltagere, der er dømt til nederlag helt fra begyndelsen, gå ind i konflikten.

Med neutral interaktion opfattes kommunikationssituationen som regel tilstrækkeligt. Selvfølgelig er der en vis forvrængning og tab af information både i kommunikationsforløbet og som et resultat af de særlige forhold ved social opfattelse, som allerede nævnt ovenfor, når man overvejer konfliktens tilblivelse. Dette er ganske naturligt, da informationen ikke er upersonlig, men har en personlig betydning. Men i en konfliktsituation undergår perception særlige ændringer – graden af ​​subjektivitet af perception øges.

Graden af ​​forvrængning af konfliktsituationen er ikke en konstant værdi. Det kan være mindre afvigelser, fx ved kortvarige konflikter. Undersøgelser af socialt lovende processer i vanskelige interaktionssituationer viser dog, at forvrængninger i opfattelsen af ​​situationen kan nå betydelige proportioner.

Lad os overveje, hvad forvrængning af konfliktsituationen består i.

men) Forvrængning af konfliktsituationen generelt. I konflikten er opfattelsen af ​​ikke kun individuelle elementer i konflikten, men også konfliktsituationen som helhed forvrænget.

Konfliktsituationen er forenklet, svære eller uklare punkter kasseres, overses, ikke analyseres.

Der sker en skematisering af konfliktsituationen. Kun nogle af de vigtigste forbindelser og relationer skiller sig ud.

Perspektivet for opfattelse af en situation falder. Fortrinsret gives til princippet om "her" og "nu". Konsekvenser beregnes normalt ikke.

Opfattelsen af ​​situationen opstår i polære vurderinger - "hvid og sort". Halvtoner bruges sjældent.

Der sker en filtrering af information og fortolkning i den retning, der svarer til fordomme.

b) Forvrængning af opfattelsen af ​​motiver for adfærd i konflikt.

A. Egen motivation. Som regel tillægges socialt godkendte motiver en selv (kampen for genoprettelse af retfærdighed, beskyttelse af ære og værdighed, beskyttelse af demokratiet, den konstitutionelle orden osv.) Egne tanker vurderes som ædle, mål - som f.eks. høje og derfor værdig til gennemførelse. Modstanderen kommer naturligvis til den konklusion, at han har ret.

B. Modstanderens motiver. De vurderes som modbydelige og basale (ønsket om karriere, berigelse, tilskyndelse til en seniorchef, smiger osv.) Hvis opfatteren på grund af utvivlsomme beviser tvinges til at fikse positive motiver, så opstår der fejl i vurderingen af ​​motiver. "Ja," argumenterer deltageren i konflikten, "modstanderen kan have ret på en eller anden måde, men se, hvordan han handler!" Det følgende er en detaljeret analyse af hans modstanders forhåbninger, som er i modstrid med almindeligt accepterede normer.

i) Forvrængning af opfattelse af handling, udtalelser, gerninger.

A. Egen stilling. Normalt er den normative gyldighed af ens holdning, dens hensigtsmæssighed, fast.

Målkomponenten betragtes på linje med "Jeg har ret, så jeg skal vinde!".

Den operationelle komponent kan opfattes på følgende måder:

Jeg gør alt rigtigt;

Jeg er tvunget til at gøre det;

det er umuligt at gøre andet i denne situation;

det er hans egen skyld, at jeg skal opføre mig sådan;

alle gør det.

B. Modstanderens position. Det anses for at være fejlagtigt, ubevist, normativt ikke understøttet. Derfor er det eneste mulige mål for modstanderen, som kan anerkendes og godkendes, "han skal indrømme, han skal tabe."

Den operationelle komponent opfattes i følgende fortolkninger:

det er modbydelige gerninger, det er slag under bæltet;

han gør kun, hvad der er til min skade;

han gør det med vilje.

G) Forvrængning af opfattelsen af ​​personlige egenskaber.

A. Opfattelse af sig selv. Normalt skiller positive attraktive funktioner sig ud. De udbredes blandt andre, også blandt modstanderen. Kommentarer, omtaler af en persons tvivlsomme og ugunstige egenskaber ignoreres og accepteres ikke. Ved kun at understrege det positive i sig selv kan man fremsætte postulatet "gode mennesker gør gode gerninger."

B. Modstanderens personlighed. Der er en stigning og hyperbolisering af negative kvaliteter. Det positive ignoreres.

En interessant vurdering af den modsatte sides forhåbninger. Undersøgelser har vist, at kun 12 % af deltagerne i konflikten udtrykte den opfattelse, at den modsatte side var klar til at samarbejde; 74 % mente, at de selv søgte samarbejde.

Således går fordrejningen af ​​opfattelsen af ​​modstanderens personlighed efter formlen "fjendebilledet" med alle dets karakteristiske egenskaber, som er en kombination af både sande og illusoriske kvaliteter. Tegn på, at et fjendebillede har dannet sig i dit sind, tegn, der burde advare dig og få dig til at tvivle på din egen objektivitet, er som følger: mistillid, skylden for fjenden, negativ forventning, identifikation af modstanderen med ondskab, deindividualisering, nægtelse af at sympatisere med modstanderen. De sidste tre egenskaber er særligt afslørende.

Når du prøver at bestemme din egen grad af forvrængning af situationen eller dens modstanders forvrængning, kan du stole på determinanter, der genererer og forstærker graden af ​​forvrængning af konfliktsituationen.

* Stresstilstanden indsnævrer og komplicerer tænkningen, forenkler opfattelsen.

* Et højt niveau af negative følelser fører til en skarp forvrængning

* Jo lavere bevidsthedsniveau deltagerne har om hinanden, jo mere fuldfører en person det, baseret på det allerede skabte billede af fjenden.

* Personer med lav kognitiv udvikling vurderer situationen overfladisk, deres vurderinger er ekstreme.

* Manglende evne til at forudse konsekvenserne fører til en forvrængning af situationen i 85 % af konflikterne

* En stigning i betydningen af ​​de motiver og behov, der er involveret i konflikten, fører til en stigning i forvrængning.

* Dominansen af ​​det "aggressive miljøkoncept" i modstanderens sind forudbestemmer den fejlagtige opfattelse af konflikten.

* Negativ holdning til modstanderen, dannet i præ-konfliktfasen, bidrager til forvrængning.

* Begrænset tid, den accelererede strøm af konflikten forvrænger opfattelsen.

SPØRGSMÅL 8 og 10

Problemet med relationer mellem ledere og underordnede er relevant for moderne videnskab og praksis. Fokus er på spørgsmål om ledelseseffektivitet, ledelsesstil, lederens autoritet, optimering af det sociopsykologiske klima i teamet. Alle afhænger af optimering af relationer i "leder-underordnet"-linket, dvs. fra vertikale konflikter.
Blandt årsagerne til konflikt i relationer mellem ledere og underordnede fremhæves objektive og subjektive. De objektive årsager omfatter: relationernes underordnede karakter, den høje intensitet af interaktion, ubalancen på arbejdspladsen, misforholdet mellem arbejdspladser i organisationen, kompleksiteten af ​​social og faglig tilpasning, utilstrækkelig forsyning med alt, hvad der er nødvendigt for gennemførelsen af ledelsesmæssige beslutninger. Ledelsesmæssige og personlige forudsætninger udgør de subjektive årsager til konflikter "lodret".
Ledelsesgrunde: urimelige, suboptimale og fejlagtige ledelsesbeslutninger; overdreven værgemål og kontrol af underordnede af ledelsen; utilstrækkelig faglig uddannelse af ledere; lav prestige af mellem- og lavere lederes arbejde; ujævn fordeling af arbejdsbyrden blandt underordnede; krænkelser af systemet med arbejdsincitamenter.
Personlige årsager: lav kommunikationskultur, uhøflighed; uærlig udførelse af deres pligter af underordnede; lederens ønske om at hævde sin autoritet for enhver pris; chefens valg af en ineffektiv ledelsesstil; lederens negative holdning i forhold til den underordnede og omvendt; anspændte relationer mellem ledere og underordnede; psykologiske karakteristika hos deltagerne i interaktionen (øget aggressivitet, følelsesmæssig ustabilitet, angst, højt selvværd, karakteraccentueringer osv.).
Vertikale konfliktforebyggende forhold. Praksis viser, at følgende forhold bidrager til en leders konfliktfri interaktion med underordnede:
- psykologisk udvælgelse af specialister i organisationen;
- stimulering af motivation til samvittighedsfuldt arbejde;
- retfærdighed og offentlighed i tilrettelæggelsen af ​​holdets daglige aktiviteter;
- under hensyntagen til interesserne for alle personer, der er berørt af ledelsesbeslutningen;
- rettidig informere folk om vigtige spørgsmål for dem;
- fjernelse af sociopsykologiske spændinger gennem fælles rekreation, herunder med deltagelse af familiemedlemmer;
- tilrettelæggelse af interaktion på arbejdsmarkedet i henhold til typen af ​​"samarbejde";
- optimering af arbejdstid for ledere og kunstnere;
- at reducere medarbejderens afhængighed af lederen;
- tilskyndelse til initiativ, tilvejebringelse af vækstudsigter;
- retfærdig fordeling af arbejdsbyrden blandt underordnede.
I hverdagen er det ikke altid muligt at forebygge konflikter "lodret". Det er vigtigt for en leder at vide, hvad der bidrager til den konstruktive løsning af konflikter med underordnede.
1. Lederen skal interessere den underordnede i løsningen på konflikten, som han foreslår. Du kan ændre motivationen for en underordnets adfærd på forskellige måder - fra at forklare forkertheden af ​​hans position til at give visse indrømmelser, hvis lederen tager fejl i noget.
2. Argumentér dine krav i konflikten. Vedholdenhed i krav

Ministeriet for Undervisning og Videnskab i Den Russiske Føderation

Federal State Budgetary Educational Institute of Higher Professional Education

"Omsk State Technical University"

Institut for Økonomi og Arbejdsorganisation

RESUMÉ OM DISCIPLINEN

"ARBEJDSØKONOMI OG SOCIOLOGI"

"Arbejdskonflikter i virksomheden og måder at løse dem på"

Udført af: elev gr. VPb-112

Varaksina O.N.

Introduktion

1. Konflikter i virksomheden

Konklusion

Bibliografisk liste

konflikthåndtering belønning

Introduktion

"Konflikt" er et latinsk ord, der betyder kollision. I ledelse forstås konflikt som en midlertidig følelsesmæssig ændring i humør i forbindelse med modtagelse eller ikke-modtagelse af information, der forårsager en specifik idé om genstanden af ​​interesse, hvilket fører til manglende enighed mellem individer, grupper og en krænkelse af disse individers eller gruppers normative aktiviteter. På samme tid forårsager den samme information hos forskellige mennesker en forskellig reaktion, der genererer eller ikke genererer en konflikt.

Konflikten bestemmes af, at en af ​​parternes bevidste adfærd (individ, gruppe eller organisation) forårsager en uorden i den anden parts interesse, som giver anledning til dennes modstand. Som følge heraf er der negative konsekvenser ved fælles aktiviteter.

I de senere år har det offentlige liv i vores land været præget af en betydelig stigning i politiske og sociale spændinger, en forværring af modsætninger, der eksploderer i skarpe konflikter på alle niveauer af den sociale struktur.

Behovet for en grundlæggende analyse af systemet med økonomiske og sociale modsætninger og sociale forhold og arbejdsforhold mellem produktionsenheder på virksomhedsniveau, studiet af mønstrene for forekomst, forløb og løsning af arbejdskonflikter, og især deres ekstreme former - strejker, identifikation af reserver af socialt partnerskab for at begrænse og overvinde deres negative konsekvenser bestemmer emnets relevans.

Formålet med dette arbejde er at studere konflikter og forhandlinger som en måde at løse konfliktsituationer på. Hovedformålene med arbejdet er: undersøgelse af konflikter, deres typer, stadier og metoder til deres forebyggelse og måder at løse dem på.

1. Konflikter i virksomheden

Konflikten er et meget komplekst og psykologisk fænomen, succesen af ​​dens undersøgelse afhænger i høj grad af kvaliteten af ​​de indledende metodiske og teoretiske forudsætninger, de anvendte metoder.

I socialpsykologien er der en multivariat klassificering af konflikter afhængig af de kriterier, der tages som udgangspunkt.

I forhold til et særskilt emne er konflikter interne og eksterne. Førstnævnte omfatter intrapersonlige konflikter; til det andet - interpersonelle, mellem individet og gruppen og intergruppen. Alle typer konflikter hænger tæt sammen.

Så intrapersonlig konflikt kan få en person til at handle aggressivt over for andre og derved forårsage interpersonel konflikt.

Med hensyn til de organisatoriske niveauer, som parterne tilhører, kan konflikter opdeles i horisontale og vertikale komponenter. Den første type kan henføres til konflikten mellem individuelle aktivitetsområder i organisationen. Den anden type omfatter konflikter mellem forskellige niveauer i hierarkiet.

I henhold til oprindelses- og udviklingsområdet kan konflikter opdeles i forretning, relateret til en persons officielle aktiviteter, udførelsen af ​​officielle opgaver og personlige, der påvirker uformelle relationer.

Ifølge fordelingen af ​​tab og gevinster mellem parterne opdeles konflikter i symmetriske og asymmetriske. I det første tilfælde er de fordelt ligeligt; i den anden vinder eller taber nogle væsentligt mere end andre.

Selvom konflikten endnu ikke er "moden", er den skjult, hvilket gør det svært at håndtere eller løse den. Ellers anses konflikten for åben. En åben konflikt er under ledelsens kontrol, så den er mindre farlig for organisationen, mens en skjult konflikt stille og roligt underminerer dens grundlag, selvom det udadtil kan se ud til, at alt er i orden.

Skjulte konflikter udvikler sig ofte i form af intriger, som refererer til uærlig forvirring af ledere og kolleger for at tvinge dem til bestemte handlinger, der gavner initiativtagerne og skader dem, som intrigen er rettet mod. Instrumentet til intriger er forvrænget information, der formidles gennem "tredjeparter", ved hjælp af hvilken mennesker og deres handlinger "nedgøres" eller "hvidkalkes".

Konflikter kan være konstruktive eller destruktive i deres konsekvenser. Konstruktive konflikter indebærer muligheden for rationelle transformationer i organisationen, som et resultat af, at deres objekt selv er elimineret, og derfor kan være til stor gavn for den, bidrage til dens udvikling. Hvis konflikten ikke har et reelt grundlag, så bliver den destruktiv, fordi den først ødelægger systemet af relationer mellem mennesker, og derefter indfører desorganisering i produktionsprocessernes forløb.

Lad os give en kort beskrivelse af hovedstadierne i konflikten:

Der opstår en konfliktsituation (konfliktens første fase), dvs. en situation, hvor parternes interesser objektivt set kommer i konflikt med hinanden, men der stadig ikke er et åbent sammenstød. Det kan opstå både "på initiativ" af parterne, og uden deres medvirken, herunder videregives til dem "ved arv";

Hændelsen, som er anden fase af konflikten, kan opstå målrettet eller ske tilfældigt på grund af de herskende omstændigheder og være både objektiv og subjektiv, baseret på en misforståelse, dvs. eksisterer kun i parternes fantasi;

Den tredje fase i udviklingen af ​​konflikten er krisen og brud på forholdet mellem modstandere. Denne fase består til gengæld af to faser - konstruktiv og destruktiv. Inden for rammerne af den konstruktive fase er der stadig mulighed for fælles aktiviteter, om end i bestemte former. Derfor kan modstandere stadig sættes ved forhandlingsbordet. På det destruktive stadie er intet samarbejde længere muligt: ​​Modstanderne mister deres selvkontrol, og de skal adskilles;

På det fjerde trin af udviklingen af ​​konflikten sker dens afslutning. En objektiv konflikt ender med, at dens genstand ophører, både som følge af likvidation (selvlikvidation), og på grund af tab af betydning for parterne på grund af ændrede forhold. En anden måde at afslutte en sådan konflikt på er at efterlade objektet hos en af ​​modstanderne, mens resten elimineres. Hvis hverken det ene eller det andet sker, og konfrontationen trækker ud, så begynder forskellige psykologiske mekanismer at virke, hvilket gør den objektive konflikt til en subjektiv.

De vigtigste typer af konflikter, deres årsager og metoder til løsning er grupperet i tabel. en.

Tabel 1. Typer af konflikter, deres årsager og metoder til deres løsning

2. Metoder og måder til konfliktløsning

Forklar jobkrav. En af de bedste ledelsesteknikker til at forhindre dysfunktionel konflikt er at afklare, hvilke resultater der forventes af hver medarbejder og afdeling. Her bør nævnes parametre som niveauet af resultater, der skal opnås, hvem der leverer og modtager forskellige informationer, myndigheds- og ansvarssystemet samt klart definerede politikker, procedurer og regler. Desuden afklarer lederen alle disse spørgsmål ikke for sig selv, men så hans underordnede forstår godt, hvad der forventes af dem og i hvilken situation.

Koordinerings- og integrationsmekanismer. En anden metode til at håndtere en konfliktsituation er brugen af ​​en koordinationsmekanisme. En af de mest almindelige mekanismer er kommandokæden. Som Weber og repræsentanter for den administrative skole bemærkede for længe siden, strømliner etableringen af ​​et myndighedshierarki interaktionen mellem mennesker, beslutningstagning og informationsstrømme i organisationen. Hvis to eller flere underordnede er uenige om et eller andet emne, kan konflikten undgås ved at kontakte deres fælles chef og invitere ham til at træffe en beslutning. Princippet om kommandoenhed letter brugen af ​​hierarki til at håndtere en konfliktsituation, da den underordnede udmærket ved, hvis beslutninger han skal adlyde.

I konflikthåndtering er integrationsværktøjer meget anvendelige, såsom ledelseshierarki, brug af tjenester, der kommunikerer mellem funktioner, tværgående teams, task forces og tværafdelingsmøder. Forskning har vist, at organisationer, der fastholdt det niveau af integration, de havde brug for, var mere effektive end dem, der ikke gjorde det. For eksempel lykkedes det en virksomhed, hvor der var en konflikt mellem indbyrdes afhængige afdelinger - salgsafdelingen og produktionsafdelingen - at løse problemet ved at skabe en mellemservice, der koordinerer ordremængden og salg. Denne service var bindeleddet mellem salg og produktion og behandlede spørgsmål som salgskrav, kapacitetsudnyttelse, priser og leveringsplaner.

Organisatoriske overordnede mål. Etablering af komplekse mål for hele virksomheden er en anden strukturel metode til at håndtere en strukturel situation. En effektiv implementering af disse mål kræver en fælles indsats fra to eller flere medarbejdere, grupper eller afdelinger. Ideen, der er indlejret i disse højere mål, vil styre alle deltageres indsats for at opnå et fælles mål. Hvis f.eks. tre skift i en produktionsafdeling er i konflikt med hinanden, bør du formulere mål for din afdeling, og ikke for hver vagt individuelt. på samme måde vil det at sætte klare mål for hele organisationen også tilskynde afdelingsledere til at træffe beslutninger, der gavner hele organisationen, ikke kun deres eget funktionsområde. Præsentationen af ​​organisationens højeste principper (værdier) afslører indholdet af komplekse mål. Virksomheden søger at reducere risikoen for konflikter ved at opstille virksomhedsdækkende, overordnede mål for at opnå større sammenhæng og præstation på tværs af alle medarbejdere.

Strukturen af ​​belønningssystemet. Belønninger kan bruges som en metode til at håndtere konflikter ved at påvirke folks adfærd for at undgå dysfunktionelle konsekvenser. Mennesker, der bidrager til opnåelse af komplekse mål for hele organisationen, hjælper andre grupper i organisationen og forsøger at nærme sig løsningen af ​​et problem på en kompleks måde, bør belønnes med ros, bonus, anerkendelse eller forfremmelse. Det er lige så vigtigt, at belønningssystemet ikke tilskynder til ikke-konstruktiv adfærd hos enkeltpersoner eller grupper.

For eksempel, hvis salgschefer udelukkende belønnes på baggrund af en stigning i mængden af ​​solgte varer, kan dette komme i konflikt med det tilsigtede fortjenesteniveau. Lederne af disse afdelinger kan øge salget ved unødigt at tilbyde flere rabatter og dermed sænke virksomhedens gennemsnitlige fortjeneste. eller der kan være en konflikt mellem salgsafdelingen og kreditafdelingen i virksomheden. Forsøger at øge salget, kan salgsafdelingen ikke overholde de grænser, som kreditafdelingen har fastsat. Dette medfører en reduktion af muligheden for at optage lån og dermed en forringelse af kreditafdelingens troværdighed. I en sådan situation kan kreditafdelingen forværre konflikten ved ikke at acceptere en ekstraordinær transaktion og fratage salgsafdelingen den tilsvarende kommission.

Den systematiske, koordinerede brug af et system af belønninger og belønninger til dem, der bidrager til at nå virksomhedens mål, der hjælper mennesker med at forstå, hvordan de bør agere i en konfliktsituation, så det er i overensstemmelse med ledelsens ønsker.

Måder at løse arbejdskonflikter på:

1. Den vigtigste mekanisme til fredelig løsning af arbejdskonflikter er en kollektiv overenskomst, aftaler og kontrakter, der indeholder de kontraherende parters rettigheder og forpligtelser, herunder i tilfælde af konflikt. Selve formålet med overenskomsten, den demokratiske karakter af proceduren for dens vedtagelse på kollektivernes generalforsamlinger, gør det muligt på forhånd at afsløre årsagerne til mulige arbejdskonflikter og skitsere foranstaltninger til at løse dem.

Hvis arbejdstagerkollektiver forpligter sig til ikke at ty til strejker i kontrakternes og overenskomsternes gyldighedsperiode, bliver kollektive overenskomster grundlaget for den juridiske mekanisme til regulering af arbejdskonflikter.

2. Konfliktspørgsmål mellem arbejdsgiver og arbejdstager kan behandles af arbejdskonfliktudvalg eller folkedomstole. Medarbejderen har ret til, uden om det valgte faglige organ, at gå i retten efter at have behandlet konflikten i kommission for arbejdskonflikter.

3. Arbejdet i råd og konferencer for arbejdskraftkollektiver, regioner og individuelle industrier med deltagelse af repræsentanter for industriens ledelse eller regionens regering bidrager til løsning af arbejdskonflikter.

Konklusion

Konflikt forstås som en midlertidig følelsesmæssig ændring i humør i forbindelse med modtagelse eller ikke-modtagelse af information, der forårsager en specifik idé om genstanden af ​​interesse, hvilket fører til manglende enighed mellem individer, grupper og en krænkelse af det normative disse personers eller gruppers aktiviteter.

Konflikthåndtering er en bevidst aktivitet i forhold til den, udført på alle stadier af dens opståen, udvikling og afslutning af konfliktens parter eller en tredjepart. Det er vigtigt ikke at blokere for udviklingen af ​​modsigelsen, men at stræbe efter at løse den på ikke-konflikt måder.

Du kan forebygge konflikter ved at ændre din holdning til problemsituationen og adfærd i den, samt ved at påvirke modstanderens psyke og adfærd. De vigtigste metoder og teknikker til at ændre sin adfærd i en før-konflikt-situation omfatter: evnen til at fastslå, at kommunikation er blevet præ-konflikt; ønsket om at forstå modstanderens position; fald i aggressivitet; evnen til at vurdere deres mentale tilstand; parathed til ikke-konflikt problemløsning; evnen til ikke at forvente for meget af andre; oprigtig interesse i en kommunikationspartner; konflikttolerance og humoristisk sans.

For at forhindre interpersonelle konflikter er det nødvendigt at evaluere, hvad der er blevet gjort, og derefter hvad der ikke er blevet gjort: Evaluatoren skal kende aktiviteten godt; give en vurdering af sagens realitet og ikke på formen; bedømmeren bør være ansvarlig for vurderingens objektivitet; identificere og kommunikere til vurderede medarbejdere årsagerne til mangler; klart formulere nye mål; inspirere medarbejdere til nye job.

Liste over brugte kilder og litteratur

1. Antsupov A.Ya., Baklanovsky S.V. Konfliktologi i diagrammer og kommentarer. - Skt. Petersborg: Peter, 2007. - 288 s.

2. Volkov B.S. Konfliktologi. - M.: Akademisk projekt, 2008. - 400-tallet.

3. Ivannikova N.N. Konflikter i organisationen: typer, formål, ledelsesmetoder. - M.: Alfa-Press, 2007.- 216 s.

4. Kibanov A.Ya. Grundlæggende om personaleledelse. - M.: Infra-M, 2009. - 304 s.

5. Kilmashkina T.N. Konfliktologi: sociale konflikter. - M.: Unity-Dana, 2004. - 288 s.

6. Knyazev S.N. Ledelse: kunst, videnskab, praksis. - M.: Armita, 2010. - 512 s.

7. Kozer L.A. Funktioner af social konflikt. // Amerikansk sociologisk tankegang - M., 2000. - s. 556.

8. Lukin Yu.F. Konfliktologi: konflikthåndtering. - M.: Akademisk projekt, 2008. - 799 s.

9. Malyavin V.V. Ledelsens kunst. - M.: AST, 2009. - 432 s.

10. Osipenko O.V. Konflikter i aktiviteterne i aktieselskabers ledelsesorganer. - M.: Statut, 2009. - 621 s.

11. Stepanov E.I. Moderne konfliktologi. Generelle tilgange til modellering, overvågning og håndtering af sociale konflikter. - St. Petersborg: LKI Publishing House, 2008. - 176 s.

12. Felau E.G. Konflikter på arbejdet. Hvordan man genkender, løser, forhindrer dem. - M.: Omega-L, 2009. - 128 s.

13. Tsoi L.N. Praktisk konfliktologi. - M., 2010. - 231 s.

14. Schwartz G. Håndtering af konfliktsituationer: diagnostik, analyse og løsning af konflikter. - M.: Werner Regen Forlag, 2009. - 297 s.

15. Shipilov A.I., Antsupov A.Ya. Konfliktologi. - St. Petersborg: Peter, 2008. - 496 s.

Lignende dokumenter

konfliktløsningsmetode. Forklar jobkrav. Brug af koordinerings- og integrationsmekanismer. Etablering af hele virksomhedens integrerede mål. Brug af belønningssystemet.

kontrolarbejde, tilføjet 10/06/2006


Begrebet og typer af konflikter. De vigtigste årsager og konsekvenser af konflikter, måder at overvinde dem på. De vigtigste metoder til stresslindring og måder at forhindre det på. Analyse af metoder til løsning og forebyggelse af konflikter anvendt på virksomheden OOO "Indesit Rus".

semesteropgave, tilføjet 20.05.2015


Konfliktinteraktioner i udførelsen af ​​officielle opgaver. Studiet af karakteristika ved interpersonelle konflikter i organisationen og måder at løse dem på. Årsager til uenigheder, kilder til deres forekomst, forløbets karakter og forløbets faser.

semesteropgave, tilføjet 25.04.2016


Beskrivelse af metoder og strategiske midler til at løse konfliktsituationer. Rationel-intuitiv model til at mestre en konfliktsituation. Anvendelse af strategier og metoder til at udvikle en adfærdsmodel i en konfliktsituation.

semesteropgave, tilføjet 07/05/2007


Arten af ​​konflikten, dens typer, årsager og konsekvenser. Mekanismen for konflikthåndtering i virksomheden. Måder til at forebygge konflikter, interpersonelle stilarter og strukturelle metoder til deres løsning. Forbedring af konflikthåndtering i undtagelsestilstanden "bagratiON".

semesteropgave, tilføjet 22-04-2010


Begreb, funktioner, klassificering og konfliktårsager. Grupper af arbejdere ved forpligtelse til konflikter. Organisatoriske, sociokulturelle, psykologiske ledelsesmetoder. Situationsanalyse, strukturelle metoder og interpersonelle stile til konfliktløsning.

semesteropgave, tilføjet 19.04.2011


Konceptet, mangfoldigheden, årsagerne til konflikter. Strukturen af ​​konfliktforløbet. Metoder og teknikker, der bruges til at løse konfliktsituationer. Løsning af konfliktsituationer. Hotel- og restaurationsbranchen, der opstår konflikter på dette område.

afhandling, tilføjet 02/11/2009


Arten af ​​hændelsen og årsagen til konflikten. Konflikthåndtering. Strukturelle metoder, interpersonelle stile til konfliktløsning. De vigtigste typer konfliktsituationer, der finder sted i CJSC "KTPK" og det nuværende system for deres forebyggelse og løsning.

semesteropgave, tilføjet 09/11/2008


Studiet af konflikter i organisationen - essensen, de vigtigste stadier, metoder til forebyggelse. Typologi af konflikter: intern (intrapersonlig) og ekstern (interpersonel, mellem individet og gruppen og intergruppen). Udvikling af en konfliktløsningsstrategi.

kontrolarbejde, tilføjet 22/06/2010


Naturen af ​​konflikter, deres typologi, årsager. Stadier af konflikt. Organisatoriske og økonomiske karakteristika ved JSC "MegaFon". Analyse af konfliktsituationer, forslag til deres eliminering. Strukturelle og interpersonelle afviklingsmetoder.

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

Hostet på http://www.allbest.ru/

Ikke-statslig uddannelsesinstitution

videregående faglig uddannelse

Baltic Academy of Tourism and Entrepreneurship

Speciale: PR

PRØVE

om konfliktologi

FUNKTIONER AF ARBEJDSKONFLIKTER OG MÅDER AT LØSE DEM

Udfyldt af: elev af korrespondanceafdelingen

Kopylova O.S.

Tjekket af: Mordashov S.V.

St. Petersborg 2012

1.1 Arbejdskonflikter

Konklusion

Bibliografi

1. Essensen og typer af arbejdskonflikter

1.1 Arbejdskonflikter

En arbejdskonflikt er en type social konflikt, hvis genstand er arbejdsforhold og betingelserne for deres levering. En arbejdskonflikt er anderledes end en arbejdskonflikt. Arbejdskonflikter omfatter tvister mellem en medarbejder (en gruppe af ansatte) og en arbejdsgiver om arbejdsforhold. Arbejdskonflikt er et bredere begreb. Ud over en kollision inden for arbejdsrelationer omfatter det ofte en interessekonflikt. For eksempel kan strejker eller demonstrationer være ledsaget af krav ikke kun om højere lønninger, men også om forbedrede fødevareforsyninger og nogle gange politiske krav. Derfor kan en arbejdskonflikt reguleres både af arbejdslovgivningens normer og af andre juridiske og ikke-juridiske midler. Afhængigt af hvilke parter, der er involveret i kampen, kan man udskille interpersonelle og tværfaglige arbejdskonflikter, kollektive arbejdskonflikter.

Udtrykket "arbejdskonflikt" dukkede op i vores lovgivning i 1989, da USSR-loven "om proceduren for løsning af kollektive arbejdskonflikter (konflikter)" blev vedtaget. En arbejdskonflikt er anderledes end en arbejdskonflikt. Arbejdskonflikter omfatter tvister mellem en medarbejder (en gruppe af ansatte) og en arbejdsgiver om arbejdsforhold.

Emnet for en arbejdskonflikt afhænger af det interaktionsområde, hvori modsigelsen opstår; tre emner for konflikten kan skelnes:

Arbejdsforhold (teknologi, regulering, regime, sikkerhed).

Ressourcefordelingssystem (lønudbetaling, overskudsfordeling, medarbejdernes deltagelse i kapitalforvaltning, regler for privatisering osv.)

Opfyldelse af tidligere vedtagne aftaler (gensidige leverancer, afregninger, afdrag på gæld).

Typer af arbejdskonflikter:

Konflikt mellem arbejdsgiver og medarbejder.

Konflikten mellem lederne af strukturelle afdelinger for at styrke deres afdelings rolle, for organisationens ressourcer, for fastlæggelse af produktionspolitikken mv.

En konflikt baseret på likes og dislikes mellem en administrator og en medarbejder.

Konflikter om at få et bedre job.

Konflikter om indflydelse i organisationen, over magt.

Funktioner af arbejdskonflikter.

1. Arbejdskonflikt påvirker balancen mellem individuelle, gruppe, kollektive interesser og bidrager til virksomhedens sociale integration. Konflikten mellem arbejderne og administrationen intensiverer på den ene side deres konfrontation, og på den anden side øger sammenholdet mellem arbejderne.

2. Arbejdskonflikter udfører en signalfunktion, der afslører de mest akutte modsætninger i holdets liv.

3. Der er en innovativ, kreativ funktion af arbejdskonflikt. Med dens hjælp kan man overvinde en hindring i vejen for holdets økonomiske, sociale eller spirituelle udvikling.

4. Arbejdskonfliktens sociopsykologiske funktion er, at den fører til en ændring af det sociopsykologiske klima, samhørighed, autoritet, gensidig respekt.

De vigtigste måder at løse arbejdskonflikter på:

Den vigtigste mekanisme til en fredelig løsning af arbejdskonflikter er en kollektiv overenskomst, aftaler og kontrakter, der indeholder parternes rettigheder og forpligtelser. Selve formålet med den kollektive overenskomst, den demokratiske karakter af proceduren for dens vedtagelse på generalforsamlinger i kollektiver gør det muligt på forhånd at afsløre årsagerne til mulige konflikter, at skitsere foranstaltninger til at løse dem.

Konfliktspørgsmål mellem arbejdsgiver og arbejdstager kan overvejes af arbejdskonfliktkommissioner eller folkedomstole. Medarbejderen har ret til, uden om det valgte eller fagforeningsorgan, at henvende sig til retten efter behandling af konflikten i kommissionen.

Arbejdet i råd og konferencer for arbejdskraftkollektiver, regioner og individuelle brancher med deltagelse af repræsentanter for industriledelsen eller regionens regering bidrager til løsningen af ​​arbejdskonflikter.

1.2 Kollektive arbejdskonflikter

Den Russiske Føderations forfatning sikrede arbejdernes ret ikke kun til individuelle, men også til kollektive arbejdskonflikter.

En kollektiv arbejdskonflikt (konflikt) henviser til uafklarede uoverensstemmelser mellem lønmodtagere og arbejdsgivere om etablering og ændring af arbejdsvilkår (herunder løn), indgåelse, ændring og gennemførelse af overenskomster, aftaler om sociale forhold og arbejdsforhold.

Det er dog ikke enhver uenighed om etablering eller gennemførelse af vilkårene i en overenskomst, der skal vurderes som en kollektiv arbejdskonflikt (tvist), da de opståede uenigheder kan overvindes af parterne - deltagere i de etablerede (eller opståede) arbejdsforhold. Hvis disse uenigheder bliver uafklarede, så indikerer tilstedeværelsen af ​​sådanne uenigheder en kollektiv arbejdskonflikt, der er opstået.

Konflikter af denne art opstår på grund af den konfrontation, der udvikler sig mellem medarbejdere og arbejdsgivere, men interaktion under konflikten udføres af repræsentanter fra begge sider.

Disse repræsentanter er:

repræsentanter for arbejdstagere - fagforeningsorganer og deres sammenslutninger, der er bemyndiget til at repræsentere i overensstemmelse med deres charter, organer for offentlige amatørpræstationer dannet på et møde (konference) af ansatte i en organisation, filial, repræsentationskontor og godkendt af ham;

repræsentanter for arbejdsgiveren - lederne af organisationen og andre autoriserede repræsentanter i overensstemmelse med organisationens charter, andre juridiske handlinger af personen, de autoriserede organer af sammenslutninger af arbejdsgivere, andre organer godkendt af arbejdsgivere.

Kollektive arbejdskonflikter (tvister) såvel som individuelle arbejdskonflikter er normalt af to typer:

1) konflikter, der opstår i forbindelse med etablering og ændring af arbejdsvilkår;

2) konflikter om gennemførelse af allerede indgåede overenskomster og overenskomster.

Emnet for tvister relateret til denne type konflikt kan ikke kun være problemer med arbejdskraft og dets vilkår, men også forskellige former for sociale og hjemlige problemer forbundet, for eksempel med etablering af ydelser til en bestemt kategori af arbejdere osv.

Emnet for tvister relateret til denne type konflikt kan ikke kun være problemer med arbejdskraft og dets vilkår, men også forskellige former for sociale og hjemlige problemer forbundet, for eksempel med etablering af ydelser til en bestemt kategori af arbejdere osv.

Den økonomiske situation i landet påvirker både dynamikken i arbejdskonflikter og deres træk. Hvis der i 80'erne hovedsageligt blev stillet socioøkonomiske krav, dikteret af mangler i niveau og livskvalitet, så ved overgangen til 1980'erne - 1990'erne. politiske krav blev føjet til dem. Der opstod konflikter i organisationernes kollektiver i den ikke-produktive sfære på grund af lave lønninger og forsinkelser i indekseringen. Men senere blev industrien og først og fremmest udvindingsindustrien i brændstof- og energikomplekset hovedarenaen for kollektive arbejdskonflikter. Således strejkede 60 % af alle strejkende i 1998 i virksomheder i denne branche, hvilket tegnede sig for over 70 % af det samlede årlige tab af arbejdstid. Repræsentanter for sekundær og videregående uddannelse, sundhedsvæsen og videnskabelige institutioner stod ikke til side. Efterhånden blev arbejdere inden for maskinteknik, fremstillingsindustri, transport- og luftfartsformidlere involveret i arbejdskonflikter. Samtidig var der praktisk talt ingen arbejdskonflikter på private virksomheder.

I dag er hovedårsagerne til arbejdskonflikter:

forsinkelse i udbetaling af løn;

Manglende indeksering af lønninger på grund af stigende inflation;

Utilfredshed med størrelsen af ​​lønnen;

Gensidig manglende betaling mellem producenter og forbrugere;

Overtrædelser relateret til implementeringen af ​​arbejdslovgivningen (overtrædelse af de forpligtelser, som medarbejderen påtager sig, overtrædelser af arbejdslovgivningen af ​​lederen, overtrædelser af kollektive overenskomster af begge parter);

· systematiske forsinkelser i budgettildelinger;

Forringelse af arbejdsbeskyttelse og vækst i arbejdsskader;

· mangler i informatiseringen af ​​kommunikationen mellem medarbejdere og ledere af de enkelte strukturelle enheder.

Opmærksomheden henledes på, at forsinkelser i udbetalingerne opstod på grund af kronisk underfinansiering af den offentlige sektor og manglende betalingskrise samt på grund af omdannelsen af ​​lønforsinkelser til en særdeles profitabel forretning både i offentlige og private virksomheder. Ifølge Statens Statistikudvalg blev lønnen ikke udbetalt til tiden, og der var stor gæld på den hos hver tredje store og mellemstore virksomhed. I de syv måneder af 1996 blev der således inspiceret 89.000 virksomheder og organisationer, hvor der blev afsløret mere end 45.000 overtrædelser af arbejdsbeskyttelseslovgivningen.

I de senere år er der opstået forskellige former for organiseret kamp mellem arbejdere til forsvar for deres legitime rettigheder og interesser:

kollektive strejker, strejker af føderale regeringer og lokale administrationsbygninger, stævner osv.

Mere akutte former for gruppemodstand fra mennesker, der er drevet til fortvivlelse, bruges også: sultestrejker, brud på udstyr på arbejdspladsen, sabotage. Ganske ofte kombineres protesterne fra dem, der er i konflikt på arbejdspladsen, med handlinger af civil ulydighed over for myndighederne og bevidst krænkelse af den offentlige orden for at henlede befolkningens og administrationens opmærksomhed på deres vanskelige situation.

I dag er en af ​​de mest aktive former for arbejdernes kamp for deres rettigheder en strejke.

En strejke er en form for kollektiv arbejdskonflikt. Dette er et midlertidigt, frivilligt afslag fra ansatte på at opfylde deres arbejdsforpligtelser (helt eller delvist) for at løse en kollektiv arbejdskonflikt.

En strejke er et ekstremt, exceptionelt mål for kamp. Det bruges af medarbejderne til at nå deres mål og til at tvinge arbejdsgiveren og dennes repræsentanter til at overholde medarbejdernes krav, dvs. er en slags metode til at løse en kollektiv arbejdskonflikt, der allerede er opstået fra det latente (skjulte) stadium.

For det moderne Rusland er strejken et relativt nyt fænomen. I lande langt ude i verden er den nået langt i sin udvikling. Som erfaringerne fra verdensstrejkebevægelsen vidner om, er strejker ikke homogene med hensyn til de former, de udføres. De kan opdeles i flere typer:

1) "almindelig strejke" - arbejdere stopper produktionen og forlader deres job. Frigivelsen af ​​produkter, forskellige slags produkter, er fuldstændig standset;

2) "arbejde i henhold til reglerne eller" italiensk strejke "- arbejdere stopper ikke produktionen, men tværtimod, i produktionsprocessen følger de strengt alle reglerne for produktion, reglerne for teknisk drift af udstyr, sikkerhed , etc. Den strengeste overholdelse af alle disse regler fører normalt til en eller anden fejl i arbejdet i virksomheder, organisationer, institutioner. Sådanne strejker er ikke reguleret af den nuværende lovgivning – de ligger uden for den lovmæssige regulering. Krav mod arbejdere, der er involveret i en sådan strejke, er næsten umulige at fremsætte;

3) "nedgang i arbejdet" - i sammenligning med den "almindelige strejke" er det så at sige halvhjertet: produktionen stopper ikke helt, men kun dens mængder reduceres;

4) "pulserende strejker" - en delvis, kortvarig ophør af arbejdet af ansatte i hele virksomheden eller ansatte, hvis arbejde er bestemt af et eller andet trin i produktionsteknologien (mekanikere, reparatører, montører, drejere, leverandører osv.) .

Alle disse former for strejker er udbredte i udlandet. I Rusland udføres oftest "almindelige strejker", men "italienske strejker" har allerede fundet sted. Så om intentionen om at "arbejde efter reglerne", dvs. ikke at lade defekte tog ud på linjerne, sagde chaufførerne af Moskvas metro på et tidspunkt, og chaufførerne fra en af ​​Lipetsk-bilvirksomhederne nægtede som svar på begrænsningen af ​​deres fagforenings rettigheder at arbejde på mere eller mindre defekte busser.

Det skal bemærkes, at uanset hvilken form en strejke har, er retten til at strejke garanteret for enhver medarbejder og borger af Den Russiske Føderations forfatning (artikel 27) og selve loven "Om proceduren for løsning af kollektive arbejdskonflikter" regulerer i detaljer alle spørgsmål i forbindelse med deres adfærd.

Et træk ved arbejdsforholdet i de fleste industrivirksomheder og budgetorganisationer i det moderne Rusland er blevet en kronisk konflikt over lange forsinkelser i lønningerne. Et levende eksempel på en arbejdskonflikt i den offentlige sektor var begivenhederne i byen Prokopyevsk (Kuzbass) i 1996-1997. Her var der en konflikt mellem lærerne på en af ​​byens skoler og repræsentanten for deres arbejdsgiver - lederen af ​​undervisningsministeriet, som et resultat af hvilket statsembedsmanden var "gidsel" for sine underordnede. Denne læreres protestaktion fandt sted i begyndelsen af ​​april 1997. I foråret 1997 blev lønnen til byens pædagoger forsinket med syv-otte måneder, dvs. de fleste af skoleårets lærere arbejdede gratis. Og deres løn var 400 tusind rubler. - dette er sammen med ekstra timer og en ekstra betaling for holdledelse (i 1997-taksten).

Oplevelsen af ​​at kæmpe for deres rettigheder gjorde det muligt for lærere og deres fagforeningsledere at styre den aktuelle situation i en konstruktiv retning. Beredskab til en "civil ulydighedshandling" resulterede i en bestemt form - "gidseltagning. Det konkrete resultat af lærernes protest var udbetaling af en del af lønrestancen og en del af sommerferiepengene.

Arbejdsgiverens detaljer efterlader også et aftryk på arbejdsforhold på uddannelsesområdet. Skolen (eller børnehaven) er ikke i virksomhedens fulde betydning, og skolens direktør udfører kun delvist en arbejdsgivers funktioner. Juridisk er arbejdsgiveren Department of Education i byen - en strukturel enhed i byens administration. I praksis udfører den ikke alle en arbejdsgivers funktioner, især rettidig udbetaling af løn. Formandsrådet for fagforeningsudvalg for pædagogiske arbejdere finder nye former for interaktion med arbejdsgiveren. Det traditionelle overenskomstsystem er begrænset af, at den nærmeste leder - skolens rektor - ikke er en fuldgyldig arbejdsgiver. Nogle direktører nægtede endda at indgå sådanne aftaler. Derfor er dette system af kollektive overenskomster suppleret med et system af overenskomster mellem rådet og de organer, der finansierer uddannelse - med afdelingen for undervisning i by-, by- og regionsforvaltningerne. Sådanne aftaler blev indgået på de mest akutte tidspunkter af lærernes kamp for deres rettigheder. Effektiviteten af ​​sådanne aftaler er lav, fordi tidsplanerne for tilbagebetaling af lønrestancer som regel blev overtrådt. Men de tillod i det mindste en vis sikkerhed i arbejdernes stilling.

Det er også vigtigt, at lange forsinkelser i udbetalingen af ​​løn i den offentlige sektor førte til politisering af arbejdskonflikter. En simpel strejke viste sig at være et ineffektivt middel til at beskytte arbejdernes rettigheder og forværrede ofte deres situation.

Talrige arbejdskonflikter i de senere år viser, at der oftest afholdes protester i form af demonstrationer for at gøre opmærksom på problemerne i kollektiverne. Og årsagen er den manglende dialog mellem medarbejdere og arbejdsgivere. Det er ikke engang selve livets vanskeligheder, der forårsager vrede, men folks absolutte uvidenhed om, hvem og hvordan, der vil fjerne de opståede vanskeligheder.

I kampen for deres rettigheder tyede folk til radikale former for kollektiv handling – gidseltagning, blokering af jernbanelinjer og andre voldelige handlinger. For første gang tog de strejkende minearbejdere i Anzhero-Sudzhensk sådanne handlinger i 1994 - de blokerede den transsibiriske jernbane. En ny bølge af vold indtraf i foråret 1997. Først tog Prokopievsk-lærere lederen af ​​byens uddannelsesafdeling som gidsler. Så spærrede Angers-arbejderne jernbanen igen. I Salair og Kiselevsk beslaglagde de strejkende byadministrationernes bygninger. Langvarige strejker blev udført af Rostov-minearbejdere, flyveledere fra Bykovsky-luftfartsvirksomheden, kraftingeniører fra Primorye, ansatte ved distriktsdomstolene i St. Petersborg osv.

Som et resultat af disse handlinger, regeringen i Den Russiske Føderation , territoriernes administrationer traf foranstaltninger til at betale gælden af. Disse handlinger gjorde det muligt at reducere spændingerne noget, suspendere strejker for arbejdere på forskellige områder (uddannelse, sundhedspleje, industri osv.). De strejkendes indsats var ikke forgæves. Med stort besvær, men organisationernes kollektiver opnåede succes, især hvor der var samordnede aktioner fra de strejkende og faste holdninger fra fagforeningerne. Dette blev tydeligt vist af minearbejderne i Primorye.

Dermed er problemet med arbejdskonflikter i det moderne Rusland nået i front. At løse dette problem, eller i det mindste reducere dets alvor, er kun muligt ved at stole på systemet med socialt partnerskab. Med dens hjælp er det muligt at regulere sociale forhold og arbejdsforhold, overvinde manglen på en konstruktiv dialog mellem medarbejdere og arbejdsgivere, deres gensidige valgfrihed, manglende evne til at udvikle spillereglerne og nøje overholde dem inden for rammerne af arbejdsforhold. .

1.3 Konflikter "leder-underordnet"

Problemet med relationer mellem ledere og underordnede er meget relevant for moderne videnskab og praksis. Fokus er på spørgsmål om ledelseseffektivitet, ledelsesstil, lederens autoritet, optimering af det sociopsykologiske klima i teamet. Alle afhænger af optimering af relationer i "leder-underordnet"-linket, dvs. fra vertikale konflikter.

Blandt årsagerne til konflikten mellem lederen og den underordnede skelnes objektivt og subjektivt. Overvej de objektive årsager til konflikter af bundtypen.

Relationens underordnede karakter. Der er en objektiv modsætning mellem de funktionelle og personlige aspekter af forholdet mellem lederen og den underordnede. I ledelsesaktiviteter er der underordningsforhold mellem dem. De er karakteriseret ved to sider - funktionelle (officielle, formelle) og personlige (uformelle, uformel). Funktionel betyder en objektivt eksisterende forbindelse mellem mennesker, når nogle grupper af mennesker styrer underordnedes aktiviteter, og sidstnævnte følger instruktioner. Det personlige indhold af relationer i linket "leder-underordnet" afhænger af de individuelle psykologiske karakteristika hos deltagerne i interaktionen, deres temperamenter, karakterer, evner, forretningsmæssige og moralske kvaliteter samt gensidig sympati eller antipati.

Modsigelsen i linket "leder - underordnet" ligger i, at en ret bred vifte af den underordnedes livsaktivitet afhænger af lederen. Denne er forpligtet til at følge chefens anvisninger og ordrer, dvs. adlyde. Der sikres praktisk talt aldrig fuld overholdelse af rollernes krav med deres eksekutørers evner og handlingsmetoder. Det objektive behov for at fjerne denne uoverensstemmelse og den subjektive opfattelse af muligheden for dens eliminering giver uundgåeligt anledning til konflikter.

Aktivitet i "mand-mand"-systemet er konfliktogen i sin natur. Af de fire aktivitetstyper ("menneske-menneske", "menneske-natur", "menneske-maskine", "menneske-tegn") er erhverv af typen "mand-mand" de mest modstridende.

De fleste af de vertikale konflikter er bestemt af indholdet af subjekt-aktivitet i interpersonelle relationer. Omkring 96 % af konflikterne mellem ledere og underordnede er relateret til deres fælles aktiviteter. Konflikter på det faglige område er relateret til at sikre kvaliteten af ​​aktiviteterne (39 %), evaluere resultaterne af arbejdet (8 %) og indføre innovationer (6 %). I modsætning til konflikterne i "leder-underordnet"-leddet er horisontale konflikter oftere af personlig karakter. De opstår på grund af antipati, fjendtlighed over for hinanden på grundlag af et misforhold mellem værdier, holdninger, normer og principper, selvom dette ikke udelukker de organisatoriske og forretningsmæssige årsager til sådanne konflikter.

Hyppigheden af ​​vertikale konflikter er relateret til intensiteten af ​​modstandernes fælles aktiviteter. De seks måneder, der er forbundet med varetagelsen af ​​årets hovedopgaver, inspektioner af højere myndigheder, beståelse af attester, debriefing mv., står for omkring 60 % af alle vertikale konflikter. I resten af ​​tiden, når aktiviteter tilrettelægges på sædvanlig måde, er der cirka 40 % af konflikterne mellem ledere og underordnede.

Det mest modstridende led er den "umiddelbare supervisor-underordnede": det tegner sig for mere end 53 % af konflikterne. Andelen af ​​konflikter er især høj i led, hvor leder og underordnet er tæt i officiel stilling. Når statusafstanden øges, falder hyppigheden af ​​konflikter.

Job ubalance. En arbejdsplads er et sæt funktioner og midler, der er tilstrækkelige til deres implementering. Funktioner vises i pligter og ansvar for deres gennemførelse, og midler - i lov og magt. Arbejdspladsen har en struktur, hvis elementer skal balanceres.

Balancen på arbejdspladsen betyder, at dens funktioner skal tilføres midler, og der skal ikke være midler, der ikke er relateret til nogen funktion. Pligter og rettigheder skal være gensidigt afbalancerede. Ansvaret skal sikres af den relevante myndighed og omvendt. Ubalancen på arbejdspladsen fører til fremkomsten af ​​konflikter "lodret".

Misforholdet mellem forbindelser mellem arbejdspladser i organisationen kommer til udtryk ved, at:

a) en underordnet får instruktioner af mange overordnede, og han er tvunget til: selv at rangordne de modtagne instruktioner i rækkefølge efter vigtighed, kræve dette af den nærmeste leder; tag fat i alt; nægte at efterkomme instruktioner og ordrer;

b) lederen har mange direkte underordnede: mere end 7-9 personer, som ikke kan styres hurtigt.

Kompleksiteten i den sociale og faglige tilpasning af lederen til lederstillingen.

Utilstrækkelig levering af de objektive betingelser for ledelsesbeslutninger med alt nødvendigt for deres gennemførelse.

Blandt de subjektive årsager til konflikter i "leder-underordnet"-leddet skelnes ledelsesmæssige og personlige årsager.

Ledelsesmæssige årsager: ikke-optimale og fejlagtige beslutninger; overdreven værgemål og kontrol af underordnede af ledelsen; utilstrækkelig faglig uddannelse af ledere; lav prestige af arbejdet hos ledere på mellem- og lavere niveauer; ujævn fordeling af arbejdsbyrden blandt underordnede; krænkelser af systemet med arbejdsincitamenter.

Personlige årsager: lav kommunikationskultur, uhøflighed; uærlig udførelse af deres pligter af underordnede; lederens ønske om at hævde sin autoritet for enhver pris; chefens valg af en ineffektiv ledelsesstil; lederens negative holdning til den underordnede og omvendt; anspændte forhold mellem ledere og underordnede; psykologiske karakteristika hos deltagerne i interaktionen (øget aggressivitet, følelsesmæssig ustabilitet, angst, højt selvværd, karakteraccentueringer osv.).

Løsning af arbejdskonfliktprognoser

2. Forebyggelse af konflikter og måder at løse dem på

2.1 Forebyggelse og løsning af konflikter "lodret"

Praksis viser, at følgende forhold bidrager til en leders konfliktfri interaktion med underordnede:

Psykologisk udvælgelse af specialister i organisationen;

Stimulering af motivation til samvittighedsfuldt arbejde;

Retfærdighed og gennemsigtighed i tilrettelæggelsen af ​​aktiviteter;

Regnskab for interesserne for alle personer, der er berørt af ledelsesbeslutningen;

Rettidig informere folk om emner, der er vigtige for dem;

Fjernelse af sociopsykologiske spændinger gennem fælles rekreation, herunder med deltagelse af familiemedlemmer;

Organisering af arbejdsinteraktion i henhold til typen af ​​"samarbejde";

Optimering af arbejdstid for ledere og kunstnere;

Reduktion af medarbejderens afhængighed af lederen;

Fremme initiativ, give vækstmuligheder;

Rimelig fordeling af arbejdsbyrden blandt underordnede.

For en leder er det vigtigt at opbygge relationer med underordnede korrekt, at organisere ledelsesaktiviteter kompetent. I dette tilfælde er det tilrådeligt at blive styret af følgende regler.

Sæt klare, specifikke og opnåelige mål for underordnede. Ordren skal gives i et enkelt, klart sprog. Tillad ikke usikkerhed, tvetydighed i ordrens indhold. Opgaven skal svare til den underordnedes evner.

Sørg for, at opgaven er fuldført med alt, hvad du har brug for. At give den underordnede initiativ til at udføre den givne ordre betyder ikke, at chefen selveliminerer sig fra at sikre dens gennemførelse.

Ordrer, ordrer, krav til en underordnet skal begrundes i juridiske termer. Gå ikke imod de normative krav, krænk ikke den menneskelige værdighed.

Nuværende kontrol reducerer sandsynligheden for konflikter. Det sker i forbindelse med kvaliteten af ​​udførelse af instrukser, men kontrol bør ikke blive til småformynderskab.

Skynd dig ikke med en entydig vurdering af resultaterne af den underordnedes aktiviteter. Hvis du ikke er sikker på, at du dybt har studeret resultaterne af en underordnets aktiviteter, er det bedre ikke at skynde dig ind i en vurdering.

Evaluer underordnedes præstationer baseret på den indledende situation og andre medarbejderes succeser. Dette er mere korrekt end kun at stole på den aktuelle opgave.

Forsøg ikke at genopdrage en uagtsom underordnet på kort tid. Beslutsomme forsøg på at "gøre en mand ud af ham" vil ikke føre til noget godt, bortset fra konflikter. Uddannelsesprocessen er en lang proces. Derfor, når du udfører pædagogisk arbejde med underordnede, skal du ikke regne med hurtige og øjeblikkelige positive resultater.

Kritiser efter du roser. Ved at starte en samtale med en underordnet ud fra de positive aspekter af hans arbejde, sætter du ham derved op til en positiv holdning til dig. Kritik, der kommer fra dig, vil blive opfattet mere konstruktivt.

Kritiser og evaluer ikke en person, men en handling, resultaterne af officiel aktivitet. Overgangen til personlige vurderinger ved hjælp af generaliserende formuleringer fremkalder en underordnet konflikt.

Når du giver en kritisk vurdering til en underordnet, skal du ikke overføre den til hele den sociale gruppe, som han tilhører. Dette gælder især nationaliteten af ​​den underordnede, såvel som karakteristikaene ved den sociale gruppe, der er væsentlig for ham.

Når du kommunikerer med en underordnet, skal du demonstrere, at du med hensyn til din psykologiske status anerkender lighed mellem jer.

Undgå hårde, kategoriske og tvingende vurderinger af underordnedes adfærd og aktiviteter. Jo mere skarpt de henvender sig til en person, jo mere intenst indstiller han sig på mulig modstand i forhold til kilden til en sådan appel. Derudover kan du tage fejl i dine vurderinger, og deres kategorisering vil forværre din forkerthed.

Gør ikke underordnede til "syndebukke" for dine ledelsesmæssige fejl. Der er ingen mennesker, der ikke laver fejl. Vær ikke bange for at skade din autoritet. Ærlighed og anstændighed er altid værdsat af mennesker, især hvis disse kvaliteter manifesteres i lederen.

Vær retfærdig og ærlig over for dine underordnede. Husk, at folk mest af alt ikke kan lide uretfærdighed.

Med al din magt, bekæmp manifestationerne af negative følelser i kommunikation med underordnede. Vrede, vrede, ærgrelse er dårlige rådgivere til at løse ethvert problem.

Gør ikke underordnede til en "lynafleder" af dine konfliktforhold med ledelsen. Efter at have afladt dine negative følelser på underordnede efter ubehagelig kommunikation med overordnede, stabiliserer du din indre tilstand. Men ved at gøre det skaber du et nyt fokus af konfliktspænding, men nu - med underordnede.

Straf sjældnere og hjælper ofte underordnede med at rette fejl. En sådan strategi vil i fremtiden give gode resultater: mindre uredelighed - mindre konflikt, mindre straf - færre problemer.

Respekter underordnedes rettigheder. Selv en medarbejder, der ikke udfører sine officielle pligter, har ganske bestemte rettigheder som borger. Med en hvilken som helst grad af skyld for misbruget, vil den underordnede forsvare sine rettigheder selv gennem konflikt.

Når du kritiserer en underordnet, skal du angive mulige måder at rette fejl og fejlberegninger på.

I hverdagen er det ikke altid muligt at forebygge vertikale konflikter. Det er vigtigt for en leder at vide, hvad der bidrager til den konstruktive løsning af konflikter med underordnede.

Lederen skal interessere den underordnede i løsningen på konflikten, som han foreslår. Du kan ændre motivationen for en underordnets adfærd på forskellige måder - fra at forklare forkertheden af ​​hans position til at give visse indrømmelser, hvis lederen tager fejl i noget.

Argumenter dine krav i konflikten. Vedholdenhed i kravene til den underordnede bør understøttes af juridiske normer.

Vide, hvordan man lytter til underordnede i konflikt. Lederen træffer nogle gange den forkerte beslutning på grund af manglende nødvendig information. Det kunne gives af en underordnet, men lederen gider ikke lytte til ham, hvilket gør det svært at løse konflikten.

Uden særlige behov bør lederen ikke eskalere konflikten med den underordnede. Efter at konflikten eskalerer, er det vanskeligt at løse det, da interpersonelle forhold forværres, niveauet af negative følelser stiger, graden af ​​korrekthed af modstandere falder som følge af gensidig uhøflighed.

At hæve stemmen i en konfliktdialog med en underordnet er ikke det bedste argument. Undersøgelser viser, at i 30 % af konflikter med underordnede tillader ledere uhøflighed, bryder ind i et råb osv. Uhøflighed er et tegn på, at lederen ikke har kontrol over situationen og sig selv. Ordet er hovedmidlet til at påvirke den underordnede, det skal bruges til at løse konflikten og ikke forværre den.

Overgangen fra "dig" til "dig" er selve ydmygelsen af ​​den underordnede. Dette giver ham den moralske ret til at svare i naturalier. Når man løser en konflikt, er det vigtigt at holde en arbejdsafstand i forhold til en underordnet, at tiltale ham som "dig".

Hvis lederen har ret, er det tilrådeligt for ham at handle roligt og stole på sin officielle status. Lederens ro, hans selvtillid styrker i øjnene af den underordnede retfærdigheden af ​​chefens krav.

Udnyt støtten fra seniorledere og offentligheden. Dette er nødvendigt i en situation med uforsonlighed hos den underordnede og lederens korrekthed. Det er vigtigt, at støtten ikke er rettet mod at øge presset på den underordnede, men på at løse modsætningen.

Misbrug ikke din position. Stilling - en solid fordel i konflikt med en underordnet. Uerfarne ledere, for at løse konflikten til deres fordel, bruger sådanne metoder til at påvirke modstanderen som at øge hans arbejdsbyrde, skabe besvær, vanskeligheder for ham, anvende disciplinære sanktioner osv. Sådanne handlinger forbitrer den underordnede, gør ham kompromisløs og gør det vanskeligt at løse konflikten.

Træk ikke konflikten med den underordnede ud. Ud over tabet af arbejdstid er langvarige konflikter behæftet med gensidige fornærmelser og som følge heraf tabet af rettens fordele i konflikten.

Vær ikke bange for at gå på kompromis. Især i tilfælde, hvor lederen ikke er sikker på, at han har ret.

Hvis lederen tager fejl i konflikten, så er det bedre ikke at trække det ud og give efter for den underordnede.

Husk, at en konfliktleder ikke altid er en dårlig leder. Det vigtigste er at være retfærdig, krævende overfor dig selv og underordnede, at løse problemer og ikke kun forværre forholdet.

En konfliktleder er altid en ubehagelig leder. Styrkelse af lederens autoritet vil blive lettet af hans evne til at løse før-konflikt- og konfliktsituationer på ikke-konflikt måder.

Hvad angår den underordnedes adfærd i løsningen af ​​konflikten med lederen, så har han selvfølgelig færre muligheder sammenlignet med chefen. Implementering af en underordnet af en række anbefalinger kan øge chancerne for at tage hensyn til hans interesser.

Skynd dig ikke at modsætte dig lederen i konflikten. Underhundens udholdenhed kan vise sig at være en af ​​fordelene ved denne konfrontation.

Hvis den underordnede har ret, så skal han forsøge ikke at indrømme i hovedsagen. Hvis det er nødvendigt, kan du styrke din position i konflikten ved at bede om hjælp fra andre ledere, arbejdskolleger.

Tilbyd flere muligheder for at løse konflikten, insister ikke på kun én, principiel løsning. Husk, at det ønskede resultat kan opnås på forskellige måder.

Brug ikke fornærmelser eller hårdt sprog.

Retfærdigheden af ​​stillingen i konflikten "lodret" giver ikke altid den underordnede en chance for at vinde. Udnytte svagheder i lederstillinger.

Ring til din chef for en ærlig samtale.

Hvis den underordnede har ret i konflikten, er det bedre for ham at retfærdiggøre sin position over for lederen en til en, og ikke i nærvær af andre underordnede eller på et møde.

Hvis du er forkert i konflikten, er det bedre straks at give efter for lederen, da han stadig vil få sin vilje.

Studér omhyggeligt og tag hensyn til dine lederes individuelle psykologiske egenskaber: dette vil give dig mulighed for at løse konflikter til en lavere pris.

Det er ønskeligt for den underordnede ikke at tilbyde diametralt modsatte løsninger til lederens forslag.

Jo lavere lederens moralske kvaliteter er, jo sværere vil det være at løse konflikten med ham.

2.2 Måder at løse konflikter "vandret"

I dette tilfælde taler vi om konflikter, der kan opstå mellem individer eller strukturelle enheder på samme organisatoriske niveau. I ledelsesorganer konkurrerer afdelingsledere på samme niveau ret ofte med hinanden. Hver af dem, der ønsker at gøre det maksimale muligt i sit område, er naturligvis tilbøjelige til at ønske succes med sine egne designs. Som det blev vist tidligere på eksemplet med en undersøgelse udført af M. Crozier i regnskabs- og regnskabstjenesten, udvikler hver leder af en strukturel enhed sin egen strategi for at opnå fra en overordnet chef mere autoritet, mere respekt, flere personalestillinger, flere økonomiske ressourcer, på den anden side kan interessenter konkurrere med hinanden om forfremmelser.

Modsigelser af denne art er ikke ualmindelige. Nogle gange bliver de kunstfærdigt støttet af de ledere, der bruger politikken med "skel og hersk". De mener, at denne taktik fremmer konkurrenceevnen og modvirker koalitionsdannelse blandt underordnede.

Horisontale konflikter viser sig også i konflikter om kompetencer. Det ville være muligt at skelne mellem positive konflikter, når begge parter gør alt for at opnå inklusion af et specifikt emne eller række af spørgsmål i deres kompetence, og negative konflikter, når hver af parterne søger at slippe af med og skifte til den anden en ømtålelig sag eller funktioner, der kan bringe bare nogle problemer.

Den mest håndgribelige konsekvens af denne "guerillakrigsførelse" er tendensen til isolation, som observeres i hver strukturel enhed. Som Robert Catherine, der har lang erfaring i centralregeringen, bemærkede, "har medarbejderne en tendens til at låse sig fast i deres arbejdsområde, idet de ikke er alt for interesserede i, hvad der sker i en tilstødende afdeling, og under alle omstændigheder ikke rigtig ønsker at andre for at vise interesse for, hvad der sker i den tilstødende afdeling. hvad laver de”. Selvfølgelig forbliver personlige relationer høflige og høflige. Men i officielle forhold er der som regel mistillid, nogle gange farvet af en følelse af misundelse: "enhver mand for sig selv." Alt dette forklarer adskillelsen af ​​strukturelle enheder, som så komplicerer opgaverne for dem, der koordinerer tjenesternes aktiviteter.

I processen med fælles service interagerer medarbejderne konstant med hinanden. I løbet af den kollektive udførelse af professionelle, særlige opgaver kan der opstå forskellige modsætninger mellem dem. De, som praksis viser, er uundgåelige. Den konflikt, der opstår mellem de enkelte medarbejdere, kaldes interpersonel. Hvis det opstår mellem en underordnet og en direkte eller direkte overordnet, så kaldes det en vertikal konflikt. Hvis mellem medarbejdere, der ikke er i et underordningsforhold, så er der tale om en horisontal konflikt. De vigtigste tegn på konflikt: tilstedeværelsen af ​​modsætninger mellem medarbejdere; gensidig modstand rettet mod at beskytte ens egne interesser, blokere en andens handlinger, forårsage skade på ham; dannelsen af ​​en negativ holdning til hinanden i form af en manifestation af negative følelser.

De objektive årsager til konflikter er: mangel på materielle og åndelige fordele, der er væsentlige for det normale liv, husholdningsforstyrrelser; fjerntliggende bopæl fra udsendelsen af ​​en militær enhed; dårlig udvikling af juridiske og andre regulatoriske procedurer til løsning af mellemmenneskelige modsætninger mv.

Subjektive årsager til konflikter: individuelle psykologiske karakteristika forbundet med mangel på kommunikationskultur, højt selvværd, ønsket om at blive leder i et team på nogen måde osv.; negative traditioner i teamet; tilstedeværelsen i holdet af mikrogrupper med negativ orientering og andre.

Rettidig løsning af den konflikt, der er opstået, er gavnlig for alle de stridende parter og holdet som helhed. Lad os se på nogle måder at løse konflikter på.

1. Afslutning af konfliktsamspil er den første og indlysende betingelse for begyndelsen på løsningen af ​​enhver konflikt. Så længe de modstridende parter træffer nogle foranstaltninger for at styrke den enes stilling eller svække den andens stilling ved hjælp af psykisk eller fysisk vold, kan der ikke være tale om at løse konflikten.

2. Den næste måde er at søge efter fælles eller tætte kontaktpunkter i indholdet. Denne tovejsproces involverer analyse af både ens egne mål og interesser og en andens mål og interesser.

3. Det vigtigste ved løsning af konflikter er at forsøge at reducere intensiteten af ​​negative følelser. Derfor, for at begynde at løse konflikten, er det nødvendigt at reducere eller i det mindste skitsere en tendens til at afbøde denne negative holdning.

4. Samtidig, for at reducere negative følelser i forhold til den, du er i konflikt med, er det tilrådeligt at stoppe med at se ham som en fjende, modstander og ændre mening om ham. Det er vigtigt at forstå, at det er at foretrække at løse problemet, der forårsagede konflikten, sammen.

5. Af stor betydning er foranstaltninger rettet mod at reducere de negative følelser hos den modsatte side. Blandt de foranstaltninger, der reducerer negative følelser, er der såsom: en positiv vurdering af nogle andres handlinger, en vilje til at give indrømmelser eller konvergens af holdninger, henvende sig til en tredjepart, der er autoritativ for ham, en kritisk holdning til sig selv, afbryde kommunikation i et stykke tid under et betydeligt påskud , rolig og afbalanceret egen adfærd mv.

6. Når parterne i en eller anden grad integrerer deres indsats for at afslutte konflikten, er det nødvendigt at tage hensyn til hinandens status (officielle holdning). Den part, der indtager en underordnet position i en bestemt interaktionssituation eller har status som junior, bør være klart klar over grænserne for de indrømmelser, som en senior har råd til. Overdrevne eller radikale krav kan provokere en stærkere side til at vende tilbage til konfliktkonfrontation.

7. Det er vigtigt at kende endnu en vigtig betingelse - valget af den optimale opløsningsstrategi svarende til de givne omstændigheder. Exitstrategien fra konflikten er modstanderens hovedlinje for adfærd i dens sidste fase Chumikov A. Konflikthåndtering og konflikthåndtering som nye paradigmer for tænkning og handling. Sotsis, 1995..

Afhængigt af de mulige modeller for konfliktløsning, de modstridende aktørers interesser og mål, anvendes fem hovedstile til konfliktløsning. Disse er: konkurrencestile (rivalisering), unddragelse (indrømmelser), tilpasning, samarbejde, kompromis (diskuteret ovenfor). Karakteristikaene ved disse stilarter, taktikken efter deres valg og anvendelsesteknologien er beskrevet af den amerikanske forsker i konfliktologiske problemer, Doctor of Philosophy D.G. Scott i sit værk "Conflicts, Ways to Overcome Them".

Rivalisering (vedholdenhed i ens position) i sidste fase af konflikten består i at påtvinge den anden side en foretrukken løsning.

Tilpasning eller indrømmelse i konfliktens sidste fase ses som en tvungen opgivelse af kampen og overgivelse af ens positioner. Denne strategi betyder, at du handler sammen med den anden side, men samtidig ikke forsøger at forsvare dine egne interesser for at udjævne atmosfæren og genoprette den.

Samarbejde anses for at være den mest effektive strategi til at håndtere konflikter og løse dem. Denne strategi antager retningen af ​​de modstridende parter til en gensidig fordelagtig diskussion af problemet, idet den betragter den anden side ikke som en modstander, men som en assistent, ligeværdig i søgen efter en alternativ løsning Antsupov A., Shipilov A. Conflictology. - Skt. Petersborg: Peter, 2008.

Problemet med at forbedre relationer, forebygge og løse interpersonelle konflikter er således ret komplekst. Dens løsning er i vid udstrækning bestemt af viden om essensen af ​​konflikten, måder at løse den på, militært personales beredskab og ønske om at forbedre deres generelle og kommunikative kultur.

2.3 Forebyggelse og løsning af "blandede" konflikter

Hele sættet af metoder, afhængigt af typerne af konfliktløsningsmodeller, bør opdeles i to grupper. Lad os betinget kalde den første gruppe af negative metoder, inklusive alle typer kamp, ​​for at forfølge målet om at opnå den ene sides sejr over den anden. Udtrykket "negative" metoder i denne sammenhæng begrundes med det forventede slutresultat af konfliktens afslutning: ødelæggelsen af ​​de modstridende parters enhed som et grundlæggende forhold. Lad os kalde den anden gruppe positive metoder, da det, når de bruger dem, formodes at bevare grundlaget for forholdet (enheden) mellem konfliktens emner. Først og fremmest er der tale om forskellige typer forhandlinger og konstruktiv rivalisering.

Sondringen mellem negative og positive metoder er relativt vilkårlig. I praktiske konflikthåndteringsaktiviteter supplerer disse metoder ofte hinanden.

Overvej nogle af de metoder, der bruges i de modstridende parters kamp. En sådan metode er at opnå sejr ved at opnå den nødvendige handlefrihed. Denne metode implementeres ved følgende metoder: at skabe handlefrihed for sig selv; lænker modstanderens frihed; selv på bekostning af nogle materielle eller andre tab, erhvervelse af bedre positioner i konfrontationen osv. For eksempel er en effektiv diskussionsmetode at påtvinge fjenden, som et diskussionsemne, sådanne spørgsmål, som han ikke er særlig kompetent til, og hvor han kan gå på kompromis med sig selv.

En effektiv metode er den ene sides brug af fjendens funktioner og reserver til egne formål. Teknikker i dette tilfælde kan være brugen af ​​modstanderens argumenter i diskussionen; tvinge fjenden til at tage handlinger, der er gavnlige for den anden side.

En meget vigtig kampmetode er først og fremmest at deaktivere kontrolcentrene for modsatrettede komplekser: de ledende personligheder i kollektiver og institutioner, hovedelementerne i fjendens position. I diskussionen lægges hovedvægten på at miskreditere dets ledende deltagere, der repræsenterer fjendens side, på at tilbagevise hovedteserne i hans position.

På trods af at et af hovedprincipperne for konfliktløsning er princippet om aktualitet, kan effektivitet, metoden til at forsinke sagen eller på anden måde "forsinkelsesmetoden" med succes bruges i kampen. Denne metode er et særligt tilfælde af at vælge det passende sted og tidspunkt for at levere et afgørende slag, skabe en fordelagtig balance af kræfter og en fordelagtig situation for et sådant valg. Langsomheden i overgangen til afgørende handling er begrundet i behovet for at koncentrere store kræfter og ressourcer for at opnå sejr. Specifikke typer af kampe som midler til konfliktløsning udvælges og anvendes under hensyntagen til de særlige forhold ved de konflikter, der løses, og det miljø, hvori disse handlinger udføres.

Den vigtigste positive metode til konfliktløsning er forhandling. Forhandlinger er en fælles diskussion mellem de modstridende parter med eventuel inddragelse af en mægler af stridsspørgsmål for at nå til enighed. De fungerer som en slags fortsættelse af konflikten og fungerer samtidig som et middel til at overvinde den. Når der lægges vægt på forhandlinger som en del af konflikten, har de en tendens til at blive gennemført fra en styrkeposition med det formål at opnå en ensidig sejr. Naturligvis fører denne karakter af forhandlinger normalt til en midlertidig, delvis løsning af konflikten, og forhandlinger tjener kun som et supplement til kampen for sejr over fjenden. Hvis forhandlinger primært forstås som en metode til at løse konflikten, så tager de form af ærlige, åbne debatter, beregnet på gensidige indrømmelser og gensidig tilfredsstillelse af en vis del af parternes interesser.

Med dette forhandlingsbegreb opererer begge parter inden for de samme regler, hvilket er med til at bevare aftalegrundlaget.

"4-trins metode" D. Den. Denne metode tjener til at opnå enighed mellem mennesker og deres frugtbare samarbejde. Den er baseret på to regler: "Afbryd ikke kommunikation", fordi afvisningen af ​​at kommunikere genererer og betyder konflikt; "brug ikke magtspil til at vinde kampen om magten gennem tvang, trusler, ultimatum."

Metoden virker effektivt, hvis de modstridende parter er bekendt med den. Det er vigtigt at forberede egnede betingelser for en samtale, hvilket foruden tid også betyder et sted og et gunstigt miljø for samtale. Varigheden af ​​dialogen bestemmes af den tid, der skal til for at opnå et gennembrud i at udjævne konflikten. Indholdet af samtalen skal holdes hemmeligt, da dens utidige omtale genererer rygter, sladder og øger konflikten. Under samtalen skal man hele tiden gøre forsoningsbevægelser, ikke udnytte den andens sårbarhed og samtidig ikke vise skrupelløshed. Samtaler om et problem, der bekymrer begge sider, bør føres med fokus på en gensidig fordelagtig løsning og udelukkelse af illusioner om dets resultat efter princippet om "vind - tab". Resultatet af dialogen er en aftale, der beskriver parternes forhold for fremtiden, der skriftligt fastlægger en afbalanceret, koordineret adfærd og handlinger for at implementere modstridende interesser Den D. Overvinde uenigheder.

Brugen af ​​positive konfliktløsningsmetoder er inkorporeret i opnåelsen af ​​kompromiser eller konsensus mellem modsatrettede aktører. Disse er former for afslutning af konflikter, hovedsageligt af typen "win-win", "win-win", "win-win". De repræsenterer realiseringen af ​​stilene for kompromis og samarbejde.

Kompromis (fra latin compromissum) - betyder en aftale baseret på gensidige indrømmelser. For eksempel er et kompromis i politik en indrømmelse til nogle af den modsatte sides krav, et afkald på en del af ens krav i kraft af en aftale med den anden part.

Skeln mellem tvungne og frivillige kompromiser. Førstnævnte er uundgåeligt påtvunget af de herskende omstændigheder. For eksempel er balancen mellem modsatrettede politiske kræfter tydeligvis ikke til fordel for dem, der går på kompromis. Eller en generel situation, der truer de modstridende parters eksistens (for eksempel den dødelige fare for en termonuklear krig, hvis den nogensinde bliver udløst, for hele menneskeheden). Det andet, det vil sige frivillige, kompromiser indgås på grundlag af en aftale om visse spørgsmål og svarer til en del af alle samvirkende kræfters interesser. På grundlag af sådanne kompromiser skabes forskellige partiblokke og politiske koalitioner.

Konsensus (fra latin consedo) er en form for at udtrykke enighed med modstanderens argumenter i en tvist. I videnskabelig litteratur betegner begrebet konsensus offentlig enighed om reglerne for løsning af konflikter. Vi taler især om enighed om: a) principperne for funktion af et bestemt system, som er inkorporeret i demokratiske magtstrukturer til at styre samfundet; b) regler og mekanismer, der styrer løsningen af ​​specifikke konflikter. Konsensus kan karakteriseres fra indholdssiden (kvalitativt aspekt) og præstationsniveauet - graden af ​​konsensus (kvantitativ side).

De overvejede metoder til konfliktløsning er langt fra at udtømme alle måder at handle på. Et stort antal konflikter - sociale, politiske, organisatoriske - ledelsesmæssige og endelig etno-nationale er bestemt af fejl i de regerende institutioners politik, krænkelse af visse principper og normer for sociale relationers funktion. I alle disse situationer kan forskellige metoder til konflikthåndtering og løsning være effektive, forudsat at deformationer i strukturer og funktioner elimineres.

Så for at løse konflikter bruges modeller som "magt", kompromis og "integration", sådanne stilarter som konkurrencestile, undgåelse, tilpasning, samarbejde, kompromis og sådanne metoder som negative og positive. Forhandlinger skiller sig ud blandt de positive.

Konklusion

På baggrund af ovenstående kan vi konkludere, at social interaktion er en proces, hvor mennesker interagerer og reagerer på andres handlinger. Det overvejes også, hvordan kommunikation er forbundet med aktiviteter, kommunikationsmetoder.

Princippet om forbindelse og organisk kommunikation, deres enhed, med aktivitet, udviklet i konfliktologi, åbner virkelig nye perspektiver i studiet af et sådant fænomen som "kommunikation".

Niveauet af en persons forhold til verden er meget forskelligt: ​​Hvert individ indgår i et forhold, men hele grupper indgår også i et forhold til hinanden, og dermed viser en person sig at være genstand for talrige og varierede forhold.

Sådanne relationer bygges ikke på grundlag af sympatier og antipatier, men på grundlag af en bestemt position indtaget af hver enkelt i samfundssystemet. Det er forholdet mellem sociale grupper eller mellem individer som repræsentanter for disse sociale grupper. Sociale relationer er upersonlige af natur, deres essens er ikke i samspillet mellem specifikke individer, men snarere i samspillet mellem sociale roller. Kommunikation er en specifik form for menneskelig interaktion med andre mennesker som medlemmer af samfundet; sociale relationer mellem mennesker realiseres i kommunikation.

Lignende dokumenter

semesteropgave, tilføjet 25.11.2014


Årsager til konflikter, lederens rolle i deres løsning. Analyse af interpersonelle konflikter og måder at løse dem på i Road Electromechanical Workshops: korrelation af konfliktadfærdsstile med individets neuropsykiske tilstand.

afhandling, tilføjet 29-10-2013


Essens, koncept og natur, klassificering og funktioner af konflikter. Årsager til konflikter i organisationen, deres dynamik og ledelsestræk. Strategi og måder at løse dem på. Afvikling og afslutning af konflikter. Lederrolle i konfliktløsning.

semesteropgave, tilføjet 24.12.2014


Typologi, essens og årsager til konflikter, deres konsekvenser og rolle i organisationen. Metoder til konfliktløsning og effektiviteten af ​​deres eliminering. Måder at forebygge, forebygge og håndtere konfliktsituationer og måder at forebygge dem på.

semesteropgave, tilføjet 14.01.2018


Konfliktens essens som et socialt fænomen, klassificeringen af ​​dens typer og hovedfunktioner. Typiske årsager til arbejdskonflikter, måder at løse dem på og forebyggelse. Typer af "protestvirksomheder" i Rusland, måder at demokratisere økonomisk magt på.

semesteropgave, tilføjet 29-03-2012


Faktorer, der objektivt forårsager fremkomsten af ​​konflikter. Hovedtyper af konflikter. Metoder til konfliktløsning. Konflikthåndtering. Grundlæggende principper for ledelsespolitik. Nøgleansvar for ledelse.

semesteropgave, tilføjet 15.11.2011


Konfliktens koncept og essens, deres emner og objekter. De mest typiske årsager til interpersonelle konflikter. Arbejdsformer med konflikter og metoder til løsning af dem. Diagnose og konsekvenser af konflikter. Organisatoriske, sociologiske måder at håndtere dem på.

semesteropgave, tilføjet 15.07.2010


Arten af ​​konfliktsituationen i arbejdsstyrken og forholdet til organisationens økonomiske tilstand. Stadier af konflikthåndtering i en organisation - strategier for deres løsning og konsekvenser. Måder at løse konflikter i arbejderkollektiver på.

afhandling, tilføjet 08/04/2008


Essens, funktioner og årsager til konflikter, deres klassificering. Metoder til diagnosticering af konflikter, teknologi til forebyggelse heraf og metoder til løsning. Samarbejde som en form for konfliktløsning. Organisatorisk mekanisme til håndtering af konflikter og stress.

afhandling, tilføjet 29.11.2010


Begreber, typer og funktioner af arbejdskonflikter; metoder til deres løsning i organisationer. Undersøgelse af det sociopsykologiske klima i Handelshuset "Sosnevsky". Kendskab til anbefalinger til forebyggelse og løsning af konfliktsituationer i arbejderkollektiver.

Introduktion

Kapitel 1. Teoretisk del

1 Konfliktbegrebet. Konflikttyper og -funktioner

2 Årsager til konflikter i arbejdsverdenen

Kapitel 2. Analytisk del

1 Konfliktløsningsanalyse

2 Konfliktforebyggelse

3 Metoder til løsning af arbejdskonflikter under moderne forhold og karakteristiske træk ved konflikter på virksomheder

Konklusion

Introduktion

"Konflikt er et åbent sammenstød mellem medlemmer af et team, som er karakteriseret ved deres konfrontation baseret på modsat rettede motiver (behov, interesser, mål, idealer, overbevisninger) eller vurderinger (meninger, synspunkter, vurderinger osv.)."

Inde i organisationen kan konflikten altid løses på den ene eller anden måde i en begrænset tid, men kampbetingelserne i organisationens ydre miljø vil uundgåeligt påvirke fremkomsten af ​​konflikter i organisationen. Den enkleste variant af en sådan konflikt er mangel på ressourcer i det ydre miljø, som tvinger organisationen til at arbejde under forhold med mangel på ressourcer, og i det indre miljø vil der også være behov for at kæmpe for dem.

Der er en anden definition af konflikt som "manglen på enighed mellem to eller flere parter, som kan være individer eller grupper. Hver side gør alt for at få sit synspunkt eller mål accepteret, og forhindrer den anden side i at gøre det samme.

Den moderne opfattelse er, at selv i veladministrerede organisationer er en vis konflikt ikke kun mulig, men kan endda være ønskelig.

I mange situationer hjælper konflikten med at afsløre en række forskellige synspunkter, giver yderligere information, hjælper med at give udtryk for en lang række alternativer eller problemer. Dette gør gruppens beslutningsproces mere effektiv, giver folk mulighed for at udtrykke deres tanker og derved tilfredsstille deres personlige behov for selvrespekt, hvilket også kan føre til mere effektiv implementering af planer.

Analyse af de undersøgte kilder og litteratur. Det valgte emne er ret relevant i det moderne samfund. Dens undersøgelse blev foretaget af mange forfattere både i udlandet og i Rusland. De mest berømte værker af indenlandske forfattere: I.E. Vorozheikin, A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov, A. Komarov, E. Komarov, V.P. Ratnikov og andre.

Målet er at give anbefalinger til, hvordan man løser dem baseret på forskning i konflikter inden for ledelsesområdet i russiske virksomheder.

overveje arten, essensen og strukturen af ​​konflikter;

vise metoden til konfliktløsning, metoder til diagnostik og forebyggelse;

udforske konflikter i russiske virksomheder, vise de generelle principper, regler og anbefalinger, der bruges i konflikthåndtering.

Formålet med undersøgelsen er konflikter, der opstår på arbejdsområdet og metoder til deres løsning.

Undersøgelsens emne er konflikter på ledelsesområdet under moderne forhold.

Det teoretiske og metodiske grundlag i kursusarbejdet var de strukturelle, systematiske og analytiske tilgange.

Kapitel 1. Teoretisk del

.1 Konfliktbegrebet. Konflikttyper og -funktioner

En konflikt er et åbent sammenstød mellem teammedlemmer, som er karakteriseret ved deres konfrontation baseret på modsat rettede motiver (behov, interesser, mål, idealer, overbevisninger) eller vurderinger (meninger, synspunkter, vurderinger osv.).

Sociale bånd, der er iboende i samfundet som et komplekst system og en integreret enhed, er stabile og reproduceres i den historiske proces, der går fra en generation af mennesker til en anden. De er reelle, fordi de udføres med fælles aktiviteter på et bestemt tidspunkt og for at nå specifikke mål. Disse forbindelser og relationer etableres ikke efter nogens indfald, men objektivt, under indflydelse af de forhold, hvorunder en person eksisterer, udfører handlinger og skaber.

Desuden er samfundet ikke en simpel samling af individer og deres relationer. Repræsenterer et integreret system med dets karakteristiske kvalitative tilstand, det er primært i forhold til individet. Hvert individ, der bliver født, finder en formaliseret struktur af tidligere etablerede forbindelser og, efterhånden som han socialiserer, er inkluderet i den, assimilerer den viden og værdier, der er blevet tilgængelige for mennesker på det tidspunkt, og de bestemte adfærdsnormer .

Det er legitimt at antage det interpersonel konflikter en af ​​de måder, hvorpå mennesker interagerer. Formålet med konflikten var og er at overvinde alt for skærpede modsætninger, at finde den optimale vej ud af den opståede konfrontation, at opretholde samspillet mellem subjekter af sociale relationer i lyset af en alvorlig divergens i deres interesser, vurderinger og mål.

Konflikten skal opfattes som et helt normalt socialt fænomen, proces og måde at interagere mennesker imellem. Ligesom en person kan samfundet i sagens natur ikke være helt perfekt, ideelt, konfliktfrit. Disharmoni, modsætninger, konflikter er konstante og uundgåelige komponenter i social udvikling.

Konflikt er et bevidst fænomen, en bevidst handling. Konflikten fremstår som en bevidsthed på niveauet af et individ, en social gruppe eller et bredere fællesskab af inkonsistensen i processen med interaktion og relationer, forskelle og endda uforenelighed af interesser, værdivurderinger og mål, som en meningsfuld konfrontation.

Næste funktion: under sociale konfliktforstå enhver form for kamp mellem individer, hvis formål er opnåelse af produktionsmidler, økonomisk position, magt eller andre værdier, der nyder social anerkendelse, såvel som underordning, neutralisering eller eliminering af en virkelig fjende

Konfliktfri- dette er en illusion, en utopi, og endnu mere ikke godt. Konflikter, som alle sociale modsætninger, er en form for reelle sociale bånd, der blot udtrykker interaktionen mellem individer, forholdet mellem sociale grupper og fællesskaber i tilfælde af mismatch, uforenelighed af deres behov, motiver og roller.

Det er meget væsentligt konflikt- dette er et socialt fænomen, en måde at interagere mellem mennesker i tilfælde af et sammenstød mellem deres uforenelige synspunkter, positioner og interesser, en konfrontation mellem to eller flere parter, der er indbyrdes forbundne, men forfølger deres egne mål.

Og endnu et vigtigt træk, som kommer til udtryk i, at konflikt er et forudsigeligt fænomen, der er underlagt regulering. Dette kan forklares ud fra selve karakteren af ​​fremkomsten af ​​konfliktsammenstød, formerne for interaktion mellem de involverede parter og interessen for udfaldet og konsekvenserne af konfrontationen.

For det første er konfliktinteraktion kendetegnet ved, at konfrontationen i den af ​​repræsentanter for divergerende interesser og mål tjener som bindeled for dem på samme tid.

For det andet skal enhver deltager i en konfliktkonfrontation, på den ene eller anden måde, argumentere for sin holdning, begrunde sine påstande og gøre en indsats for at gennemføre sine krav.

Hvis vi opsummerer ovenstående om konflikten og går ud fra dens udbredte forståelse som et sammenstød mellem parter, meninger og kræfter, så for ledelsesvidenskaben og konfliktologiens anvendte betydning vil følgende definition sandsynligvis være den tætteste og mest acceptable: konflikt - dette er en normal manifestation af sociale bånd og relationer mellem mennesker, en måde at interagere på i tilfælde af et sammenstød mellem uforenelige synspunkter, holdninger og interesser.

Typer af konflikter

Tilgange til klassificering kan være meget forskellige. Sociologer er således primært opmærksomme på makro- eller mikroniveauet af konflikter, på deres hovedtyper, såsom socioøkonomiske, national-etniske og politiske. Advokater skelner mellem intra- og ekstrasystemiske konflikter, sfærerne af deres manifestation, herunder familie-, hjemlige, kulturelle, sociale og arbejdsmæssige konflikter, såvel som en lang række økonomiske, finansielle og ejendomskonflikter, der opstår i en markedsøkonomi.

Konflikter i arbejdskollektiver klassificeres efter forskellige kriterier:

)efter begivenhedens art- forretningsmæssigt og følelsesmæssigt. Forretningskonflikter har et produktionsgrundlag og opstår i forbindelse med søgen efter måder at løse komplekse problemer på, med holdning til eksisterende mangler, valg af lederstil mv. De er uundgåelige. Følelsesmæssige konflikter er af rent personlig karakter. Kilden til disse konflikter ligger enten i modstandernes personlige kvaliteter eller i deres psykologiske uforenelighed;

)efter interaktionsretning- lodret og vandret, det vil sige mellem modstandere af forskellige rang og samme rang;

)på indvirkningen på udviklingen af ​​arbejdsstyrken- destruktiv og konstruktiv. Konstruktive er nyttige og kommer til udtryk i stridigheder og diskussioner; destruktive hindrer udviklingen af ​​arbejdskollektivet;

)efter antal deltagere- intrapersonlig, interpersonel, intergruppe, mellem individer og en gruppe.

· intrapersonlig konflikt.Denne type konflikt opfylder ikke helt definitionen. Her er deltagerne i konflikten ikke mennesker, men forskellige psykologiske faktorer i den enkeltes indre verden, som ofte er uforenelige: behov, motiver, værdier, følelser.

Intrapersonlige konflikter forbundet med arbejde i en organisation kan antage forskellige former. En af de mest almindelige former er det er en rollekonflikt, når forskellige roller af en person stiller modstridende krav til ham. For eksempel som en god familiefar (rollen som far, mor, mand, kone osv.), skal en person tilbringe aftenen hjemme, og lederstillingen kan tvinge ham til at blive på arbejde. Eller: værkstedets leder pålagde værkføreren at frigive et vist antal dele, og den tekniske leder på samme tid - at foretage en teknisk inspektion af udstyret. Årsagen til den første konflikt er uoverensstemmelsen mellem personlige behov og produktionskrav, og den anden - en krænkelse af princippet om kommandoenhed. Interne konflikter kan opstå på arbejdspladsen på grund af overbelastning af arbejdet eller omvendt manglen på arbejde, hvis du skal være på arbejdspladsen.

· Interpersonel konflikt.Dette er den mest almindelige type konflikt. Det kommer til udtryk i organisationer på forskellige måder. Mange ledere mener, at den eneste grund til det er karakterernes ulighed. Der er faktisk mennesker, som på grund af forskelle i karakterer, holdninger og adfærd har meget svært ved at omgås hinanden. En dybere analyse viser dog, at sådanne konflikter som udgangspunkt er baseret på objektive årsager. Oftest er dette en kamp om begrænsede ressourcer: materielle aktiver, produktionsplads, udstyrsbrugstid, arbejdskraft osv. Alle tror på, at det er ham, der har brug for ressourcerne, og ikke den anden. Der opstår konflikter mellem en leder og en underordnet, for eksempel når den underordnede er overbevist om, at lederen stiller ublu krav til ham, og lederen mener, at den underordnede ikke ønsker at arbejde på fuld styrke.

· Konflikt mellem individet og gruppen.Uformelle grupper etablerer deres egne normer for adfærd og kommunikation. Hvert medlem af en sådan gruppe skal overholde dem. Afvigelse fra de accepterede normer betragtes af gruppen som et negativt fænomen, der opstår en konflikt mellem individet og gruppen. En anden almindelig konflikt af denne type er konflikten mellem gruppen og lederen. De sværeste sådanne konflikter opstår med en autoritær ledelsesstil.

· Konflikt mellem grupper.Organisationen består af mange formelle og uformelle grupper, mellem hvilke der kan opstå konflikter. For eksempel mellem ledelse og udførende, mellem medarbejdere i forskellige afdelinger, mellem uformelle grupper inden for afdelinger, mellem administration og fagforening.

Uenigheder mellem højere og lavere ledelsesniveauer, det vil sige mellem linje- og personalepersonale, er desværre et hyppigt eksempel på konflikter mellem grupper.

Konfliktfunktioner

Der er en række funktioner, som især er af den væsentligste betydning i ledelsen af ​​organisationen og medarbejdernes adfærd.

En af hovedfunktionerne i konflikten er den, som skyldes, at der opnås en integrerende effekt, påvirker stabiliteten og stabiliteten af ​​det sociale system, dannelsen og konsolideringen af ​​grupper, forholdet mellem individuelle og kollektive interesser og omjusteringen af styringsmekanisme.

Intra-gruppe konflikt har normalt en positiv slutning, giver dig mulighed for at lære nyttige erfaringer fra gruppemedlemmernes fejl og fejl, stabilisere deres forhold, styrke samarbejdet, orientere alle mod overholdelse af fælles adfærdsnormer, hæve barren for social optimisme og forretningsetik, som i sidste ende sikrer sammenhæng og øget effektivitet.samarbejde.

Konfliktens vigtigste funktion er aktiveringen af ​​sociale bånd, hvilket giver interaktionen mellem mennesker og deres relationer mere dynamik og mobilitet. Dette påvirker tempoet i den socioøkonomiske udvikling både i samfundet og inden for en enkelt organisation, bestemmer en eller anden grad af forretningsånd.

For enhver gruppe er samhørighed vigtig, et mål for tiltrækning til hinanden og til gruppen som helhed. Det grundlæggende grundlag for en sådan attraktion er for det første attraktiviteten af ​​foreningens mål, og for det andet ligheden i synspunkter og værdiorienteringer hos dens medlemmer, effektiviteten og letheden af ​​gruppebånd.

Man skal dog huske på, at den opnåede sammenhængskraft, de samlende principper inden for teamet, skjuler risikoen for at erstatte individuel egoisme med gruppeegoisme, som kommer til udtryk ved antipati, fjendtlighed, fjendskab og endda had mod andre grupper (kollektiver).

Oftere end andre er emnerne for konfrontation i forhold mellem grupper ansatte i forskellige inspektionstjenester, som især udfører teknisk kontrol, herunder produktkvalitet, sanitært og miljømæssigt tilsyn, inspektion af arbejdsbeskyttelse og sikkert arbejde, revision og andre former af finansielle og økonomiske revisioner.

Væsentlige funktioner i konflikten omfatter signalering om centre for sociale spændinger. En konfliktkollision giver ikke kun mulighed for at opdage uløste problemer og alvorlige fejl i at drive forretning, men giver også mulighed for åbent udtryk for folks behov, interesser og forhåbninger, deres utilfredshed eller protest. I konfliktforhold er folk mere klar over både deres egne og fremmede interesser, objektive tendenser og modsætninger i social udvikling, behovet for at overvinde hindringer for fremskridt og opnå maksimalt udbytte.

Originale, omformulerede ideer, afvisning af indgroede vaner og forældede traditioner møder meget ofte afvisning, modstand og negativ reaktion.

Normalt stimulerer konflikten initiativ, kreativitet, mobilisering af kreative kræfter, søgen efter ikke-standardiserede tilgange til løsning af komplekse problemer, det optimale valg af alternative muligheder - et valg, der i sidste ende fører til en stigning i effektiviteten af ​​fælles arbejde.

Samtidig kan konflikten også intensivere manifestationer af fjendtlighed i forholdet mellem de involverede i konfrontationen, hvilket forårsager utilfredshed med resultaterne af interaktion, depression af ånden, "tilbagetrækning i sig selv" og et fald i arbejdseffektiviteten.

En vigtig funktion af konflikten er forebyggelse (forebyggelse) af destruktive konfrontationer. Ved at nå en afspænding mellem parterne i konflikten, løse de uenigheder, der er opstået og forværret, er det muligt at undgå kollisioner med betydelige materielle skader og moralske tab, en langvarig uenighed i teamet, der slår hele organisationen ud af det normale spore.

Hovedopgaven er at give konflikten, hvis det er muligt, en funktionelt positiv karakter, for at minimere den uundgåelige skade fra dens negative konsekvenser.

Blandt de typiske årsager til arbejdskonflikter er:

1) Ressourceallokering. Selv i de største organisationer er ressourcerne altid begrænsede. Ledelsen kan beslutte, hvordan der skal allokeres materialer, mennesker og økonomi for at nå organisationens mål på den mest effektive måde. Det er lige meget, hvad denne beslutning specifikt handler om – folk vil altid have mere, ikke mindre. Behovet for at dele ressourcer fører således næsten uundgåeligt til forskellige typer konflikter.

2) Indbyrdes afhængighed af opgave. Muligheden for konflikt eksisterer overalt, hvor en person eller gruppe er afhængig af en anden person eller gruppe for opgaver. Visse typer af organisatoriske strukturer øger risikoen for konflikter. Denne mulighed øges for eksempel med organisationens matrixstruktur, hvor princippet om kommandoenhed bevidst krænkes.

3) Forskelle i formål. Potentialet for konflikt øges i takt med, at organisationer bliver mere specialiserede og opdelt i divisioner. Det skyldes, at afdelinger kan formulere deres egne mål og være mere opmærksomme på at nå dem end på at nå organisationens mål. For eksempel kan salgsafdelingen insistere på at producere så mange forskellige produkter og varianter som muligt, fordi det forbedrer konkurrenceevnen og øger salget.

4) Dårlig kommunikation. Dårlig kommunikation kan både være en årsag til og en konsekvens af konflikter. Det kan fungere som en katalysator for konflikter, hvilket gør det vanskeligt for enkeltpersoner eller grupper at forstå situationen eller andres perspektiver. For eksempel, hvis ledelsen undlader at kommunikere til arbejderne, at en ny præstationsbaseret lønordning ikke har til formål at "klemme" arbejdere, men at øge virksomhedens overskud og position blandt konkurrenterne, kan underordnede reagere ved at sænke arbejdstempoet. Andre almindelige kommunikationsproblemer, der forårsager konflikt, er tvetydige kvalitetskriterier, manglende evne til præcist at definere jobansvar og funktioner for alle medarbejdere og afdelinger og præsentation af gensidigt udelukkende arbejdskrav. Disse problemer kan opstå eller blive forværret af lederes manglende evne til at udvikle og kommunikere til underordnede en nøjagtig jobbeskrivelse.

)Arbejdsgiverens uvidenhed eller uvidenhed om normerne i den nuværende arbejdslovgivning.

6)Reduktion af arbejds- og sociale garantier for arbejdere.

7)Administrationens passivitet til at forbedre arbejdsforholdene.

Kapitel 2. Analytisk del

.1 Analyse af konfliktløsning

Løsningen af ​​arbejdskonflikter indebærer i sagens natur at ændre selve konfliktsituationen.

Først. Ganske ofte bruges den såkaldte mekaniske metode til konfliktløsning. Dens essens bunder i, at genstanden for konflikten kan trækkes tilbage fra cirkulation, eller den kan erstattes af en anden genstand. Et eksempel er situationen, hvor et lønsystem, der forårsagede arbejdskonflikter, erstattes af et andet; tid til akkordarbejde. Enten kan alle modstandere, eller en af ​​parterne, blive elimineret, eller deres rang vil ændre sig. Ganske ofte ser vi, når medarbejdere, der er utilfredse med lønsystemet eller lønstørrelsen, at administrationen under et påskud forsøger at fyre dem eller flytte dem til en anden arbejdsplads.

Det skal bemærkes, at den mekaniske måde at løse konflikten på, når en af ​​modstanderne fjernes, ikke altid er berettiget. I forhold til vores eksempel sker det ofte, at nye medarbejdere, der ansættes til at erstatte afskedigede medarbejdere, der befinder sig i lignende forhold, også begynder at udtrykke utilfredshed med lønsystemet. I den forbindelse bliver andre ordninger til løsning af arbejdskonflikter vigtige.

Sekund.Ændring af modstandernes holdning til objektet på grund af ændringer i modstandernes og objektets egenskaber; objektets kvaliteter ændres, tilgængeligheden af ​​dette objekt for modstandere ændres, eller der vil blive pålagt betingelser for manipulation af dette objekt. For eksempel blev medarbejderne i løbet af forhandlinger med administrationen overbevist om rimeligheden af ​​lønninger og ændrede deres krav, deres holdning til konfliktens genstand. (Ændring af modstandernes karakteristika.) Der var en proces med forsoning af modstandere uden at ændre formålet - at øge lønningerne eller ændre lønsystemet.

Der er selvfølgelig også tilfælde, hvor man forsøger enten at ignorere konflikten eller at undertrykke den gennem et forbud mod at diskutere dens årsager, trusler om sanktioner osv. Sådanne situationer fører faktisk til tab af kontrol over konfliktprocesser. Undersøgelser har gentagne gange vist, at kun selve det faktum, at parterne diskuterer problemet, allerede har ført til fjernelse af sociale spændinger. Derfor anses det med rette for, at de mest effektive metoder til at forebygge og løse arbejdskonflikter i de tidlige stadier af deres forekomst er forhandlinger.

Forretningsforhandlinger som en måde at forebygge og løse konflikter på. Det skal bemærkes, at forhandlinger ikke blot er et sæt metoder til at løse en konflikt i almindelighed og en arbejdskonflikt i særdeleshed. Forhandlinger skal ses som et komplekst fænomen: forhandlingdette er en kommunikationsproces for i fællesskab at løse problemet og imødekomme emnernes behov, parternes gensidige interesser. Under forhandlingsprocessen er emnernes interesser kendt og koordineret, en følelsesmæssig stemning dannes, måderne til at realisere disse interesser bestemmes og udvikles.

Vigtigheden af ​​at forstå brugen af ​​forhandlinger som et middel til at forebygge og løse modsætninger og konflikter ligger i, at en sådan tilgang er med til at opretholde en tilstand af fredelig interaktion mellem de stridende parter. Dette indikerer behovet for at finde måder at løse problemet på, før de kraftfulde handlinger foretaget af en af ​​parterne (eller alle parter involveret i en konfrontationstilstand) for at nå deres mål umuliggør fredeligt samarbejde.

2.2 Konfliktforebyggelse

Der er en række forhindringer, der mindsker muligheden for at forebygge konflikter og styre deres udvikling i en konstruktiv retning.

Denne hindring er af psykologisk karakter og er forbundet med en sådan generisk kvalitet af menneskelig psykologi, som karakteriseres som et uimodståeligt menneskeligt ønske om frihed og uafhængighed.

Eksistensen af ​​visse almindeligt accepterede moralske normer, der regulerer menneskelige relationer.

Denne hindring er af juridisk karakter og skyldes, at i lande med udviklede demokratiske traditioner har nogle universelle moralnormer taget form af juridiske normer, der beskytter individets grundlæggende rettigheder og friheder.

Derfor kan vellykkede konfliktforebyggende aktiviteter kun udføres inden for de grænser, der er fastsat af psykologiske, moralske og juridiske krav til regulering af menneskelige relationer.

"Konfliktforebyggelse er i bund og grund en indvirkning på de sociopsykologiske fænomener, der kan blive elementer i strukturen i en fremtidig konflikt, på dens deltagere og på de ressourcer, de bruger. Da hver konflikt er forbundet med krænkelse af bestemte behov og interesser hos mennesker, både materielle og åndelige, bør forebyggelsen af ​​den begynde med dens fjerne, dybe forudsætninger, med identifikation af de årsager, der potentielt indeholder muligheden for en konflikt.

Som nævnt kan alle de forskellige årsager til konflikt repræsenteres som havende to niveauer:

) objektiv eller social;

) subjektiv eller psykologisk.

Objektive eller sociale årsager- disse er økonomiske, politiske og åndelige modsætninger i det sociale liv. Metoder til at forebygge årsagerne til konflikter på dette niveau er reduceret til:

at føre en økonomisk og kulturel politik baseret på principperne om lighed og social retfærdighed;

at styrke principperne om lov og orden på alle samfundsområder;

at højne befolkningens kulturelle niveau.

Gennemførelsen af ​​disse sociale programmer er det mest pålidelige middel til at udelukke destruktive konflikter fra det sociale liv, såvel som mange andre negative fænomener.

Den vigtigste rolle blandt disse programmer spilles af indflydelsen, primært gennem medierne, på menneskers åndelige verden, elimineringen af ​​"subkulturen" af vold og aggression fra massebevidstheden, ændringen i værdiorientering mod respekt for individet. rettigheder, velvilje i forhold, styrkelse af gensidig tillid, overvindelse af intolerance og vold.

At kende og i praksis tage højde for de almindelige årsager til forskellige konflikter hjælper, på baggrund af anvendelsen af ​​den deduktive metode, bevægelsen fra det almene til det særlige til at forstå kilderne til ikke kun interpersonelle konflikter, men også konflikter inden for små. grupper, såvel som de store konfrontationer, der nogle gange dækker hele samfundet. .

Ved den deduktive metode, dvs. Baseret på generelle ideer om årsagerne til konflikter er det muligt at forudsige, forudsige muligheden for en lang række sociale konflikter og forhindre dem rettidigt.

Konfliktologien skelner blandt årsagerne til konflikter, udover sociale, også årsager af en anden art - psykologisk.

En udviklet psyke er en integreret kvalitet af en person, som manifesterer sig i alle former for hans aktivitet, og det er også en subjektiv afspejling af objektiv virkelighed. Men dette træk ved den menneskelige psyke, dets høje udviklingsniveau, bestemmer også dets relative uafhængighed, uafhængighed af det naturlige og sociale miljø, som det er forbundet med.

Sådanne er de konflikter, der genereres af følelser af bedraget tillid, gensidig fjendtlighed, såret stolthed, tvivl om rigtigheden af ​​den valgte livsvej og andre rent psykologiske årsager.

Det er muligt at forhindre eller svække konflikten på det psykologiske niveau kun ved at neutralisere de aggressive følelser og forhåbninger hos mennesker, hvilket er en meget, meget vanskelig opgave.

Men i arbejdet med at forebygge konflikter af enhver art kan man ikke håbe på brugen af ​​nogle hurtigvirkende, mirakuløse midler. Dette arbejde er ikke engang, men systematisk, hverdag, hverdag. Den mest pålidelige måde at forhindre konflikter på både psykologisk og socialt niveau er skabelsen i familien, i organisationen, i teamet og endelig i samfundet som helhed, en sådan moralsk og psykologisk atmosfære, der udelukker selve muligheden for fremkomsten af ​​aggressive forhåbninger, der fører til en alvorlig konflikt.

At nå dette høje mål er kun muligt som et resultat af den konsekvente gennemførelse af en lang række tankevækkende foranstaltninger til at styrke samarbejdet og gensidig bistand mellem mennesker.

En universel måde at forebygge sådanne konflikter på er at føre en politik for at styrke samarbejdet, som konsekvent gennemføres både på det sociale og psykologiske plan.

Ved at opretholde og styrke samarbejdet er forholdet til gensidig bistand det centrale problem for alle konfliktforebyggende taktikker. Dens løsning er kompleks og omfatter metoder af sociopsykologisk, organisatorisk, ledelsesmæssig og moralsk og etisk karakter.

De vigtigste af de sociopsykologiske metoder fokuseret på at korrigere menneskers tanker, følelser og stemninger er som følger:

Samtykkemetoden går ud på at udføre aktiviteter, der sigter mod at inddrage potentielle konfliktparter (konfliktens deltagere) i en fælles sag, hvor potentielle modstandere har et mere eller mindre bredt felt af fælles interesser, de lærer hinanden bedre at kende, vænner sig til samarbejde og i fællesskab løse nye problemer.

Metoden til velvilje eller empati (sympati, empati), udviklingen af ​​evnen til at empati og sympatisere med andre mennesker, til at forstå deres indre tilstande, involverer udtryk for den nødvendige sympati for en arbejdskammerat, partner, parathed til at give ham praktisk hjælp. Denne metode kræver udelukkelse fra forholdet af umotiveret fjendtlighed, aggressivitet, uhøflighed.

En metode til at bevare en partners omdømme, respekt for hans værdighed. I tilfælde af uenighed fyldt med konflikt, er den vigtigste metode til at forhindre en negativ udvikling af begivenheder anerkendelsen af ​​en partners værdighed, et udtryk for behørig respekt for hans personlighed.

Et andet effektivt værktøj til konfliktforebyggelse er metoden til gensidig komplementering.

Det involverer at stole på sådanne evner hos en partner, som vi ikke selv har.

Metoden til komplementaritet er især vigtig ved dannelsen af ​​arbejdsgrupper, som i dette tilfælde ofte viser sig at være meget stærke.

Metoden til ikke-diskrimination af mennesker kræver udelukkelse af at understrege den ene partners overlegenhed over den anden, og endnu bedre - og eventuelle forskelle mellem dem.

Til dette formål anvendes i ledelsespraksis, især i japanske virksomheder, ofte elementer af udlignede materielle incitamenter for alle ansatte i virksomheden.

For at øge anti-konfliktaf organisationens potentiale, er det tilrådeligt at dele meritter og priser blandt alle, selvom de stort set tilhører én person. Dette princip anvendes i vid udstrækning i hverdagen.

Og endelig er den sidste af de psykologiske måder at forebygge konflikter på lånt fra dyretrænere, fra dyretrænere, der som bekendt altid belønner deres elever for veludførte kommandoer.

Denne metode kan betinget kaldes metoden til psykologisk strøg. Han antager, at folks humør, deres følelser kan reguleres og har brug for noget støtte.

Til dette har praksis udviklet mange metoder, såsom jubilæer, oplæg, forskellige former for fælles rekreation af medlemmer af arbejdskollektiver.

Disse og lignende begivenheder afhjælper psykologisk stress, fremmer følelsesmæssig afslapning, fremkalder positive følelser af gensidig sympati og skaber dermed en moralsk og psykologisk atmosfære i organisationen, der gør det svært for konflikter at opstå.

Sammenfattende hvad der er blevet sagt, skal det understreges, at alt, hvad der sikrer bevarelsen af ​​normale forretningsforbindelser, styrker gensidig respekt og tillid, bidrager til at forebygge konflikter.

2.3 Metoder til løsning af arbejdskonflikter under moderne forhold og de karakteristiske træk ved konflikter på virksomheder

social protestkonflikt

Tilladelse - den sidste fase af konfliktprocessen. Det udføres enten gennem en ændring af den objektive situation, eller på bekostning af en psykologisk omstrukturering af det subjektive billede af situationen, der har udviklet sig blandt de stridende parter. I begge tilfælde er en dobbelt løsning af den sociale konflikt mulig - fuldstændig og delvis. Fuldstændig løsning betyder ophør af konflikten på niveau med ydre og intrapersonlige konfrontationer, når "fjendebilledet" forvandles til "partnerens billede", og fokus på kampen erstattes af en orientering mod samarbejde. Med en delvis løsning af kollisionen forsvinder kun åben konfliktadfærd, men den interne impuls til at fortsætte modsætningen forbliver, tilbageholdt af vilje, rimelige argumenter eller frygt for sanktioner fra tredjemand.

Et eksempel på en fuldstændig løsning af en arbejdskonflikt er distancering"modstandere", der arbejdede i ét hold, ved at overføre en af ​​dem til et andet. Med begrænsede ressourcer - som genstand for konfrontation - at finde yderligere midler (økonomiske, organisatoriske, informative), der reducerer social utilfredshed, fører til en komplet løsning. Delvis fjernelse af alvoren udføres ved at pålægge en eller begge sider af konflikten administrative sanktioner. Denne type imperiøs indflydelse giver dog ikke den ønskede effekt.

Karakteristiske træk ved konflikter i virksomheder

Ifølge undersøgelser er der tre typer "protestvirksomheder" i Rusland:

Den første type er dem, hvis arbejdere protesterer mod manglende lønudbetaling, reduktion i beskæftigelsen, forringelse af deres økonomiske situation, lukning af virksomheden osv. Til dato er sådanne "protestvirksomheder" flertallet.

Den anden type er virksomheder, hvis ansatte protesterer mod nye ejeres administrationsændring. Motiverne er meget forskellige: mulige "straffende" handlinger fra den gamle administration (hvis den fortsætter); offentliggørelse af nye ejeres planer om at reducere produktionen, omprofilering af den, nedskæring af arbejdspladser mv.

Den tredje type er virksomheder, hvis ansatte hæver niveauet af deres krav: afskaffelse af det autoritære system for virksomhedsledelse og demokratisering af økonomisk magt i virksomheden, uanset typen af ​​ejerskab, herunder det såkaldte medarbejderejerskab, som i faktum er i de fleste tilfælde "ledelse". Denne omstændighed bidrager til det igangværende sammenbrud af illusioner om en sådan form for ejerskab, og frem for alt i sin aktieform, hvis størrelse er hurtigt faldende. Mange, hvis ikke de fleste, russiske arbejdere har lært af deres egen erfaring, at formel aktiebesiddelse, selv om de ejer en kontrollerende andel, ikke giver dem mulighed for at træffe ledelsesmæssige beslutninger.

Måder at demokratisere økonomisk magt på, som er skitseret i kravene fra arbejdere i denne type "protestvirksomheder" i Rusland:

a) deling af økonomisk magt. Dette passer godt med den globale praksis med at opdele ejendomsrettigheder - rettighederne til ejerskab, brug og råde over, og gør det muligt for arbejdere faktisk at deltage i virksomhedens ledelse;

b) en radikal omfordeling af den økonomiske magt i virksomheden fra kapitalen og dens repræsentanter til arbejdskraft i person af de organer, der er bemyndiget af dem: fagforeningsudvalget, arbejderkollektivets råd, arbejdsudvalget osv. Denne form for krav fremsættes primært i betingelserne for at bringe virksomheden til kunstig konkurs gennem:

· for det andet frigivelse af virksomhedens produkter til "venlige" formidlerfirmaer til priser, der ofte ligger under kostprisen;

· for det tredje indkøb af råvarer og materialer også fra "venlige" formidlerfirmaer til høje priser sammenlignet med markedspriser (en del af prisforskellen ender i lommen på dens generaldirektør).

Undersøgelser viser:

For det første de fremskridt, der er opnået hen imod gennemførelsen af ​​ovenstående mål:

a) fjernelse af den gamle administration og ankomsten af ​​en ny, hvoraf nogle anerkender arbejdernes ret til at deltage i ledelsen af ​​virksomheden, som det er tilfældet;

b) indførelse af medarbejderrepræsentanter i virksomhedens ledelsesorganer;

c) fastsættelse af lønmodtagernes ret til reel deltagelse i virksomhedens ledelse i en kollektiv overenskomst;

d) etablering af arbejderkontrol, for eksempel kontrol over forsendelsen af ​​produkter og modtagelse af betaling herfor;

e) udvikling af former for demokrati på arbejdspladsniveau;

f) at tage økonomisk magt i virksomheden på grundlag af ejendomsrettigheder.

Forhindringer, der står i vejen for demokratisering af økonomisk magt i virksomheden. De vigtigste barrierer skiller sig ud:

-Første barriere. Fjendtligt ydre miljø - politisk, ideologisk, økonomisk. Dette miljø gør sit bedste for at undertrykke arbejdernes protestbevægelse i enhver af dens udviklede former.

-Anden barriere. Forsøg, og ikke uden held, på at tvinge arbejdere til at spille andres spil. Tredje barriere. I det hele taget er graden af ​​solidaritet mellem arbejdskollektiverne i landets "protestvirksomheder" og koordineringen af ​​deres handlinger svag.

-Fjerde barriere. Lederhierarkiets forpligtelse til autoritære ledelsesmetoder.

-Femte barriere. Lav kompetence hos medarbejderne, og ofte deres ledere, i spørgsmål vedrørende virksomhedens økonomiske liv.

Mulige måder at løse sociale konflikter på inden for virksomhedsledelse.

Vi fremhæver også de mest effektive og lovende:

Baseret på arbejdstagernes arbejdstagerrettigheder (som deltagere i processen med produktion af varer og tjenester):

a) indførelse af ændringer og tilføjelser til den traditionelle model for den kollektive overenskomst (virksomhedens charter), med det formål at udvide omfanget af arbejdstagernes rettigheder inden for produktionsstyring og fordeling af dets resultater, fastsat ved lovgivningen i Land;

b) etablering af arbejderkontrol;

c) skabelsen af ​​de såkaldte støttestrukturer for industrielt demokrati i form af kuvøser, rådgivningstjenester, et system med økonomisk uddannelse for arbejdere og nogle andre, som har bevist sig i mange lande.

På grundlag af ejendomsrettigheder (aktionærernes rettigheder, aktionærer i deres virksomhed):

a) konsolidering af medarbejderes individuelle aktiebesiddelser;

b) optagelse i virksomhedens charter af forordningen om oprettelse af fonden for corporatization af ansatte i virksomheden;

c) køb af aktier fra ansatte-aktionærer, der forlod virksomheden på gunstige vilkår for dem;

d) udvikling af systemer og mekanismer for motiverende incitamenter, der tilskynder eksterne aktionærer, såvel som aktionærer blandt de tidligere ansatte i virksomheden, til at konvertere deres aktier fra kategorien almindelig (afstemning) til kategorien foretrukne;

e) overdragelse på tillidsbasis af aktier ejet af ansatte og dermed stemmeret til deres administrator på en generalforsamling i andre virksomhedsledelsesorganer;

f) salg af ansattes aktier til udenforstående med sociale og investeringsmæssige forhold: udføre teknisk omudstyr og genopbygning af produktionen, bevare arbejdspladser, indeksering af lønninger i overensstemmelse med inflationsniveauet, forbedring af medarbejdernes færdigheder, forbedring af arbejdssystemet beskyttelse og sundhed for ansatte mv.

Der er flere ret universelle principper for konflikthåndtering:

1) institutionalisering konflikt, dvs. etablering af normer og procedurer for løsning eller løsning af konflikten. Typisk omfatter institutionalisering:

et forbud mod brug af voldelige midler;

begrænsning af antallet af deltagere og manifestationsområder for konflikten;

alle parters vedtagelse af visse regler for løsning af konflikten - organisatoriske og (eller) etiske standarder, klare aftaler osv.;

kontrol fra tredjeparter (statslige organer, voldgiftsmænd osv.);

) legitimering af konfliktløsningsproceduren, dvs. alle dets parters anerkendelse af legitimiteten og retfærdigheden af ​​en bestemt procedure til løsning af tvisten;

) at strukturere modstridende grupper, dvs. bestemmelse af sammensætningen af ​​deltagerne i konflikten;

) konfliktreduktion, dvs. dens konsekvente svækkelse ved at overføres til et blødere niveau af konfrontation eller konfrontation.

Der kan skelnes mellem to indbyrdes forbundne konfliktreduktionslinjer, afhængigt af for det første arten af ​​modstanderens opfattelse; for det andet om arten af ​​rivaliseringen.

Opførselsstilen i en konflikt falder i betydning sammen med den måde, den løses på. Med hensyn til kommunikation mellem mennesker er stil en måde at opføre sig på, et sæt karakteristiske teknikker, der adskiller handlingsmåden, dvs. i dette tilfælde en måde at overvinde konfliktsituationen på, at løse det problem, der førte til konflikten. Derfor ligger vejen til konfliktløsning gennem de fem måder, som Thomas-Kilmenn-gitteret har fundet grafisk repræsentation, nemlig: undgåelse, akkommodation, konfrontation, samarbejde, kompromis.

Fastlæggelse af en strategi til løsning af en bestemt konflikt er forbundet med valget af en handlingsmetode, der svarer til stilen for konfliktadfærd. Samtidig skal der tages hensyn til en række væsentlige forhold, som på den ene eller anden måde går ud på at bruge tilskyndelsesmidler, herunder overtalelse og tvang.

For det første er hovedopgaven i løsningen af ​​enhver konflikt at give den, hvis det er muligt, en funktionelt positiv karakter, for at minimere den uundgåelige skade fra de negative konsekvenser af konfrontation eller skarp konfrontation. Et sådant resultat er opnåeligt, hvis parterne i konflikten udviser en ærlig og velvillig tilgang til at løse deres uoverensstemmelser, en fælles interesse i dette, hvis de i fællesskab gør en indsats for at finde en positiv løsning baseret på konsensus, dvs. stabil, stabil aftale mellem alle parter.

Med konsensus er det slet ikke nødvendigt, at den generelle aftale er enstemmig - et fuldstændigt sammenfald af holdningerne hos alle deltagere i konfliktløsningsprocessen. Det er nok, at der ikke er nogen indvending fra nogen af ​​modstanderne, fordi konsensus er uforenelig med den negative holdning hos mindst en af ​​de parter, der deltager i konflikten.

For det andet er et dobbelt udfald af en bestemt konflikt muligt - dens fulde eller delvise løsning. I det første tilfælde opnås en udtømmende eliminering af de årsager, der forårsagede konfliktsituationen, og i det andet tilfælde er der tale om en overfladisk svækkelse af uenigheder, som med tiden igen kan vise sig.

Når konflikten er fuldt løst, stopper den både på det objektive og subjektive plan. Konfliktsituationen gennemgår kardinalændringer, dens afspejling i modstandernes sind betyder transformation, transformation af "fjendens billede" til "billedet af en partner", og den psykologiske holdning til at kæmpe, opposition erstattes af en orientering mod forsoning, samtykke, partnerskabssamarbejde.

Delvis løsning udrydder ikke årsagerne til konflikten. Det udtrykker som regel kun en ekstern ændring i konfliktadfærd, samtidig med at den opretholder en indre motivation til at fortsætte konfrontationen. Tilbageholdende faktorer er enten viljestærke argumenter, der kommer fra sindet, eller sanktionen fra en tredjepartsstyrke, der påvirker deltagerne i konflikten. De trufne foranstaltninger har til formål at overtale eller tvinge de modstridende parter til at stoppe fjendtlige handlinger, at udelukke nogens nederlag og at pege på midler, der fremmer gensidig forståelse.

For det tredje vælger et individ eller en social gruppe, der korrelerer de modstridende parters interesser og parametrene for deres adfærd, en prioriteret metode til løsning af konflikten, den mest tilgængelige og acceptable under de givne forhold. Det er nødvendigt at forstå, at ikke enhver stil, og derfor en metode, er egnet til en bestemt situation. Hver af metoderne er kun effektive til at løse en bestemt type konflikt.

For at bekræfte dette, lad os vende os til situationen beskrevet i bogen af ​​V.P. Sheinova "Konflikter i vores liv og deres løsning." (s. 157).

Den private virksomhed blomstrer. Ejere - fysiske personer, to personer, arbejder i samme virksomhed. De modtager stort udbytte af investeret kapital. Revisorchefen har udover løn og ferietillæg intet. Han er bogstaveligt talt overvældet af arbejde. Der er en masse uklare og modstridende ting i lovgivningen. Men regnskabschefen "bryder" dygtigt gennem palisaden af ​​love, regler og instruktioner og giver yderligere overskud gennem skattebesparelser. Tilsynsmyndigheder, skattetilsynet har ingen krav, men for at opnå dette skal man systematisk omarbejde. Revisorchefen ærgrer sig over, at han intet materielt har til sin faglighed, bearbejdning og skabelse af meroverskud. Desuden er dens indkomst usammenlignelig mindre end stifternes indkomst.

Stifterne mener derimod, at de opfylder vilkårene i aftalen og ønsker ikke at ændre noget. En konflikt er under opsejling. Formelt har virksomhedens ejere, som også har en højere rang, ret: lønnen til regnskabschefen og proceduren for hans bonusser er fastsat i ansættelseskontrakten, som udføres uden overtrædelser. I dette tilfælde kan stifterne med rette forlade deres medarbejders krav uden opsyn, ved at vælge en undvigelsesmetode for at løse den forfaldne konflikt.

Men i et sådant valg af stiftere er der en stor risiko for at stå over for alvorlige problemer i fremtiden, hvis regnskabschefen, som reaktion på deres passivitet, er mindre ressourcestærk til at føre økonomiske optegnelser, holder op med at være kreativ i sit arbejde eller endda forlader for en anden virksomhed. Udviklingen af ​​en konflikt i henhold til en af ​​de nævnte muligheder truer virksomheden med tab af en del af overskuddet. Det kan miste en erfaren revisor. Derfor er det mere rentabelt for ejerne at give en indrømmelse for at øge regnskabschefens økonomiske interesser ved at ændre de kontraktmæssige betalingsbetingelser for hans arbejde. I dette tilfælde vil tilpasningsmetoden fra deres side være en prioritet.

Konfrontationsmetoden vælges ofte af deltagere i kollektive arbejdskonflikter, lokale og generelle sociale konflikter. Ofte bringer de deres uenigheder med arbejdsgivere om sociale og arbejdsmarkedsmæssige spørgsmål til en ekstrem form - strejker, brug af truslen om at forårsage betydelig økonomisk skade, såvel som psykisk pres gennem stævner, demonstrationer og sultestrejker, fremsættelse af politiske krav til myndighederne osv. . Samarbejde er en meget effektiv måde at løse konflikter i organisationer på, som gør det muligt gennem åben kollektiv diskussion og gensidig aftale at opnå tilfredsstillelse af de modstridende parters interesser.

Lad os tage en specifik situation som eksempel. Med hensyn til omstruktureringsprojektet for et af hovedværkstederne i en stor industrivirksomhed kolliderede helt andre tilgange til at løse problemet. En gruppe specialister, støttet af butiksarbejdere, foreslog en mulighed for at opgradere udstyr og forbedre eksisterende teknologi uden at afbryde produktionsprocessen. En gruppe specialister, der repræsenterer generelle anlægstjenester, kom med et mere radikalt projekt, designet til fuldstændig at erstatte udstyret og overføre butikken til en ny teknologi. Begge grupper appellerede til virksomhedens ledelse og beviste fordelene ved deres projekt og den andens uacceptable. Konflikten voksede mellem dem.

Generaldirektøren besluttede at afholde et møde for hele fabrikken med henblik på en foreløbig gennemgang af de foreslåede projekter til genopbygning af butikken. Han henvendte sig også til videnskabsmændene fra brancheforskningsinstituttet med en anmodning om at afgive en ekspertudtalelse om de nævnte projekter.

En omfattende diskussion af de værkstedsrekonstruktionsprojekter, der blev foreslået til overvejelse, og den autoritative bedømmelse fra forskningsinstituttets specialister gjorde det muligt at identificere styrker og svagheder ved projekterne, for at forstå essensen af ​​forfatterens begrundelser. I løbet af diskussionen konvergerede holdningerne fra tilhængere af forskellige projekter, og i sidste ende blev der dannet en fælles mening om parametrene for den optimale variant. Orienteringen af ​​virksomhedsledelsen mod at skabe gunstige betingelser for samarbejde gjorde det muligt ikke kun at forsone de modstridende parter, men også at løse den voksende konflikt på en sådan måde, at alle specialisters fælles indsats blev rettet mod gennemførelsen af ​​en vigtig produktion og teknisk opgave...

En almindelig måde at løse konflikter på er nu et kompromis. Det skyldes især, at vores tid er præget af en øget dynamik af begivenheder og en tæt sammenkobling af sociale kræfter. Der kræves en vis balance og balance, en uundværlig overvejelse af både hvad der fører til tilnærmelse til samarbejde, og hvad der krænker partnerskabsrelationer, giver anledning til konkurrence, konfrontation og forværring af konflikter.

Et klassisk eksempel på et kompromis - forholdet mellem sælger og køber - på markedet, herunder i den lille engroshandel med fødevarer og non-food produkter. Resultatet af køb og salg (hovedsageligt en aftale om pris) er den ønskede frugt af et kompromis, gensidige indrømmelser, der passer begge parter.

Samtidig viser den konstante appel til kompromiser, at der ikke findes universelle, kun egnede midler, at enhver metode som et sæt af teknikker og regler har begrænsninger afhængig af situationen, deltagerne i konflikten og de opgaver, de løser. Kompromis er praktisk, fordi det ikke modsætter sig andre metoder til konfliktløsning, ikke udelukker deres brug på lige fod eller i kombination med en selv.

For det fjerde kan den modstridende part under visse betingelser bruge ikke én, men to eller tre eller endda alle metoder til at løse konflikten. Denne omstændighed bekræfter også det faktum, at ingen af ​​de fem adfærdsstile i konflikter, metoder til deres løsning kan udskilles, anerkendes som de bedste og følgelig som de værste. Det vigtigste er, at du skal tilegne dig evnen til at bruge enhver af metoderne med gavn, til bevidst at træffe et eller andet valg, baseret på en konkret konfliktsituation.

Konklusion

Efter at have overvejet problemet med konflikter inden for ledelsesområdet kan vi konkludere, at konflikt er en normal manifestation af sociale bånd og relationer mellem mennesker, en måde at interagere på i tilfælde af et sammenstød mellem uforenelige synspunkter, positioner og interesser, en konfrontation mellem to eller flere parter, der er indbyrdes forbundne, men forfølger deres egne mål. Andre definitioner er også mulige.

Følgelig er hovedopgaven at give konflikten en så positiv karakter som muligt, for at minimere den uundgåelige skade fra dens negative konsekvenser.

Måden at løse konflikten på er et kompromis mellem parterne, som indrømmede, at de tog fejl: nogle (ledelsen af ​​byggeafdelingen) - om problemets fordele, andre (arbejdere på stedet) - om den trodsige form for protest. Som et resultat herskede et funktionelt positivt resultat.

Tidspunktet for post-konflikt følelsesmæssige oplevelser, lidelser, forstyrrelse af menneskelige relationer, afbrydelse af forretningskontakt, kan som regel mange gange overskride tidspunktet for selve konflikten. Ud fra de modstående siders mentale tilstand fungerer konflikten på samme tid både som en defensiv og som en reaktion, følelsesmæssigt farvet reaktion.

Enhver konflikt i organisationen er et direkte resultat af ophobningen af ​​utilfredshed med den eksisterende situation, væksten af ​​modsætninger og forværringen af ​​sociale spændinger. I Den Russiske Føderation er de almindelige faktorer for en sådan spænding på nuværende tidspunkt især: utilfredshed med kursen og resultaterne af økonomiske reformer; høje sociale omkostninger ved at indføre markedsrelationer; administrativ og juridisk lovløshed; en stigning i kriminalitet og tegn på moralsk nedbrydning. Dette kan suppleres med de forhold, der er karakteristiske for en bestemt sektor af økonomien, regionen i landet eller en bestemt organisation.

Alt, hvad der sikrer opretholdelsen af ​​normale forretningsforbindelser, styrker gensidig respekt og tillid, bidrager til at forebygge konflikter.

Mulige måder at løse sociale konflikter på inden for virksomhedsledelse:

etablering af arbejderkontrol;

· Oprettelse af industridemokratiets såkaldte støttestrukturer.

· konsolidering af individuelle aktieblokke af ansatte;

opkøb af aktier fra ansatte-aktionærer, der forlod virksomheden på gunstige vilkår for dem;

overførsel på trustbasis af aktier ejet af medarbejdere;

salg af medarbejderaktier

Liste over brugt litteratur og kilder

1.Den Russiske Føderations forfatning (kapitel 2, artikel 18, 19, 22, 37) - Moskva, 2009

2.Den Russiske Føderations arbejdskodeks (kapitel 2, artikel 16, 38) - Moskva, 2010-2011

.OG JEG. Antsupov, A.I. Shipilov. Konfliktologi. - Moskva, 2006 - s. 551.

.Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktologiordbog - 2009 - s. 545.

.Vorozheikin I.E., Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Konfliktologi. Lærebog. - M., 2007. - s. 224.

.Dubrovin Yu.I. Konfliktologi og sikkerhed - 2006 - s. 230.

.Kibanov A.Ya. Grundlæggende om personaleledelse: Lærebog - 2. udg. - Moskva, 2008 - S. 265.

.Kozyrev G.I. Introduktion til konfliktologi - M.: 2008 - s. 511.

.Konfliktologi / Red. V.P. Ratnikov. - M.: UNITI-DANA, 2008. - 512 s.

10.Meshcheryakov B.G., Zinchenko V.P. Psykologisk ordbog - 2008 - s. 642.

11.Ostapenko Yu.M. Arbejdsøkonomi: Proc. godtgørelse - 2. udg. - INFRA, 2007 - 272 s.

.Reznik S.D. Organisatorisk adfærd: Lærebog. - 2. udg., revideret. og yderligere - M.: INFRA-M, 2006 - S. 321.

.Sociale konflikter i det moderne Rusland - M.: URSS, 2007 - s. 346.

.Forklarende ordbog V.I. Dahl - 2006 - s. 1426.

.Yandex. Ordbøger - psykologi.

.http://www.trudprava.ru/index.php?id=1671 - metoder til at løse arbejdskonflikter