Organisationsstruktur af en privat lægeklinik. Forbedring af organiseringen af ​​strukturen til styring af aktiviteterne i multidisciplinære medicinske institutioner

Volga State University of Telecommunications and Informatics

BESKRIVELSE AF VIRKSOMHEDENS ORGANISATIONSSTRUKTUR

Færdiggjort af: Ryaguzova Yu.S.

gruppe PIE-82

Tjekket af: Yurasova O.A.

Samara-2010

Organisationens eksterne og interne miljø.

For at beskrive virksomhedens organisatoriske struktur valgte jeg en medicinsk institution: "MMU byregiment nr. 6". Dette er en bypoliklinik, der leverer medicinske tjenester, såsom: planlagt og ikke-planlagt undersøgelse af patienter, indsamling af biologisk materiale til analyse, lægeundersøgelse.

Alle virksomheder og organisationer er påvirket af det eksterne miljø, hvilket skal forstås som et sæt elementer, der udgør to niveauer - makro (makromiljø) og mikro (mikromiljø). makro miljø er dannet af seks elementer, eller miljøer, hvis tilstand har indflydelse på institutionens finansielle, økonomiske, produktionsmæssige, økonomiske og andre aktiviteter og skaber sandsynlige betingelser for at opnå de ønskede resultater. Disse omfatter de politiske eller lovgivningsmæssige, økonomiske, demografiske, kulturelle, videnskabelige og tekniske og naturlige miljøer.

Politisk eller regulatorisk miljø : har direkte indflydelse på den kommunale institution. Regeringen regulerer fuldt ud betingelserne og udviklingen af ​​medicinske institutioner, det kan både øge deres antal og reducere det.

Økonomisk Onsdag: afhænger hovedsageligt af antallet af statstilskud til gratis behandling af pensionister og personer med kroniske sygdomme. Jo flere sådanne kategorier af borgere, jo større er efterspørgslen efter medicinske ydelser. Det økonomiske miljø afhænger også af befolkningens nuværende indkomstniveau, da de fleste af tjenesterne leveres på betalt basis (indkomsten på en halv måned er omkring 50 tusind rubler).

Demografisk Onsdag: er direkte relateret til befolkningens størrelse. Jo større befolkning, jo større er efterspørgslen efter lægehjælp.

Kulturmiljø: afhænger af antallet af sportsfaciliteter: idrætshaller, stadioner, svømmehaller osv. Jo flere sådanne faciliteter, jo bedre er befolkningen fysisk udviklet, og som følge heraf har befolkningen mindre behov for lægehjælp.

Videnskabeligt og teknisk Onsdag: afhænger af videnskabelige og teknologiske fremskridt. Jo bedre udstyr og medicin, der leveres til hospitalerne, jo bedre og hurtigere vil læger kunne yde bistand til befolkningen. Jo bedre sygdommene studeres, jo mindre tid vil der blive brugt på deres diagnose.

Naturlig Onsdag: afhænger af miljøforurening (luft, vand, flora og fauna). Jo mere en person forurener naturen med sine egne hænder, jo mere lider han af dette: accelerationen af ​​udviklingen af ​​sygdomme og forekomsten af ​​lungesygdomme.

Mikromiljø Det er dannet af seks elementer, som primært omfatter organisationen selv, leverandører af alle typer ressourcer, der er nødvendige for at levere tjenester, konkurrerende organisationer, mellemmænd, serviceforbrugere og kontaktpublikum.

Kontakt publikum - enhver gruppe af borgere, der viser en reel eller potentiel interesse for poliklinikkens ydelser, dens aktiviteter og derved påvirker poliklinikkens evne til at nå sine mål.

Formålet med denne institution - sikre levering af medicinske tjenester af høj kvalitet og reducere sandsynligheden for sygelighed blandt mennesker.

Typologi af organisationsstrukturer.

Ledelsen af ​​denne medicinske institution udføres ved hjælp af en traditionel lineær struktur. I denne klinik er alle underordnet overlægen. Derefter er institutionen opdelt i afdelinger, hvor overlægen styrer de underordnede, og læger, laboratorieassistenter og sygeplejersker er underlagt ham.

Fig1. Lineær kontrolstruktur

Økonomi i personaleledelse.

Der er økonomiske og ikke-økonomiske systemer til at stimulere arbejdsaktivitet:

- Økonomisk: Opmuntringsmetode (forhøjelse af løn, bonusser osv.), strafmetoder (bøder, fradrag), personaleservice med rabat.

- IKKE økonomisk: Tilvejebringelse af kantiner, medarbejdersygeforsikring, medarbejdervurderingsmetode (månedens bedste medarbejder modtager en belønning).

Menneskelig kapital.

Organisationer begynder at lægge stigende vægt på deres ansattes immaterielle egenskaber, såsom loyalitet, evne til at opbygge kunderelationer og villighed til at tage risici, og leder efter måder at formelt evaluere dem på. Og når de indser, hvor værdifuldt potentialet i sådanne menneskelige egenskaber er, forvandler virksomheder dem til noget mere konkret - menneskelig kapital.

Tilhængere af begrebet menneskelig kapitalstyring mener, at ved at måle den brede indvirkning, som medarbejdere har på en organisations økonomiske præstationer, kan virksomheder udvælge, styre, evaluere og udvikle deres medarbejderes kompetencer på en sådan måde, at de ændrer deres menneskelige egenskaber. til væsentlige økonomiske resultater for virksomheden. Selvom denne tilgang involverer at finde måder at kvantificere, hvad der tidligere blev betragtet som immaterielle aktiver, bemærker specialister, der implementerer sådanne metoder, at lignende tilgange allerede bliver brugt på erhvervsmarkedet.

Den vigtigste måde at øge den "menneskelige kapital" i min medicinske institution på er at investere i den. Investeringer er dog en nødvendig, men langt fra den eneste betingelse for dannelsen af ​​"menneskelig kapital". En gruppe forskere er af den opfattelse, at "menneskelig kapital" kan dannes parallelt og af sig selv uden nogen investering (den såkaldte selvvækst).

På nuværende tidspunkt bruger institutionen også en stigende del af sine midler på at forbedre sine medarbejderes kompetencer. Omkostningerne til generel uddannelse øger arbejderens produktivitet i samme omfang både i de institutioner, der producerer den, og i alle andre, uddannelse på arbejdspladsen forbundet med øget produktivitet er speciel.

Kategorien "organisation" er uadskillelig fra begrebet "system". Brugen af ​​udtrykket "organisation" i moderne videnskab og praksis er lige så almindeligt accepteret, som den er forskelligartet. Men oftere ser vi ikke organisationen som helhed, men dens produkter, tjenester, medarbejdere, lokaler. Vi har kun den mest generelle idé om selve organisationen.

I mellemtiden overvejer vi alt, hvad der omgiver os, eller hvad der kan forestilles, på en eller anden måde fra systemets og organisationens synspunkt. I forståelsen af ​​begrebet "organisation" er det muligt at udskille et vist antal uafhængige og hyppigst forekommende definitioner, der afspejler en ret bred vifte af generelt accepterede ideer og anvendelser. Udtrykket "organisation" kan først og fremmest betragtes ud fra statik og dynamik: skole, universitet, apotek, klinik, hospital, regeringsorgan.

I daglig (hus)brug forstås således en organisation som en officiel institution eller samfundsstruktur, dvs. et reelt eksisterende, målrettet fungerende socioøkonomisk system.

Samtidig med at vi forsker, analyserer og beskriver målene, formerne, strukturens interne struktur, procedurer og mekanismer for dannelsen, funktionen og interaktionen af ​​en sådan organisation med andre fag, bruger vi udtrykket "organisering af systemet" , hvilket betyder noget andet end selve dannelsen. I denne forstand bruges begrebet organisation til at afspejle institutionens interne struktur, til at repræsentere dens komponenter i deres relationer og afhængigheder.

Valget og anvendelsen af ​​denne forståelse af begrebet "organisation" har til formål at definere og præsentere den interne struktur, struktur, funktionelle og proceduremæssige opdeling, fordeling, specialisering, sammenkobling og interaktion af de konstituerende elementer og delsystemer i det pågældende system, herunder sundhedspleje.

På den anden side synes organisationen at være den mest almindelige form for målrettet menneskelig aktivitet, som i en eller anden grad skal sikre en effektiv løsning på enhver opgave, han står over for. Alt, der udføres af en person, er på en eller anden måde organiseret af ham eller andre emner i forhold til ham. I denne forstand er organisationen på en bestemt måde planlagt og implementeret af en person, en specialist, processen med at etablere relationer, forbindelser, afhængigheder, opbygge former og procedurer, dvs. selve ledelsesprocessen (mål - situation - problem - løsning).

Det er etableringen af ​​kvantitative, kvalitative, tidsmæssige, rumlige og andre forbindelser mellem de enkelte komponenter, der er essensen af ​​organisationen som proces. Det er klart, at hovedemnet for at definere og etablere sådanne forbindelser, i overensstemmelse med specifikke ideer om den nødvendige rækkefølge, bliver en specialistleder, der bringer sin subjektive, intellektuelle begyndelse til dem.

I processen med at søge, akkumulere, opbygge og anvende et system af videnskabelig viden, studerer forskeren målrettet organiseringen af ​​det, der blev skabt uden hans deltagelse og mod hans vilje. Han definerer og studerer de ydre former, strukturer, egenskaber af objekter i det ydre miljø ud fra synspunktet om at afklare, formalisere og klassificere deres organisation.

Allerede en sådan ret overfladisk, primær analyse fører til den konklusion, at en usædvanlig bred og mangfoldig opfattelse, forståelse og anvendelse af begrebet "organisation" afspejler fænomener og begivenheder. De kan både være en proces og et system, have både en subjektiv og en objektiv, blandet karakter; manifestere sig i materielle, intellektuelle og blandede former.

En medicinsk organisation er således en relativt selvstændig gruppe af specialister af en bestemt profil med en klart struktureret fælles aktivitet og etablerede grænser, som er skabt eller eksisterer for at opnå en mission og et fælles mål (er) - diagnose, behandling, implementering af rehabilitering og sundhedsforbedrende processer. Så uanset formålet med ledelsen, om det er en sundhedsorganisation, et apoteksnetværk eller en medicinsk industrivirksomhed, er det nødvendigt at have en generel idé om organisatoriske ledelsesstrukturer som en stærk og effektiv ledelsesstang for en leder af enhver rang.

Enhver organisation skal, når den designer eller ændrer organisationsstrukturen, overholde visse regler eller følge principperne for deres konstruktion, samt tage hensyn til faktorerne i det interne og eksterne miljø.

Organisationens interne miljø- en væsentlig del af det professionelle forretningsmiljø, som organisationen er placeret i. Det er hende, der har en konstant og direkte indflydelse på alle aktiviteter i organisationen. Organisationens interne miljø omfatter et sæt nøgleprocesser og elementer i organisationen, hvis stat og helhed bestemmer dens potentiale.

Hovedelementerne i det indre miljø, dets ressourcer, er så at sige fuldstændig gennemsyret af den organisatoriske (etisk-deontologiske) kultur. For en effektiv drift af organisationen i et ledelsesperspektiv er det nødvendigt at forudse både vanskeligheder og fremkomsten af ​​nye muligheder, som finder ud af strategisk ledelse.

Organisationens potentiale, dens hovedelementer. Fra den statiske og dynamiske tilstands synspunkt har organisationens indre miljø et vist potentiale. Ledere bliver nødt til at erkende dette potentiale og omsætte det til reelle ressourcer for at nå organisationens mål. De vigtigste elementer i organisationens potentiale er præsenteret i fig. 6.

Ris. 6. Nøgleelementer i organisatorisk kapacitet

Grundlaget for organisationen- potentialet for menneskelige ressourcer - specialister og deres grupper med værdiorientering. I løbet af de seneste 20-30 år har ledelsens holdning til menneskelige ressourcer ændret sig markant, hvilket afspejles i mange begreber og teorier om ledelse. For at arbejde effektivt har organisationer mestret et enormt arsenal af værktøjer og metoder til at kommunikere med personalet, "balancering" mellem teknokratiske og humanistiske tilgange.

Den teknokratiske tilgangs store potentiale og attraktivitet er baseret på computerisering, automatisering og robotisering, som er forbundet med forskydningen af ​​arbejdsstyrken fra produktionen og ikke retfærdiggør sig selv i behørig grad.

Selvom den humanistiske tilgang er mere "dyr" og ikke altid praktisk (og nogle gange modstridende), er det ham, der giver dig mulighed for mere effektivt at vedligeholde og forbedre udførelsen af ​​organisatoriske strukturer.

Derfor er hver leder i virkelig praksis tvunget til en slags balance mellem teknokratiske og humanistiske tilgange.

Individ, gruppe, organisation og arten af ​​deres interaktion. Forskellige aspekter af denne interaktion relaterer sig til de respektive interesser: hvad, hvornår, hvor, i hvilke mængder i tid og rum (kvantitativt og kvalitativt), under hvilke forhold vil specialisten agere, og hvad vil han modtage fra gruppen og organisationen? Disse og andre faktorer bestemmer graden af ​​tilfredshed hos en person fra interaktion med organisationen og dens emner, såvel som hans holdning til dem.

Uden tvivl manifesteres forskellene mellem individer i al mangfoldigheden af ​​deres egenskaber. Hver person har et stabilt sæt af træk og kvaliteter, der danner hans personlighed. Men over tid kan stabiliteten af ​​en persons individualitet ændre sig betydeligt under indflydelse af kollektivet.

Repræsentanter for mange videnskabelige discipliner er involveret i denne komplekse proces. Samtidig skelner eksperter mellem følgende grupper af faktorer:

Arvelighed og fysiologiske karakteristika hos individet;

Opdragelsesmiljø (familie, kultur, tilhørsforhold til bestemte grupper og organisationer);

Den enkeltes aktive rolle i egen udvikling.

I hjertet af konflikter, skandaler og vanskeligheder med kommunikation og interaktion mellem mennesker er ofte lederens forkerte konklusioner om medarbejderens individualitet, hvilket er fyldt både for ham selv og for organisationen som helhed.

En gruppe medarbejdere i en organisation. En person i en organisation udfører sit arbejde i interaktion med mennesker, idet han er medlem af den tilsvarende gruppe.

Gruppe- en forholdsvis isoleret sammenslutning af mennesker, der er i nogenlunde stabilt samspil i en ret lang periode. Samspillet mellem gruppemedlemmer er baseret på fælles interesser og er forbundet med et specifikt mål. Samtidig har koncernen et synergistisk potentiale.

En gruppe ansattes tilstand og funktion bestemmes af dens strukturelle og situationelle karakteristika såvel som individuelle individers karakteristika.

Kort fortalt dækker gruppens strukturelle karakteristika:

Hendes kommunikation og adfærdsnormer;

status og roller;

Personlige sympatier og antipatier både mellem individuelle medlemmer af gruppen og dens formelle og uformelle ledere;

Påvirkningskraft og konformisme.

Situationsmæssige gruppekarakteristika omfatter:

Gruppestørrelse;

Rumlig indretning af gruppemedlemmer;

Arten af ​​de opgaver, der skal løses;

Gruppebelønningssystemer.

Et af hovedresultaterne af et medlem af teamets interaktion med organisationen, med grupper, deres ledere og ledere er bevidstheden om hans status. Denne omstændighed afspejles i hans adfærd, graden af ​​hans tilpasning til organisationen med en eller anden motivation.

Sociopsykologisk klima i teamet- det mest komplekse fænomen, som har sin egen struktur, samspillet mellem sociodemografiske og faglige kvalifikationsegenskaber, sandsynlige dynamiske forbindelser og interaktioner mellem medlemmer og individuelle grupper af teamet. Hver enkelt person beriger kollektivet og beriger sig selv.

Det sociopsykologiske klima i et team er et system af moralske og etiske (deontologiske) relationer mellem medlemmer af teamet, der opstår fra produktions- og ikke-produktionsrelationer.

Hvis lederen ikke tager den nødvendige opmærksomhed på det sociopsykologiske klima i teamet, opstår der forskellige former for konflikter. Generelt vurderes det socio-psykologiske klima ud fra antallet af konfliktsituationer og niveauet af disciplin.

Konflikt- dette er et åbent sammenstød mellem parter, meninger og kræfter, forbundet med forskellen i værdiholdninger, ideer om mål, måder og metoder til at nå dem, om opgavernes art og måder at løse dem på. Konflikter er meget forskellige i styrke, varighed, antal ansatte involveret i dem, konsekvenser (både destruktive og mulige kreative).

Stimulering af motivation. En af en leders vigtigste opgaver er at motivere, dvs. organisere processen med kreativ indflydelse på medarbejderen på en sådan måde, at den inducerer ham visse motiver for realiseringen af ​​organisationens mål og mål.

Motivering- dette er et ønske om at opnå noget, et sæt interne og eksterne drivkræfter, der tilskynder en medarbejder til at udføre bestemte opgaver.

Ud over traditionelle økonomiske incitamenter (såsom bonusser, et progressivt lønsystem, overskudsdeling osv.) har lederen mulighed for at opmuntre hver enkelt medarbejder i organisationen på en sådan måde, at han føler respekt for sig selv, sit engagement i organisationens generelle anliggender.

Systemet med ledelsesmetoder skal bidrage til løsningen af ​​disse problemer. Empirisk udviklede koncepter og passende tilgange til at løse problemerne med motivation, indholdet af denne komplekse proces. Samtidig lægges hovedvægten på, hvordan forskellige behovsgrupper påvirker menneskers adfærd.

Lederpotentiale som en ressource. Den effektive anvendelse af begrebet personaleledelse i en bestemt organisation er i høj grad bestemt af, i hvilken grad lederpotentialet for både ledere og medarbejdere realiseres.

Leder- dette er en person, der forstår at overbevise medarbejderne om behovet for at nå fælles mål og løse opgaver, uanset deres egne oprindelige intentioner. Enhver organisation har lederskabspotentiale, da hvert medlem af teamet under visse forhold og situationer er i stand til at påvirke andre medarbejdere. Problem

består i afsløringen af ​​dette potentiale, dets passende brug og dets transformation til en ressource. Kunsten at lede er ikke kun en given eller en erhvervelse. Samtidig gives det fra fødslen og erhverves i processen med fælles arbejde med teamet, samt træning i systemet med løbende uddannelse og selvuddannelse. Men selv besiddelse af viden, det optimale sæt af faglige kvaliteter garanterer ikke lederskab. I ledelsen, i et professionelt forretningsmiljø (som "boblende vand"), er lejligheden ikke mindre vigtig, chancen for at vise sin viden og egenskaber. Og lederens opgave er at skabe muligheder og betingelser for medarbejdernes selvrealisering, manifestation af deres potentiale.

Mennesket er et socialt væsen, og et af de stærkeste psykologiske motiver og resultater, som arbejdet giver det, er et tilhørsforhold til aktivitetsprocessen. Relevante interesser og behov kan imødekommes med en medarbejdercentreret ledelsesstil.

Lederstil- dette er et system af eksisterende relationer mellem lederen og teamet vedrørende implementering af ledelsesprocessen. Der er ingen færdige opskrifter på ledelsesstile: enhver situation og hver leder er unik. Der er forskellige klassifikationer af ledelsesstile som retningslinjer. Men ens egen og passende (passende) stil afhænger primært af lederen som person og af situationen, organisationens skala, disciplinniveauet og fasen af ​​dens livscyklus. Samtidig taler vi om sorter af sådanne ledelsesstile som autoritær (imperiøs), liberal (beskyttende) eller demokratisk (konsultativt-deltagende).

En medicinsk organisation er et åbent system, der udvikler sig, tilpasser sig et hurtigt skiftende indre og ydre miljø under påvirkning af relevante faktorer og forhold. En systematisk tilgang hjælper med at forstå hele rækken af ​​organisationer og virksomheder i sundhedsindustrien, funktionerne i dens funktion.

Systemtilgangen giver lederen mulighed for at skabe forskellige organisationer for at nå bestemte mål under hensyntagen til de vigtigste love og principper for systemer. Med denne tilgang betragtes hvert fænomen og strukturel dannelse som en helhed under hensyntagen til alle deres relationer; målene og målene for systemet er klart formuleret, alle forhold relateret til løsningen af ​​disse problemer tages i betragtning. Systemtilgangen er baseret på systemets generelle mål og den konsekvente underordning af mange delsystemer til dette mål i deres udvikling.

Organisationen som et åbent system interagerer med det professionelle erhvervsmiljø. Så det modtager ressourcer fra miljøet i form af menneskeligt potentiale, økonomi, energi, information osv. Ressourcer baseret på visse teknologier (medicinsk diagnostik, industriel) omdannes til organisationer i form af tjenester, produkter, information og overføres til det ydre miljø (fig. 7). I enhver organisation implementeres således tre processer: at hente ressourcer fra det ydre miljø, at producere et produkt og overføre det til det ydre miljø. Samtidig omfatter produktionsprocessen mere end blot produktion af produkter: værdier tilføjes (effekter eller fordele) til det, der forarbejdes.

Ris. 7. Medicinsk organisation som et åbent system

Skabt af mange elementer (afdelinger), er organisationerne selv undersystemer af større systemer (tjenester, enheder, sektorer). Der er også supersystemer (supersystemer): økonomiske, sociale, miljømæssige, tekniske osv. Samtidig kan en organisation være et undersystem af enhver forening (medicinsk, forsikring, medicinsk) eller forening (videnskabelig og industriel).

Lederen af ​​enhver rang og niveau af sundhedspleje beskæftiger sig med forskellige systemer: biomedicinske (patienten i hans kliniske og biologiske koncept, bioteknologiske), socioøkonomiske (organisationer, føderale og kommunale enheder, ministerier osv.), teknisk (computere, udstyr).

Systemets primære led er et element - et objekt, der ikke er genstand for yderligere opdeling i dele. Til gengæld kan selve elementet betragtes som et bestemt system. I en medicinsk organisation kan der skelnes mellem følgende vigtigste elementer: personale, udstyr, medicin og materialer, økonomi, energi, information.

Sættet af elementer i organisationen udgør et bestemt undersystem:

Administreret (objekt) og styring (fag);

Social - et sæt medarbejdere ansat i en organisation med et komplekst sæt af relationer mellem dem. Grundlaget for dette delsystem er processen med personalearbejde: rekruttering, udvælgelse, udvælgelse og placering af personale; deres uddannelse og udvikling, aflønning og tilvejebringelse af passende arbejdsforhold;

Produktion og teknologisk - materielle og økonomiske ressourcer, medicinsk diagnostisk og laboratorieudstyr, materialer, værktøjer, energi. Delsystemet sikrer behandling af indgående ressourcer i form af leverede tjenester (produkter), der tilbydes det eksterne miljø;

Information - et sæt af organisatoriske og tekniske midler, der giver kanaler og netværk i organisationen, under hensyntagen til dens eksterne professionelle og forretningsmæssige miljø, med relevant information til effektiv kommunikation i ledelsen af ​​organisationen;

Medico-economic - et sæt økonomiske processer, der forekommer i organisationen: cash flow, cost-benefit ratio, andre kliniske og økonomiske indikatorer;

Markedsføring - at imødekomme patienternes behov inden for tjenester (medicinske produkter) ved at studere det medicinske og farmaceutiske marked, skabe et system til deres implementering, organisere optimal prissætning og effektiv annoncering samt gennem aktivt at påvirke eksisterende efterspørgsel for at øge markedsandele og øge rentabiliteten af salget. Det interne miljø i en organisation er en organisk kombination af sådanne komponenter eller interne variabler som mål, struktur, medicinske diagnostiske og rehabiliteringsteknologier, personale, organisatorisk etisk og deontologisk kultur og midler.

Hovedelementerne i det indre miljø, dets ressourcer, er så at sige gennemsyret af organisatorisk etisk og deontologisk kultur, professionelle principper. For at en organisation effektivt kan overleve på lang sigt, skal den forudse både udfordringer og nye innovative muligheder. Derfor, når man studerer det eksterne miljø, identificerer strategisk ledelse både mulige trusler og yderligere muligheder for at forbedre det interne miljø.

Organisationens formål. Det er tilrådeligt at betragte organisationen som et middel til at nå mål, hvilket giver personalet mulighed for i fællesskab at indse, hvad hver enkelt ikke er i stand til at opnå. Målet er sluttilstanden eller det ønskede resultat af organisationens funktion.

Organisationen, dens afdelinger har en række højt specialiserede (profil)mål. Organisationslederen koordinerer og leder implementeringen af ​​afdelingernes mål for at nå målene for hele organisationen og undgå deres modsigelse.

Ressourcer i organisationens interne miljø. For at organisationen kan nå sine mål, er omkostningerne til ressourcer modtaget fra det eksterne miljø nødvendige. Ressourcer- den vigtigste del af organisationens interne miljø; de har en direkte indvirkning på effektiviteten af ​​dens funktion.

Organisationens interne miljø er relativt selvstændigt og afhænger af det ydre miljø. Ressourcer, der kommer fra det ydre miljø, bestemmer det indre miljø og fungerer som dets interne variabler. Derfor analyseres komponenter som personale, diagnostiske og behandlingsteknologier, økonomi osv. gennem organisationens ressourcer.

Organisatoriske ressourcer - tilgængelige eller nødvendige midler, kapaciteter, udstyr, værdier, der sikrer en stabil drift af organisationen for at nå dens hovedmål. Kun menneskelige ressourcer er i stand til at give socioøkonomiske resultater. Andre typer ressourcer adlyder mekanikkens love. De kan bruges bedre, men deres output vil aldrig være større end summen af ​​inputs. Organisationen har mindst følgende typer af ressourcer: personale, materielle og økonomiske, medicinske og teknologiske, informationer, tid mv.

Menneskelige ressourcer kan defineres som potentialet for valeogen og kreativ energi, faglig viden og færdigheder. Derfor betragtes de fra forskellige synsvinkler: motiverende, intellektuelle, ledelsesmæssige, organisatoriske, kommunikative, informative,

konkurrencedygtig, sociopsykologisk, økologisk og hygiejnisk, demografisk, aktivitetsmæssig, strategisk, videnskabelig og innovativ.

Blandt andre typer ressourcer bør information fremhæves. Det er en samling af data og viden, som er et mål for organiseringen af ​​systemet. Effektiviteten af ​​organisationens ledelsessystem afhænger af organisationsniveauet for processerne med indsamling, akkumulering, lagring, søgning, transmission og behandling af information.

Bevægelsen og dannelsen af ​​finansielle ressourcer generelt, deres fordeling mellem undersystemer og elementer i organisationen, finansiering af investeringsprojekter, forlig med forbrugere og leverandører osv. er en daglig ledelsesopgave i forhold med mangel på økonomiske ressourcer.

Muligheden for at bruge visse typer anlægsaktiver (udstyr og materielle ressourcer) afhænger af organisationens økonomiske tilstand. Samtidig er andelen af ​​omkostningerne for disse typer af ressourcer i omkostningerne til tjenester (produkter) steget kraftigt i den seneste periode.

Udviklingen af ​​den medicinsk-teknologiske proces fører til udvidelse af produktionen af ​​tjenester og medicinske produkter. Effektiviteten af ​​brugen af ​​alle typer ressourcer i organisationen afhænger af niveauet af anvendte teknologier til produktion af tjenester og ledelse, som bestemmes af dens teknologiske ressourcer. Klinisk teknologi inkluderer et sæt værktøjer i en bestemt kombination. Fremkomsten af ​​helt nye teknologier (bioengineering, information osv.) kræver innovative tilgange til ledelse. Ikke mindre vigtig er teknologiens indvirkning på klimaet i organisationen, dens organisationskultur.

Tid er den samme begrænsede kilde som materialer, økonomi, råvarer. Det er irreversibelt; det kan ikke strækkes eller genoprettes. Derfor er det grundlæggende vigtigt for en leder at styre både sin egen tid og andre menneskers tid. Og tidsstyring handler derfor mere om tilrettelæggelsen af ​​arbejdstiden end dens økonomi.

Lederen bliver nødt til at styre ressourceomkostningerne i en krisesituation, stabilitet og udsigter på forskellige måder. Men i en specifik situation er dens opgave at opnå et sådant forhold og mobilisering af ressourcer, der ville føre til opnåelse af målet med minimale omkostninger. Løsningen på dette problem gives til ledelsen.

Systemet med foranstaltninger til at reducere omkostninger (omkostninger) i organisationen udføres i henhold til følgende algoritme.

1. Beskrivelse af problemet. Opgaven løses både for organisationen som helhed og dens divisioner og for alle typer ydelser (produkter). Samtidig er analysens tidsperiode vigtig for at identificere sæsonmæssige afvigelser.

2. Analyse af omkostningsstrukturen, identifikation af poster med den største andel. Den mest almindelige metode er kortlægning efter omkostningsposter. Den enkleste analyse viser tydeligt, hvilke omkostningsposter der har den største andel. Som regel er der ikke så mange væsentlige artikler; domineret af omkostningerne til løn, udstyr, forsyningsselskaber, materialer, energi, afhængigt af typen af ​​ydelser, der leveres (fremstillede produkter).

3. Udvikling af tiltag til at reducere omkostningerne. Opgavesættet, den gennemførte analyse og de artikler, der er identificeret med den største andel

omkostninger giver dig mulighed for at skitsere de vigtigste foranstaltninger til at reducere dem og udvikle en permanent mekanisme til styring af ressourceomkostninger (under hensyntagen til "effekten af ​​små ting").

Strukturen afspejler strukturen i systemet (organisationen), dvs. sammensætningen af ​​dets elementer, niveauet af deres integration og på dette grundlag graden af ​​interaktion, forbindelsesmetoden. Alle disse egenskaber tilsammen karakteriserer en sundhedsinstitutions organisationsniveau.

Struktureret- en egenskab ved ethvert system, hvis elementer udgør en helhed på grund af forbindelserne mellem dem. Strukturen af ​​en organisation kombinerer altid variablerne i dens interne og eksterne miljø. Organisationsstrukturen er et sæt ledelsesenheder, mellem hvis medarbejdere der etableres et system af relationer, designet til at sikre implementering af forskellige typer arbejde, ledelsesfunktioner og implementering af processer for at nå målene for en bestemt uddannelse (institution, organ) af sundhedsvæsenet.

Følgende elementer skelnes i organisationsstrukturen: links (afdelinger, afdelinger, laboratorier osv.), niveauer (ledelsesniveauer) og forbindelser - horisontale og vertikale. Horisontale forbindelser har karakter af koordinering og er som regel et-niveau. Lodrette links er links til underordning. Behovet for dem opstår, når der er flere niveauer eller ledelsesniveauer (hierarki). Links i strukturen kan være lineære og funktionelle, formelle og uformelle.

Faktorer i opbygningen af ​​organisationsstrukturer. At designe eller skabe en organisation involverer på en bestemt måde at forbinde de typer aktiviteter og deres udøvere. Denne forbindelse har et statisk aspekt, som manifesteres i den organisatoriske struktur, og et dynamisk aspekt, som kommer til udtryk i processen med medicinsk-farmaceutisk og industriel produktion, ledelse.

I fungerende organisationer bør processen med at ændre organisationsstrukturen behandles som en permanent omorganisering, hvilket kræver søgen efter den mest effektive kombination af organisatoriske og økonomiske variabler, dvs. faktorer og forhold. Disse variabler eller faktorer (betingelser) er ikke konstante og er situationsbestemte.

Det er tilrådeligt at udskille følgende hovedgrupper af indbyrdes forbundne situationsfaktorer, der påvirker organisationsstrukturen, bestemme dens type, sammensætning af afdelinger, grad af centralisering og andre karakteristika:

Tilstanden i det eksterne faglige og erhvervsmæssige miljø, dvs. alt, hvad der omgiver organisationen;

Teknologi til ledelse og levering af tjenesteydelser (farmaceutisk produktion);

Organisationens ledelses strategiske valg i forhold til dens mål og målsætninger;

Medarbejdernes organisatoriske adfærd.

Enhver organisation skal, når den designer eller ændrer organisationsstrukturen, overholde visse regler eller følge principperne for deres konstruktion, tage hensyn til faktorerne i det interne og eksterne miljø. Disse omfatter de klassiske principper om at opbygge et bureaukrati

iske (hierarkiske) strukturer, som blev formuleret i begyndelsen af ​​forrige århundrede, og som store og superstore organisationsstrukturer stadig er bygget på i dag. De vigtigste er følgende:

1. Princippet om arbejdsdeling. Arbejdsdelingen eller specialiseringen (professionaliseringen) af arbejdskraft er en særlig vigtig og naturlig metode for sundhedsvæsenet, som gør det muligt at levere bedre og flere ydelser til en lavere pris. Specialisering giver dig mulighed for at reducere antallet af genstande (patienter), som lægepersonalets indsats skal rettes mod. Samtidig har arbejdsdelingen sine grænser.

2. Princippet om centralisering og decentralisering- kræver en optimal kombination af centralisering og decentralisering under hensyntagen til den specifikke situation og evnerne hos den leder, der er udpeget til at koordinere aktiviteterne hos sundhedsmyndigheder, afdelinger, afdelinger i organisationen.

3. Princippet om magt og ansvar- er tæt knyttet til det tidligere princip og bekræfter behovet for en tæt forbindelse og lighed mellem lederens magt og dennes ansvar. Kravene i princippet er særligt vigtige, når der uddelegeres beføjelser langs kontrolområdet.

4. Princippet om enhed af formål og retning. De arbejdstyper, der skelnes i arbejdsdelingsprocessen (princip 1), skal koordineres og rettes mod et enkelt mål. Princippet indikerer behovet for en leder til at koordinere indbyrdes afhængige aktiviteter.

5. Kredsløbsprincip handler som følge af kravene i ovenstående 4 principper; fastslår behovet for at skabe en underordnet kæde af ledere "fra de højeste magtlag til de laveste", dvs. måde for vertikale forbindelser i organisationen. Det er vigtigt, at al kommunikation fra det laveste niveau går gennem hver leder i kommandovejen.

De overvejede principper bestemmer hovedkravene for at skabe eller revidere (reformere organisationsstrukturer) en kombination af opgaver og beføjelser. Selvfølgelig er de ikke strengt faste regler, men fremhæver hovedproblemerne og skitserer hovedretningerne i ledernes aktiviteter.

Design og ændring af organisationsstrukturen er rettet mod at nå hovedmålene og løse organisationens problemer baseret på dens strategiske planer. Udgangspunktet for at opbygge en struktur er udformningen af ​​arbejde og job, som afhænger af arbejdsorganiseringsformen. Tildelingen af ​​strukturelle enheder, hierarkisk forbundne og i konstant produktionsinteraktion - det næste skridt i dannelsen af ​​organisationens struktur. En vigtig rolle for ledelsen, lederen er at bestemme den organisatoriske størrelse af strukturelle enheder (institutioner, virksomheder), deres rettigheder, pligter og ansvar. Vigtigt er systemet med interaktion og kommunikation med andre enheder, såvel som den korrekte definition af mål og mål, der udstyrer strukturerne med de nødvendige ressourcer.

I processen med at designe organisatoriske strukturer skelnes der mellem følgende faser:

1. Opdelingen af ​​organisationen horisontalt i brede blokke svarende til de vigtigste områder af dens aktiviteter i den strategiske plan. Fordeling af aktiviteter på linje- og stabsenheder.

2. Regulering af forholdet mellem beføjelser for forskellige personalestillinger under hensyntagen til normerne for håndterbarhed.

3. Bestemmelse for specifikke individer af et sæt specifikke opgaver og funktioner.

I løbet af organisationens aktiviteter er der behov for at ændre (reformere) organisationsstrukturen under påvirkning af eksterne og interne forhold. Den afgørende faktor for effektiviteten af ​​organisationen er ofte rationaliteten af ​​dens struktur. Derfor hører sådanne begreber som omorganisering, omstrukturering, reformering primært til kategorien af ​​strukturen i organisationen som helhed. Dette udelukker ikke omstrukturering af individuelle elementer (personale, udstyr) og undersystemer i organisationen (økonomiske og teknologiske, informationer osv.).

Liste over typiske problemer med at strukturere organisationer

1. At strukturere en organisation er ikke baseret på designet af arbejdet i den.

2. Organisationens tværfaglige karakter (graden af ​​diversificering) gør ledelse vanskelig.

3. Normer for håndterbarhed observeres og analyseres ikke.

4. Individuelle kontrolfunktioner udføres eller duplikeres ikke.

5. Der findes ingen eller forældede regler om underafdelinger og embedsmænd.

6. Strukturen er meget "stiv", udviser ikke fleksibilitet og reagerer dårligt på løbende ændringer.

7. Misforhold i antal og belastning af enheder.

Hvis der er lignende eller andre problemer relateret til strukturernes organisatoriske karakter, anbefales det:

Periodisk opdatere det "bureaukratiske apparat";

Omarranger personale, ændre deres funktioner for at opnå den nødvendige mobilitet (mobilitet);

Eliminer årsagerne til faldet i aktiviteten i ledelsessystemet - i dets struktur.

Hvis nogle organisationer er mere som stift strukturerede mekanismer, ligner andre en levende organisme. Det afhænger primært af typen af ​​organisationsstruktur (tabel 6).

Tabel 6 Sammenlignende karakteristika af organisatoriske ledelsesstrukturer

Bordets ende. 6

Lineære organisationsstrukturer

Ifølge et velkendt princip, med tid nok og nok trin i den hierarkiske stige, klatrer hver medarbejder på sit eget niveau af inkompetence og bliver stædigt der. Denne omstændighed skyldes i høj grad arten og karakteristikaene af de såkaldte lineære organisationsstrukturer.

De strukturer, der overvejes, er af den bureaukratiske (mekanistiske) type. Konceptet med en lineær struktur er forbundet med den vertikale opdeling af organisationen fra top til bund, baseret på den strenge underordning af det lavere ledelsesniveau til det højeste (fig. 8). De er kendetegnet ved en klar kommandoenhed - hver leder, hver medarbejder er kun underordnet én overordnet person.

Ris. 8. Lineær kontrolstruktur

Lederen har derfor det fulde ansvar for resultaterne af aktiviteterne i sine underordnede enheder. Det dominerende princip for at konstruere lineære strukturer er det vertikale hierarki, som sikrer enkelheden og klarheden af ​​underordning. Derfor skal hver leder i en sådan struktur være en højt kvalificeret specialist, have alsidig og ikke kun snæver faglig viden.

I forhold til markedsforhold er lineære strukturer langt fra altid i stand til at give en løsning på komplekse problemer forbundet med en stigning i antallet af niveauer i ledelseshierarkiet, antallet af underordnede enheder og deres forskellige funktionelle orienteringer. Under sådanne forhold er brugen af ​​rene lineære strukturer naturligvis begrænset selv i forskellige kombinationer. Manglen på fleksibilitet og tilpasningsevne tillader ikke disse strukturer at løse komplekse opgaver med at reformere industrien.

direktør varetager klinikkens arbejde, løser alle økonomiske spørgsmål i forbindelse med institutionens faste arbejde, og økonomiske og organisatoriske spørgsmål i forbindelse med anvendelsen af ​​en del af overskuddet og retninger til klubbens udvikling løses i fællesskab med stifterne af klubben. Selskab. Indgår kontrakter med kunder om levering af tjenester.

Vicegeneraldirektør Fungerer som direktør under sit fravær. Organiserer arbejdet for alle ansatte i virksomheden. Foretager indkøb til nærmere angivne priser på forud fastsatte leveringssteder.

CFO fører virksomhedens regnskab, fjerner kasseapparatet, udarbejder regnskaber sammen med vicedirektøren og udbetaler løn.

Administrator Klinikken accepterer ansøgninger fra private kunder, virksomheder, udarbejder en liste over alt, hvad der er nødvendigt for købet og videregiver det til vicegeneral. direktør. Oplyser om nødvendigt klinikkens arbejde og udfører afregninger med besøgende.

Læge Klinikken giver en liste over ydelser, som klinikken tilbyder. Udarbejder en computerdatabase, som indeholder oplysninger om ejerne, dyrets historie, ydede ydelser og sygdomme. Samt udføre sanitært og epidemiologisk arbejde hos klienten.

Honning. søster og hjælper yde hjælp til lægen, udføre tests med ham, udføre enkle manipulationer, udskrive recepter, og når lægen har travlt, udføre de nødvendige konsultationer.

Butiksassistent udfører varesalg, afleverer ved dagens slutning provenuet til revisor og udarbejder en liste over, hvad der er nødvendigt for købet i butikken og overfører denne liste til administrator.

Rengørende kvinde udføre rengøring af alle klinikkens lokaler, fjernelse af brugte materialer og værktøj fra kontorerne. Foretager løbende rengøring af toiletlokaler, fremsætter ønsker om nødvendigt tilbehør til lokalerne ifølge forsyningschefen.

Garderobeassistent varetager modtagelse og levering af overtøj til kunder og er involveret i arbejde fra september til maj.

Klinikken er åben fra 10.00 til 19.00.

Alle frontlinjemedarbejdere skal være pænt klædt på, og læger og andet medicinsk personale skal være klædt passende til deres stilling. Ledelsesmedarbejdere og revisor kommer på arbejde hver dag. Lægepersonalet kommer på arbejde i henhold til arbejdsplanen. Der stilles høje kvalifikationskrav både til lægepersonalet og til dem, der tilrettelægger og sikrer klinikkens arbejde.

Alle medarbejdere aflønnes med en fast løn afhængig af den stilling, de besidder.

I LLC "Anmo" medicinsk center "Eurasia" udføres ledelsesprocessen på grundlag af en lineær-funktionel ledelsesstruktur.

Essensen af ​​den lineære ledelsesstruktur er, at kontrolhandlingerne på objektet kun kan overføres af én dominerende person - lederen, som kun modtager officiel information fra sine direkte underordnede personer, træffer beslutninger om alle spørgsmål relateret til den del af objektet. han leder og har ansvaret for sit arbejde.

Figur - 1 Organisationsstruktur for LLC "Anmo" MC "Eurasia"

Fordele ved sundhedscentrets organisatoriske struktur: en klar ansvarsfordeling for tjenester, kontrol, underordning, effektiv ledelse.

I LLC "Anmo" MC "Eurasia" - en lineær organisationsstruktur. Ordningen for den organisatoriske struktur og sammensætningen af ​​dens divisioner - er vist i fig. Antallet af ledelsesniveauer er tre.

Lad os se på hver division mere detaljeret.

Administrativ service, består af 4 administratorer. Tjenesten refererer direkte til økonom-chefen. Administratorassistenten rapporterer til vagtchefen.

Funktioner, økonom-leder af sundhedscentret: at udføre arbejde med implementeringen af ​​centrets økonomiske aktiviteter, rettet mod at forbedre effektiviteten og rentabiliteten, kvaliteten af ​​patientbehandlingen og udviklingen af ​​nye typer tjenester, opnå high-end resultater med optimal udnyttelse af materielle, arbejdskraft og økonomiske ressourcer.

Funktioner af administratoren af ​​det sundhedsforbedrende center "Eurasien":

• - besvarer indgående opkald til en medicinsk institution i overensstemmelse med reglerne for telefonsamtaler;
• - starter en journal for en patient, der besøgte sundhedscentret første gang, inden start af den indledende konsultation;
• - indgår aftale med patienter, der besøger sundhedshuset første gang. Kontrakten udfyldes i 2 eksemplarer: den ene udleveres til patienten, den anden indsættes i patientens journal;
• - invitere patienten til at sætte sig ned og vente på, at lægen inviterer patienten til at gå ind på kontoret;
• - at advare lægen om ankomsten af ​​den næste patient; koordinerer patienternes passage til wellness-centret;
• - nedskriver patienter til primær og gentagen behandling, efter de fastsatte midlertidige regler for indlæggelse af patienter. Ved tidsbestilling hos to speciallæger sker tidsbestillingen med bistand fra den behandlende læge;
• - registrerer primære patienter i tidsplanen for aftaler til konsultationer ved hjælp af specialiseret software;
• - stræbe efter at minimere nedetid i lægens skema ved at føre en stram journal og udfylde den resulterende nedetid med opkald fra patienter af forskellige kategorier;
• - gennemfører telefonsamtaler med patienter med det formål at invitere til en forebyggende undersøgelse af patienter, der søgte ydelser på sundhedscentret, samt ringe til patienter, der ikke har gennemført det fulde behandlingsforløb;
• - Foretager telefonsamtaler med patienter med henblik på at bekræfte patientens aftale med en læge. Bekræftelse af aftalen udføres dagen før patientens aftale (om aftenen fra 16.00 til 20.00);
• - udfører mailinglister til almindelige patienter med information om forskellige arbejdsområder, om kampagner og nyheder i sundhedscentret;
• - at vælge kort fra patienter, der er planlagt til at se en læge næste dag. Kortvalg udføres dagligt om aftenen fra 16-00 til 18-00 timer;
• - organiserer udvekslingen af ​​nødvendige oplysninger inden for sundhedscentrets personale;
• - udfører beregningen af ​​patienter med udstedelse af kontroller til dem; kontrollerer sikkerheden af ​​dokumentation og kontanter;
• - at være til stede ved administratormøder inden for de frister, der er fastsat af centrets ledelse;
• - kontrollerer renlighed og orden i hallen, verandaen og korridorerne på sundhedscentret;
• - Kommer på arbejde i forvejen inden åbningen af ​​centret;
• - overholder reglerne for sikkerhed og industriel sanitet.

Overvej finansielle tjenester.

Regnskabschefens funktioner: sikring af et rationelt arbejdsflowsystem, brug af progressive former og regnskabsmetoder baseret på moderne computerteknologi, som giver mulighed for streng kontrol over den rationelle og økonomiske brug af materielle, arbejdskraft og økonomiske ressourcer.

Det er forbudt for revisoren at acceptere dokumenter til udførelse og udførelse af transaktioner, der er i strid med loven og krænker kontraktlig og finansiel disciplin; i tilfælde af, at der modtages ordre fra virksomhedens leder om at udføre en sådan handling, er regnskabschefen, uden at udføre den, forpligtet til skriftligt at gøre lederens opmærksomhed på ulovligheden af ​​den af ​​ham afgivne ordre. Efter at have modtaget en gentagne skriftlig ordre fra lederen, udfører regnskabschefen den og indberetter kendsgerningerne om groft overtrædelse af loven til anklagemyndigheden. I dette tilfælde bærer virksomhedens leder det fulde ansvar for driften; at sikre regelmæssig information til arbejdskollektivets råd og generalforsamlingen (konferencen) om resultaterne af finansielle og økonomiske aktiviteter, revisioner, inspektioner, identificerede overtrædelser, de ansvarlige for dette, samt måder at fjerne mangler i finansielle og økonomiske aktiviteter styrke virksomhedens økonomiske beregning og finansielle stilling; at yde konstant hjælp til at studere det grundlæggende i regnskab af arbejdere, ansatte og specialister i virksomheden for i vid udstrækning at anvende denne viden i praktisk arbejde for at kontrollere den økonomiske brug af ressourcer.

Funktionerne for en revisor-kasserer-personel officer: at udføre operationer til modtagelse, bogføring, udstedelse og opbevaring af midler og værdipapirer med obligatorisk overholdelse af reglerne, der sikrer deres sikkerhed, føre en kassebog på grundlag af kvitteringer og udgifter dokumenter, kontroller den faktiske tilgængelighed af penge og værdipapirer med bogen resten, for at danne en stabil arbejdsstyrke, oprettelse af en personalereserve, organisering af et personaleregnskabssystem.

Funktioner af en ingeniør til drift og reparation af bygninger: udvikler langsigtede og nuværende planer; (tidsplaner) af forskellige typer reparation af udstyr og andre anlægsaktiver i virksomheden (bygninger, vandforsyningssystemer, kloakering, luftkanaler osv.), samt foranstaltninger til at forbedre deres drift og vedligeholdelse, kontrollerer implementeringen af ​​godkendte planer (skemaer); kontrollerer udstyrets tekniske tilstand, kvaliteten af ​​reparationsarbejdet samt accept af udstyr, der nyligt er leveret til virksomheden, udarbejder om nødvendigt dokumentation for dets afskrivning eller overførsel til andre virksomheder; organiserer forberedelsen af ​​reparationsarbejde, bestemmer behovet for reservedele til reparation af udstyr, for at give virksomheden dem på samarbejdsvilkår; overvåger overholdelse af reglerne for drift, vedligeholdelse og overvågning af det anvendte udstyr; udarbejder den nødvendige tekniske dokumentation og vedligeholder den etablerede rapportering.

I det sundhedsforbedrende center "Eurasia" kombineres positionerne for klinikkens direktør og overlæge, hovedets funktioner:

• - administrerer sundhedsfaciliteten i overensstemmelse med gældende lovgivning;
• - repræsenterer sundhedsinstitutionen i statslige, retslige, forsikrings- og voldgiftsorganer;
• - organiserer holdets arbejde for at give rettidig medicinsk og medicinsk behandling af høj kvalitet til befolkningen;
• - sikrer organiseringen af ​​institutionens medicinske og forebyggende, administrative, økonomiske og finansielle aktiviteter;
• - analyserer sundhedsinstitutionens aktiviteter og tager på baggrund af en vurdering af dens præstationer de nødvendige foranstaltninger til at forbedre institutionens arbejdsformer og -metoder;
• - overvejer og godkender regler om institutionens strukturelle opdelinger og stillingsbeskrivelser af medarbejdere;
• - kontrollerer opfyldelsen af ​​kravene i de interne arbejdsbestemmelser, sikkerhed, arbejdsbeskyttelse, teknisk drift af instrumenter, udstyr og mekanismer.

Overlægen har ret til:

• - anmode medarbejderne om de nødvendige oplysninger og dokumenter;
• - give medarbejderne bindende instruktioner;
• - træffe beslutninger om pålæggelse af materielle og disciplinære sanktioner over for medarbejdere, der ikke udfører eller uretmæssigt udfører deres opgaver, og om belønning af fremtrædende medarbejdere; deltage i arbejdet med møder, konferencer, sektioner, hvor problemstillinger relateret til faglig kompetence behandles.

Overlægen er ansvarlig for:

• - for ukorrekt udførelse eller manglende udførelse af deres officielle opgaver i henhold til denne jobbeskrivelse - inden for de grænser, der er fastsat af den nuværende arbejdslovgivning i Den Russiske Føderation;
• - for lovovertrædelser begået i forbindelse med udførelsen af ​​deres aktiviteter - inden for de grænser, der er fastsat af den nuværende administrative, strafferetlige og civile lovgivning i Den Russiske Føderation;
• - for at forårsage materiel skade - inden for de grænser, der er fastsat af den nuværende arbejds- og civillovgivning i Den Russiske Føderation.

Funktioner og pligter for det ledende medicinske personale i LLC "Anmo" MC "Eurasia":

• - yder kvalificeret lægehjælp inden for deres speciale ved hjælp af moderne metoder til forebyggelse, diagnose, behandling og rehabilitering, tilladt til brug i medicinsk praksis;
• - bestemmer taktikken for patientbehandling i overensstemmelse med etablerede regler og standarder;
• - udvikler en plan for undersøgelse af patienten, specificerer omfanget og rationelle metoder til undersøgelse af patienten for at opnå fuldstændig og pålidelig diagnostisk information på kortest mulig tid;
• - etablerer (eller bekræfter) diagnosen på grundlag af kliniske observationer og undersøgelser, indsamling af anamnese, data fra kliniske, laboratorie- og instrumentelle undersøgelser;
• - i overensstemmelse med de etablerede regler og standarder, udpeger og kontrollerer den nødvendige behandling, organiserer eller selvstændigt udfører de nødvendige diagnostiske, terapeutiske, rehabiliterende og forebyggende procedurer og foranstaltninger;
• - På hospitalet foretager daglig undersøgelse af patienten. Foretager ændringer i behandlingsplanen afhængig af patientens tilstand og fastlægger behovet for yderligere undersøgelsesmetoder;
• - yder konsulentbistand til læger fra andre afdelinger af sundhedsfaciliteter inden for deres speciale;
• - fører tilsyn med arbejdet for sekundært og juniormedicinsk personale, der er underlagt ham (hvis nogen), letter udførelsen af ​​hans opgaver;
• - kontrollerer korrektheden af ​​udførelsen af ​​diagnostiske og terapeutiske procedurer, betjeningen af ​​instrumenter, apparater og udstyr, rationel brug af reagenser og lægemidler, overholdelse af sikkerheds- og arbejdsbeskyttelsesregler af mellem- og juniormedicinsk personale;
• - deltager i at lede klasser for at forbedre det medicinske personales færdigheder;
• - planlægger sit arbejde og analyserer sine præstationsindikatorer; sikrer rettidig og høj kvalitet udførelse af medicinsk og anden dokumentation i overensstemmelse med etablerede regler;
• - Udfører sanitært og pædagogisk arbejde. Overholder reglerne og principperne for medicinsk etik og deontologi;
• - kompetent og rettidigt udfører ordrer, ordrer og instruktioner fra instituttets ledelse samt lovgivningsmæssige retsakter om deres professionelle aktiviteter;
• - overholder reglerne for interne regler, brandsikkerhed og sikkerhed, sanitære og epidemiologiske regler;
• - omgående træffer foranstaltninger, herunder rettidig information til ledelsen, for at eliminere overtrædelser af sikkerheds-, brand- og sanitære regler, der udgør en trussel mod sundhedsinstitutionens, dens ansattes, patienters og besøgendes aktiviteter;
• - systematisk forbedre deres færdigheder.

Plejepersonalets funktioner og ansvar:

• - opfyldelse af de pligter, der er fastsat i den aktuelle jobbeskrivelse;
• - at give klinikklienter (patienter) medicinsk behandling inden for deres speciale ved at bruge moderne og accepterede metoder til forebyggelse, diagnose, behandling og rehabilitering i klinikken;
• - i mangel af særlig viden og praktiske færdigheder inden for de nyeste metoder og teknologiske metoder, der er taget i brug af klinikken, aktiv beherskelse af den angivne viden og færdigheder på klinikkens teknologiske og metodiske grundlag, herunder ved erhvervelse af professionel praktisk færdigheder på den måde og på betingelser, der er bestemt af interne lokale juridiske klinikstandarder;
• - overholdelse af principperne for medicinsk etik og deontologi;
• - forbedring af fagligt niveau og kvalifikationer;
• - omhyggelig holdning til klinikkens og andre ansattes ejendom;
• - ledelse af paramedicinsk personales arbejde;
• - opfyldelse af opgaver inden for hans kompetence, svarende til hans speciale, kvalifikationer og stilling, samt ordrer (instrukser) fra klinikadministrationen;
• - overholdelse af lægehemmelighed;
• - at bidrage til at skabe et gunstigt forretnings- og moralsk klima i klinikken;
• - forpligtelsen til at kommunikere med klinikkens klienter, kolleger, paramedicinsk personale, andet klinikpersonale, klinikkens ledelse for at opretholde en forretningsmæssig kommunikationsstil;
• - overholdelse af vilkårene i ansættelseskontrakten og den nuværende lovgivning i Den Russiske Føderation;
• - overholdelse af de etablerede regler for interne arbejdsbestemmelser, forordningen om fortrolighed af oplysninger, der udgør en kommerciel hemmelighed for klinikken, industriel og finansiel disciplin, samvittighedsfuld holdning til udførelsen af ​​deres opgaver.

Vores hovedprioritet er mennesket. Vi arbejder med hver af vores patienter som individ. Der kan ikke være to identiske personer, to identiske problemer, standard diagnostiske og behandlingsalgoritmer. Enhver person er værdig til respekt, forståelse og medfølelse. Dette er grundlaget for en vellykket behandling.

Vi er stolte af vores specialister. Vores klinik er grundlæggende et åbent, selvregulerende system. Dette er en levende organisme. Hver person, der arbejder hos os, er en professionel og en person, der er i stand til at behandle andre mennesker med respekt og forståelse. Vores center hilser sunde faglige ambitioner velkommen, men de strider ikke mod almenmenneskelige værdier. Sygdommen gør en person sårbar og sårbar, derfor i vores centrum er uhøflighed og spekulation med sundhed ikke acceptable. Ethvert tankeløst ord, se, gestus kan gøre ondt. Hver af vores medarbejdere, fra en rengøringsassistent til en læge, er en styk enhed. Det er mennesker, der kommer til os og bliver i lang tid.

ROSZHELDOR

Federal State Budgetary Education Institution

videregående faglig uddannelse

"Rostov State University of Communications"

(FGBOU VPO RGUPS)

Institut for "Dokumentvidenskab og Informationsstyring"

Disciplin: "Organisationsteori"

Afregning og grafisk arbejde

om emnet: Organisatorisk struktur af ledelsen af ​​virksomheden "YugMedTrans"

Rostov ved Don

Introduktion

Virksomhedens organisatoriske og økonomiske karakteristika

Hovedtyper af fremstillede produkter

4. Vigtigste resultater af finansiel og økonomisk aktivitet

Konklusion

Introduktion

I øjeblikket afgør markedsføring succesen for enhver organisation, virksomhed, virksomhed, uanset deres form for ejerskab, størrelse og organisationsstruktur. Markedsføring bestemmer virksomhedens forhold til det ydre miljø gennem sin undersøgelse og marketingsforskning, der sigter mod at identificere virksomhedens konkurrenceposition, dens potentiale på det relevante marked inden for rammerne af den vedtagne udviklingsstrategi, som kan implementeres gennem kompetente marketingstrategier og taktik.

I betragtning af spørgsmålene om en virksomheds organisatoriske struktur skal det bemærkes, at politikken for at organisere distributionskanaler eller et distributionsnetværk for effektivt salg af fremstillede varer og tjenester, herunder oprettelse af et netværk af engros- og detailbutikker, mellemlagring lagre, fastlæggelse af distributionsruter, åbning af nye klinikker og apoteker, sikring af effektiviteten af ​​produktdistribution mv.

Under moderne forhold bør en virksomhed være meget opmærksom på følgende aspekter af sine aktiviteter: distribution og markedsføring af varer og tjenesteydelser; udarbejdelse og indgåelse af kontrakter; reklame og salgsfremmende foranstaltninger; produktlinje planlægning; at bringe produktet til niveauet for forbrugernes krav; indkøb af råvarer og materialer til produktionsprocesser. Formålet med dette arbejde: at overveje den organisatoriske struktur af virksomheden LLC MC "YugMedTrans". For at afsløre målet er det nødvendigt at løse følgende opgaver: - at analysere organisationsstrukturen i virksomheden LLC MC "YugMedTrans"

analysere og evaluere aktiviteterne i virksomheden LLC MC "YugMedTrans"

1. Virksomhedens organisatoriske og økonomiske karakteristika

Beregningen og det grafiske arbejde viser organisationen og ledelsesstrukturerne baseret på de medicinske aktiviteter i LLC MC "YugMedTrans", hvis grundlæggere er enkeltpersoner. En virksomheds juridiske status bestemmes af Den Russiske Føderations civile lov, den føderale lov "om selskaber med begrænset ansvar", andre love i Den Russiske Føderation samt virksomhedens charter. Virksomheden er en juridisk enhed i henhold til den nuværende lovgivning i Den Russiske Føderation, har en uafhængig balance, rund segl, afvikling, valuta og andre bankkonti, samt stempelformularer med sit navn, sit eget emblem. LLC MC "YugMedTrans" udfører produktion af medicinske tjenester.

OOO MC "YugMedTrans" Rostov-on-Don, st. Metallurgisk, 102/2

Virksomheden er udstyret med forskellige typer transport og andre mekanismer.

Virksomheden er rentabel og konkurrencedygtig og derfor økonomisk bæredygtig. Det gennemsnitlige antal ansatte er 320 personer. Det indberettede regnskabsår er perioden 1. januar til og med 31. december. Virksomhedens kapital er 5 millioner rubler.

Organisationens grundlag er charteret. Grundlæggerne af virksomheden er enkeltpersoner. Ledelsesorganet for LLC MC "YugMedTrans" er direktøren for virksomheden. Virksomhedens direktør udnævnes til stillingen og afskediges fra stillingen ved beslutning af selskabets medlemmer. Direktøren er udstyret med de rettigheder og forpligtelser, der er fastsat i virksomhedens charter. Direktøren er ikke berettiget til at træffe beslutninger vedrørende selskabets stifters enekompetence.

2. Hovedtyper af fremstillede produkter

Medical Center "YugMedTrans" leverer følgende tjenester:

· Udførelse af foreløbige (når du søger job) og periodiske lægeundersøgelser af arbejdere, der er engageret i hårdt arbejde og arbejder med skadelige og (eller) farlige arbejdsforhold (i henhold til ordre fra Ministeriet for Sundhed og Social Udvikling nr.

· Udførelse af lægeundersøgelser før turen (efter turen).

Professionelle undersøgelser (lægeundersøgelser) af medarbejdere udføres på gensidigt fordelagtige kontraktvilkår med virksomheder og omfatter et sæt diagnostiske, forebyggende og terapeutiske foranstaltninger, der sigter mod at forbedre medarbejdernes sundhed.

MC "YugMedTrans" udfører en lægeundersøgelse af dekreterede kontingenter (arbejdere i fødevareindustrien, catering, købmandsforretninger, varehuse, uddannelsesinstitutioner, medicinske institutioner osv.), med udstedelse eller udvidelse af personlige medicinske bøger.

Registrering eller fornyelse af personlig lægebog, hygiejnetræning, certificering og lægeundersøgelse (med indsamling af bac.-analyser og fluorografisk undersøgelse) udføres på samme tid ét sted, hvilket sparer tid og penge.

Som en del af ekspertarbejdet i MC "YugMedTrans" udstedes følgende typer certifikater:

· førercertifikater (lægeundersøgelse af førere af køretøjer);

· referencer til puljen for befolkningen;

· udfyldelse af kurstedskort;

· certifikater på form 086-y (når du søger job og på uddannelsesinstitutioner);

· certifikater-tilladelser til sport og konkurrencer;

· certifikater 001GS / y (når du ansøger om et job i statslige organer);

· lægeundersøgelse af embedsmænd og udstedelse af sundhedspas;

· certifikat for fravær af medicinske kontraindikationer for arbejde ved hjælp af oplysninger, der udgør en statshemmelighed;

· lægeerklæring i form 082 / y (for dem, der rejser i udlandet);

· undersøgelse af en psykiater-narkolog (med udstedelse af certifikater);

· undersøgelse af en psykiater (med udstedelse af certifikater);

· foreløbig lægeundersøgelse ved optagelse på arbejde;

· certifikater af formular 046-1 (licens, tilladelse til traumatiske våben).

· lægeerklæring om egnethed til at føre lille båd (udstedt som førerbevis).

Ultralydsdiagnostik, som er en meget informativ forskningsmetode, er absolut harmløs for patienten. I centret kan du gennemgå ultralydsdiagnostik af alle typer til overkommelige priser!

Lægecentret "YugMedTrans" udfører diagnostiske tests på et højt teknologisk og professionelt niveau.

Ultralydsrummet i klinikken er udstyret med moderne udstyr - en ultralydsscanner "SonoAce-8000SE" fra Medison.

I klinikken kan du lave ultralyd af alle kroppens organer og systemer. Undersøgelsen udføres af højt kvalificerede læger med stor erfaring inden for ultralydsdiagnostik.

Laboratorieforskning i nutidens medicin er en af ​​de vigtige komponenter i behandlings- og diagnoseprocessen, som gør det muligt at udstyre klinikeren med den størst mulige omfattende information om patientens helbredstilstand.

For at løse dette problem har centret alle muligheder - laboratorieundersøgelser udføres på det mest moderne udstyr ved hjælp af de bedste (nøjagtige og følsomme) diagnostiske systemer fra verdens og russiske ledere inden for laboratoriediagnostik.

Laboratoriet anvender moderne biokemiske, cytologiske, histologiske, mikrobiologiske og molekylærgenetiske metoder til undersøgelse af blod, urin, spyt, biopsimateriale mv.

Foretaget analyser

Det kliniske diagnostiske laboratorium udfører alle typer tests for voksne og børn, herunder akutte tests (generel blodtælling, generel urinanalyse og blodbiokemi).

Afholdt:

· generelle kliniske undersøgelser (almindelig blod, urin osv.);

· biokemiske undersøgelser (transaminaser, bilirubin, lipidogram osv.);

· hormoner, tumormarkører;

· immunserologiske undersøgelser (hepatitis A, B, C, D, E, G, Epstein-Barr virus, Vacirella Zoster virus, helminths og protozoer, TORCH, STI ELISA, ELISA infektioner);

· immunogram 1 og 2 typer;

· cytologiske og histologiske undersøgelser;

· DNA-diagnose af infektioner;

· bakteriologisk såning - prænatal diagnose af 1. og 2. trimester;

· DNA-diagnose af arvelige sygdomme.

I Medical Center "YugMedTrans" kan du gennemgå en komplet diagnose af hele organismen ved bioresonanstestning. Dette er en licenseret teknologi godkendt af Sundhedsministeriet i Den Russiske Føderation, baseret på at fange og genkende de svageste elektromagnetiske impulser.

Bioresonansterapi er effektiv i tilfælde, hvor opnåelse af terapeutisk succes ved traditionelle behandlingsmetoder er umulig eller er forbundet med store tid og andre omkostninger. Det kombinerer principperne for sådanne behandlingsmetoder som akupunktur, Voll-elektropunktur, homøopati, nosodoterapi og mange andre.

Fysioterapi

Magnetoterapi er behandling af sygdomme ved hjælp af magnetfelter og er en sikker og billig metode. Det er ikke-vanedannende og har ingen bivirkninger. Meget ofte er denne metode i stand til tilstrækkeligt at erstatte forskellige lægemidler. I øjeblikket bruges metoden til magnetisk terapi med succes til behandling og forebyggelse af forskellige sygdomme.

Diadynamisk terapi er en elektroterapeutisk metode baseret på brugen af ​​diadynamiske strømme (DDT), eller Bernard-strømme, til terapeutiske, profylaktiske og rehabiliterende formål. Det omtales med rette som pulsterapi, som bruger strømme af forskellige former og frekvenser, der leveres i kontinuerlige og pulserede tilstande.

Elektroforese er et komplekst terapeutisk kompleks, der kombinerer effekten på kroppen af ​​jævnstrøm og partikler af medicinske stoffer introduceret gennem intakt hud eller slimhinder.

Holter (daglig) EKG-overvågning

Denne undersøgelse gør det muligt at få fuldstændig information om hjertets arbejde i løbet af dagen. Aflæsninger foretages både i hviletilstand - under natte- og daghvile og under og efter fysisk aktivitet. Ved hjælp af denne undersøgelse er det muligt at identificere krænkelser af hjerterytmen, dens natur, varighed såvel som tidlige iskæmiske manifestationer af sygdommen.

Rheoencephalography er en ikke-invasiv metode til at studere tonen i cerebrale kar baseret på registrering af vævs skiftende elektriske modstand, når en svag højfrekvent elektrisk strøm føres gennem dem.

Rheoencefalografisk undersøgelse gør det muligt at opnå objektiv information om tonus, elasticitet af væggen og reaktivitet af cerebrale kar, perifer vaskulær modstand, værdien af ​​pulserende blodforsyning, og det bruges derfor til at diagnosticere cerebral åreforkalkning, hypertensiv angiopati af cerebrale kar, hovedpine i kar. oprindelse, samt for lukkede kraniocerebrale skader og hæmoragiske slagtilfælde.

Fordelene ved metoden er dens relative enkelhed, muligheden for at udføre i lang tid, opnå separat information om tilstanden af ​​de arterielle og venøse systemer i hjernen og intracerebrale kar med forskellige diametre.

EKG, R-grafisk undersøgelse

De vigtigste forbrugere af ovennævnte produkter er både kunder i byen Rostov og regionen og Krasnodar-territoriet.

Salgsfremmemetoder bruges også, som på virksomheden omfatter: forbedring af produktkvaliteten, reklame (i form af foldere, reklamebannere, annoncering på websteder), et mangfoldigt system af rabatter og kundeservice.

3. Virksomhedens organisationsstruktur

Virksomheden blev oprettet i form af LLC, hvilket blev afspejlet i virksomhedens organisatoriske struktur.

Siden ikrafttrædelsen af ​​den første del af den civile lovbog, kan kommercielle organisationer udelukkende oprettes i de organisatoriske og juridiske former, der er fastsat for dem i kapitel 4 i kodeksen. Konstituerende dokumenter, der er oprettet før vedtagelsen af ​​kodeksen, skal bringes i overensstemmelse med normerne i kapitel 4 i kodeksen inden for de frister, der er angivet der.

Ifølge kodekset kan juridiske enheder, der er kommercielle organisationer, oprettes i form af forretningspartnerskaber og virksomheder.

I overensstemmelse med Civil Code overholder LLC MC "YugMedTrans" fuldt ud statussen for en juridisk enhed, den har, har sin egen juridiske adresse og adresse på virksomhedens beliggenhed, har et personligt charter, har sin egen bankkonto, officiel virksomhedens segl, er ansvarlig for virksomhedens forpligtelser, har ret til at optræde som sagsøger og sagsøgt i retten og andre særlige karakteristika, der er forbundet med en juridisk enhed.

I sine daglige aktiviteter er virksomheden strengt styret af sine egne juridiske dokumenter (interne og eksterne). Alle operationer med juridisk dokumentation udføres strengt i overensstemmelse med kravene og normerne for dokumenthåndtering. Alle nye dokumenter af denne art udfærdiges som udgangspunkt i overensstemmelse med de tidligere vedtagne. Alle operationer, der udføres i løbet af virksomhedens aktiviteter, analyseres og sammenlignes med de dokumenter, der regulerer deres adfærd (med planer, estimater, programmer, ordrer, instruktioner osv.) Takket være det koordinerede arbejde med alle tjenester har virksomheden mulighed for at kompetent og rationelt styre dokumenthåndteringen i virksomheden, hvilket naturligvis påvirker effektiviteten af ​​brugen af ​​dokumenter, samt effektiviteten af ​​kommercielt arbejde generelt.

Generaldirektøren udfører operationel ledelse af LLC's aktiviteter og er i overensstemmelse med lovgivningen i Den Russiske Føderation tildelt alle de nødvendige beføjelser til at udføre denne opgave. Generaldirektøren udfører sine aktiviteter i nøje overensstemmelse med gældende lovgivning og chartret.

Generaldirektøren har ret til at udføre handlinger på vegne af LLC MC "YugMedTrans" uden en fuldmagt

Organisationens økonomiske stabilitet, dens overlevelsesevne og effektivitet i forhold til markedsforhold er uløseligt forbundet med dens kontinuerlige forbedring og udvikling. Samtidig bør forbedringen af ​​organisationen udføres efter princippet om tilpasning til det ydre miljø.

Den vertikale ledelse i virksomheden er bygget i overensstemmelse med skemaet med en lineær personaleorganisationsstruktur. Denne type organisationsstruktur er udviklingen af ​​en lineær struktur og er designet til at eliminere dens vigtigste ulempe forbundet med manglen på strategiske planlægningsforbindelser. Linjehovedkvarterets struktur omfatter specialiserede enheder (hovedkvarter), der ikke har ret til at træffe beslutninger og styre eventuelle lavere enheder, men som kun hjælper den relevante leder med at udføre bestemte funktioner, primært funktionerne strategisk planlægning og analyse.

Fig.1 Organisationsstruktur for LLC MC "YugMedTrans"

Den OSUP, der findes på virksomheden, er en personalebaseret, da hele dette system er lukket for linjeledere på det relevante niveau. Generaldirektøren, der handler på grundlag af charteret og udøver den operationelle ledelse af virksomheden, har ikke et direkte hovedkvarter. Disse lederes hovedkvarter er et sæt specialiserede afdelinger, ledet af den tilsvarende linjeleder, som er ansvarlig for aktiviteterne i afdelingen som helhed og har en række funktionærer med ansvar for specifikke aktivitetsområder.

Med hensyn til kontrollerbarhedsstandarder opfylder dette system de metodiske krav, men nogle medarbejdere på mellemniveau har en lavere arbejdsbyrde end personale på øverste niveau. Det ses af OSUP, at den største byrde påhviler direktøren for den medicinske enhed, på dette område er systemet det sværeste at styre og kan komme ud af kontrol. Denne linje er flaskehalsen i BPCS.

De vigtigste jobansvar inden for virksomhedens ledelsessystem:

Vicedirektør for medicinske anliggender

Vicedirektør for teknisk del

Giver økonomisk vedligeholdelse og korrekt stand i overensstemmelse med reglerne og normerne for industriel sanitet og brandbeskyttelse af bygninger og lokaler, hvor afdelingerne i sundhedsinstitutionen er placeret, samt overvågning af udstyrets brugbarhed (elevatorer, belysning, opvarmning, ventilation) systemer osv.). Deltager i udviklingen af ​​planer for nuværende og større reparationer af anlægsaktiver (bygninger, vandforsyningssystemer, luftkanaler og andre strukturer), udarbejdelse af skøn over husholdningsudgifter. Organiserer reparation af lokaler, udfører kvalitetskontrol af reparationsarbejdet. Forsyner enheder på sundhedsfaciliteten med møbler, husholdningsudstyr, mekanisering af ingeniør- og ledelsesarbejde, overvåger deres sikkerhed og rettidige reparationer. Organiserer udførelsen af ​​de nødvendige dokumenter til indgåelse af kontrakter om levering af tjenesteydelser, modtagelse og opbevaring af kontorartikler, nødvendige husholdningsmaterialer, udstyr og inventar, leverer strukturelle enheder med dem, samt fører optegnelser over deres udgifter og kompilering af etablerede rapporter. Kontrollerer den rationelle brug af materialer og midler tildelt til økonomiske formål. Overvåger arbejder med landskabspleje, landskabspleje og rengøring af territoriet, festlig udsmykning af bygningsfacader. Organiserer økonomiske tjenester til møder, konferencer, seminarer og andre arrangementer. Sikrer implementering af brandslukningsforanstaltninger og vedligeholdelse af brandmateriel i god stand. Træffer foranstaltninger til at indføre moderne kommunikationsmidler, computer- og organisationsteknologi. Kontrollerer opfyldelsen af ​​kravene i de interne arbejdsbestemmelser, sikkerhedsforanstaltninger, arbejdsbeskyttelse af arbejdere i AHS.

For at udføre de funktioner, der er tildelt ham, er vicedirektøren for finansielle anliggender forpligtet til at:

At organisere styringen af ​​bevægelsen af ​​organisationens finansielle ressourcer og reguleringen af ​​de finansielle relationer, der opstår mellem økonomiske enheder, for mest effektivt at bruge alle typer ressourcer i processen med produktion og salg af produkter og maksimere profitten.

Sikre udviklingen af ​​organisationens finansielle strategi og dens finansielle bæredygtighed.

Lede udviklingen af ​​udkast til langsigtede og aktuelle økonomiplaner, prognosebalancer og kassebudgetter.

Deltage i udarbejdelsen af ​​udkast til planer for salg af produkter, kapitalinvesteringer, planlægning af produktionsomkostninger og rentabilitet af produktionen, styre arbejdet med beregning af overskud og skatter på overskud.

At implementere organisationens investeringspolitik og formueforvaltning, bestemme deres optimale struktur, udarbejde forslag til udskiftning og afvikling af aktiver, spore en portefølje af værdipapirer, analysere og evaluere effektiviteten af ​​finansielle investeringer.

Organiser udviklingen af ​​arbejdskapitalstandarder og foranstaltninger til at fremskynde deres omsætning.

Sikre rettidig modtagelse af indkomst, gennemførelse af finansiel afregning og banktransaktioner til tiden, betaling af fakturaer fra leverandører og entreprenører, tilbagebetaling af lån, betaling af renter, løn til arbejdere og ansatte, overførsel af skatter og afgifter til budgettet, statslige off-budget sociale fonde, betalinger til bankinstitutioner.

Organisere analysen af ​​organisationens finansielle og økonomiske aktiviteter, deltage i udviklingen af ​​forslag, der sigter mod at sikre solvens; at forhindre dannelse og afvikling af ubrugte lagervarer, øge rentabiliteten af ​​produktionen, øge overskuddet, reducere produktions- og salgsomkostninger, styrke finansiel disciplin.

Sikre bogføring af bevægelser af midler og udarbejdelse af rapporter om resultaterne af finansielle aktiviteter i overensstemmelse med standarderne for finansiel regnskabsføring og rapportering, pålideligheden af ​​finansielle oplysninger, kontrol med rigtigheden af ​​udarbejdelsen og udførelsen af ​​rapporteringsdokumentation, rettidig levering til eksterne og interne brugere.

Lede arbejdet med økonomisk planlægning for organisationen, rettet mod at organisere rationel økonomisk aktivitet i overensstemmelse med markedets behov og mulighederne for at skaffe de nødvendige ressourcer.

Styre udarbejdelsen af ​​mellemfristede og langsigtede omfattende planer for produktion, finansielle og kommercielle aktiviteter (forretningsplaner).

Organiser udviklingen af ​​projekter af engros- og detailpriser for organisationens produkter under hensyntagen til udbud og efterspørgsel og for at sikre det planlagte overskudsvolumen.

Organiser udarbejdelsen af ​​standardomkostningsestimater for produkter og kontrol over indførelsen af ​​aktuelle ændringer i planlagte og estimerede priser for hovedtyperne af råvarer, materialer og halvfabrikata, der anvendes i produktionen, omkostningsoverslag for salgbare produkter.

Sikre organisering af arbejds- og ledelsesprocesser i overensstemmelse med organisationens mål og strategi, rettet mod produktion af højkvalitets, konkurrencedygtige produkter.

Styre udviklingen af ​​udkast til arbejdsplaner og et system af arbejdskraftindikatorer.

Organiser en analyse af effektiviteten af ​​anvendelsen af ​​eksisterende former og aflønningssystemer, materielle og moralske incitamenter, udvikling af forslag til indførelse af progressive former for aflønning og arbejdsincitamenter, bestemmelser om bonusser til ansatte i forhold til de specifikke betingelser for deres aktiviteter, kontrol over den korrekte anvendelse af disse bestemmelser.

Sikre kontrol over lønfondens udgifter, den korrekte anvendelse af former og systemer for lønninger, tarifsatser og priser, etablering af lønkategorier.

Således er virksomhedens organisatoriske struktur repræsenteret af en lineær personalestruktur. Det omfatter specialiserede enheder (hovedkvarter), der ikke har ret til at træffe beslutninger og styre eventuelle lavere enheder, men som kun hjælper den relevante leder med at udføre visse funktioner, primært funktionerne strategisk planlægning og analyse.

5. Vigtigste resultater af finansiel og økonomisk aktivitet

Virksomheden som helhed udfører vellykket økonomisk aktivitet. Det bringer overskud til ejerne, hvilket kommer til udtryk i udbetaling af udbytte. På det seneste er der truffet flere ret væsentlige og gunstige beslutninger for lægelige aktiviteter på lægehuset.

Den 7. oktober begyndte daghospitalet i Medical Center "YugMedTrans" at arbejde, hvor du under komfortable forhold, til en overkommelig pris og med tidsbesparelser kan gennemgå en fuldstændig undersøgelse af kroppen såvel som et behandlingsforløb ( dråber, intravenøse, intramuskulære injektioner, fysioterapi, massage og ikke kun) under opsyn af kvalificeret medicinsk personale som foreskrevet af centrets læger og specialister fra andre medicinske institutioner.

Også i september blev en afdeling af lægehuset åbnet i Bataysk.

Dermed lægger virksomheden grundlaget for fremtidig velstand. Nøglepræstationsindikatorer for virksomheden i 2010 - 2012 er præsenteret i tabel 1 "Vigtige præstationsindikatorer for virksomheden".

Tabel 1. Virksomhedens nøgletal.

Navneindikator Pokers Dynamikken af ​​komponenterne i virksomhedens overskud2010G.2011 G2012 G.Absolut stigning (y), tusinde R.Temp Vækst (T),% y2009 / 2008U2010 / 2009T2009 / 2008T20610 varer /861609 / 2008T206199 / 2008T206199 / 2008T206199 / 2008T20619 varer /86199 / 2008T206199 / 2008T20619 varer , 9184,124,18184,14124 realizatsii7241696910380-272341196,24148,95Operatsionnye dohody28257938202973241205,32659,76Operatsionnye raskhody9008754628-25375397,22528,91Pribyl fra den finansielle og økonomiske0,75143,44Vnerealizatsionnye dohody14815966411505107,43417,61Vnerealizatsionnye raskhody924154193234451,09100,96Balansovaya pribyl667964179817-262340096 , 08152,98nalog på Pribyl197511071597-86849056, 05144.26NET Profit4704531082206062910112.88154.80 Distrinterede midler -------- Bevaret.88154.80 Headcount, People87115210-2-196.7798.33

Virksomheden bemærker en betydelig stigning i salgsindtægter: i 2010 udgjorde den 125,41%, i 2012 - 183,99%, hvilket skyldes en stigning i priserne på fremstillede produkter og også en stigning i produktionsvolumen. Hvis andelen af ​​omkostninger i salgsprovenuet i 2010 var 71,1%, i 2011 - 75,6%, så stiger tallet i 2012 til 80,9%, hvilket er forbundet med en stigning i brændstofomkostningerne på grund af den globale stigning i priserne på olie. produkter.

Som et resultat er der et fald i rentabiliteten og som følge af profit. Det ses tydeligt, at vækstraten i nettooverskuddet er mindre end vækstraten i omsætningen, og vækstraten for avance fra salg i 2011 er på 96,24%, det vil sige, at fortjeneste fra salg falder ikke kun i et hurtigere tempo sammenlignet med omsætning, men også i absolutte tal.

Selskabet mærker en stigning i driftsindtægterne: i 2011 med 2,05 gange og i 2012 med 6,59 gange, hvilket er forbundet med en stigning i indtægterne fra følgende poster: salg af anlægsaktiver og andre materielle aktiver, positive kursdifferencer, beløb til leje . Dataene viser en reduktion i driftsudgifterne (ophævelse af politiskatten, en nedsættelse af ejendomsskatten (grundet ændringer i lovgivningen), negative kursdifferencer, udgifter ved salg af andre materielle aktiver, tab ved afvikling af anlægsaktiver) i 2011 og en stigning på 5,28 gange i 2012. Som følge af den positive udvikling i de finansielle aktiviteter stiger overskuddet fra finansielle og økonomiske aktiviteter også i 2012 i forhold til 2011, mens overskuddet fra salg faldt.

Der er en stigning i ikke-driftsindtægter i et langsommere tempo sammenlignet med ikke-driftsomkostninger i 2012, hvilket afspejles i størrelsen af ​​balanceresultatet, som begynder at falde i absolutte tal med 262 tusind rubler.

I 2012 er der en modsat tendens i forhold til ikke-driftsaktiviteter: vækst i ikke-driftsindtægter hurtigere end udgifter, hvilket betyder, at balanceresultatet stiger med 52,98%. Den positive tendens (balanceindkomsten vokser hurtigere end overskuddet fra finansielle og økonomiske aktiviteter) forklares af den allerede afbalancerede situation i den russiske økonomi og begyndelsen af ​​økonomisk vækst, stigningen i tilbagebetalingspligtige tilgodehavender, som blev hævdet og tilskrevet til ikke-driftsindtægter.

Faldet i indkomstskatten i 2011 på 44 % kan skyldes et fald i indkomstskattesatsen, da hvis vi ikke tager højde for reguleringen af ​​indkomstskat og tager balanceoverskuddet som skattegrundlag for skatteberegningen, så i 2010 indkomstskat i mængden af ​​1975 rub. er 30% af balanceresultatet, i 2011 - 17% og i 2012 - 16%.

Nettoresultatet i virksomheden stiger årligt: ​​i 2011 steg det med 12,8%, i 2012 - med 54,8%. Både i 2011 og 2012 observeres en gunstig tendens, da vækstraten i nettoresultatet er højere end vækstraten i balanceresultatet.

Således vidner de præsenterede data igen om virksomhedens succesfulde økonomiske aktivitet, hvilket indikerer et højt niveau af virksomhedsledelse.

SWOT-analyse

Jeg vil overveje hovedkomponenterne i en SWOT-analyse. Kombinationer "muligheder - styrker" bruges naturligvis som retningslinjer for strategisk udvikling.

Nye muligheder på markedet for organisationen LLC MC "YugMedTrans" brug af internetteknologi til at lave en aftale med en læge; styrker - ikke kun tilstedeværelsen af ​​specialister, der godt kan udtrykke deres tanker skriftligt, men også et internetforlag, der tilbyder kompetent promovering af medicinske tjenester.

Det er indlysende, at det følger af denne kombination: det er nødvendigt at øge potentialet for LLC MC "YugMedTrans" inden for fjernbestilling af lægebehandling. Kombinationer af "muligheder - svagheder" kan bruges til interne transformationer.

Nye muligheder på markedet - fremkomsten af ​​en ret stabil efterspørgsel efter tjenester inden for individuel medicin. Svagheder ved YugMedTrans Medical Center LLC - der er intet fokus på typerne af medicinske tjenester til velhavende kunder. Denne kombination indebærer naturligvis, at vi er nødt til at begynde at opbygge kapacitet inden for VIP-service. Kombinationer af "trusler - svagheder" betragtes som begrænsninger af strategisk udvikling.

Nye trusler på markedet for LLC MC "YugMedTrans" - øget konkurrence i retning af individuel medicin, som et resultat af, at priserne i dette aktivitetsområde er tæt på break-even-punktet. Svagheder ved LLC MC "YugMedTrans" - antallet af ansatte er ret lavt. Det er indlysende, at fra denne kombination er det nødvendigt at fastsætte nytteløsheden af ​​aktivitetsretningen for LLC MC "YugMedTrans" forbundet med uddannelsessfæren.

Nye trusler på markedet for LLC MC "YugMedTrans" - aktivering af aktiviteterne i strukturer, der kontrollerer medicinske organisationers aktiviteter. Det er indlysende, at af denne kombination følger, at en langsigtet konkurrencefordel vil gøre det muligt for LLC MC "YugMedTrans" at besejre konkurrenter og bevare lederskabet i lang tid. Vi lister de muligheder, der åbner sig for LLC MC "YugMedTrans":

· Gå ind på nye markeder eller markedssegmenter.

· Udvidelse af produktionslinjen.

· Vertikal integration.

Ved at anvende SWOT-analysemodellen mere effektivt, end det er gjort i ovenstående liste over muligheder, kan du få bedre analyseresultater. Det ville være mere korrekt at overveje de muligheder, der åbner sig ikke kun for LLC MC "YugMedTrans", men også for dets konkurrenter på det relevante marked, hvor LLC MC "YugMedTrans" opererer eller har til hensigt at operere. Disse muligheder giver os mulighed for at udvikle et program med passende handlinger - strategien for det medicinske center LLC MC " YugMedTrans" .

Også når man beskriver de "muligheder", der åbner sig for LLC MC "YugMedTrans", kan man liste færdige specifikke handlinger, som denne virksomhed kan udføre. Med hensyn til betydningen af ​​ordet "mulighed" ser alt ud til at være korrekt, men det fører til, at når jeg forsøger at matche virksomhedens styrker og svagheder med den "mulighed", som de får, kommer der ikke noget nyt op. som resultat.

Derfor vil vi omformulere listen over muligheder, så konkurrenterne samtidig kan bruge dem på markedet:

Så mulighederne er:

· Tilstedeværelsen af ​​lovende markeder eller nye markedssegmenter, der ikke er dækket af virksomheder.

· Tilgængelighed af partnerfirmaer på markedet.

· Tilgængelighed af eksisterende forhandlernetværk.

I dette tilfælde ville mulighederne for strategiske handlinger opnået ved at kombinere kræfter og svaghederne i den pågældende virksomhed være noget større, og vigtigst af alt ville de bogstaveligt talt ikke falde sammen med listen over "muligheder".

Tilstedeværelsen af ​​eksisterende forhandlernetværk kan bruges (da der er styrker ved YugMedTrans MC LLC) både i strategien med vertikal integration i form af erhvervelse af distributionsnetværk og til at etablere tættere relationer med sådanne forhandlere.

Hvis du bestemmer listerne over styrker og svagheder ved LLC MC "YugMedTrans", dannes en bank af henholdsvis farer og muligheder på markedet, du kan udgøre et ret stort antal muligheder for strategiske handlinger.

Tabel 1. SWOT-analyse af lægecentret LLC MC "YugMedTrans"

Styrker: Svagheder 1) virksomheden er for nylig kommet på markedet, men har allerede formået at vinde kundernes (patienternes) gunst 1) flere læger går på barsel på én gang (pr. december 2012) 2) gode forbindelser i rådhuset 2) et kvindeligt, konstant spændende team 3) cent leverede medicinske tjenester til berømtheder 3) nogle medicinske tjenester er "forældede" 4) tilgængeligheden af ​​de nødvendige økonomiske ressourcer 4) manglen på en klar strategi 5) evnen til at konkurrere professionelt. 6) tilgængeligheden af ​​egne teknologier og standarder 6) relativt lave omkostninger 7) effektiv online annoncering 8) tilstedeværelsen af ​​et behov for tjenester fra en virksomhed på sundhedsmarkedet Muligheder Trusler 1) få en guldmedalje på et sundhedsvæsen udstilling i Moskva 1) en uventet skatteinspektion 2) åbning af flere filialer 2) offentliggørelse af en artikel af konkurrerende lægecentre 3) betjening af yderligere grupper af klienter (patienter), adgang til nyt marked, udvidelse af servicelinjen3) adgang til markedet kræfter 4) stigning i markedsvækstrater 4) fald i markedsvækstrater

Som et resultat af SWOT-analysen kan følgende beslutninger træffes:

· Begynde at udvikle nye medicinske tjenester for at undgå konkurrencemæssige risici på de nuværende markeder;

· Tiltrække lån til konceptet med at reformere lægehuset, nemlig udvikling af nye typer tjenester.

Konklusion

I beregningen og det grafiske arbejde blev en model af organisationsstrukturen overvejet på eksemplet med virksomheden LLC MC "YugMedTrans"

Analyse af virksomhedens organisationsstruktur, som viste, at den lineære personaleledelsesstruktur, der findes i virksomheden, fungerer effektivt, så du hurtigt kan styre produktionsprocessen. På grund af dette står produktionen ikke over for organisatoriske problemer og fungerer problemfrit. Driftskontrol sikrer det koordinerede arbejde på virksomhedens værksteder, takket være hvilken der ikke er nogen afbrydelser i leveringen af ​​mellemprodukter. Tjenester leveres med høj kvalitet og leveres til forbrugeren uden forsinkelse.

Enhver virksomheds organisatoriske struktur og ledelsesapparat bør sikre gyldigheden af ​​ledelsesmæssige beslutninger, rettidigheden af ​​deres udvikling, hurtig kommunikation til de udøvende kunstnere og en klar organisation af deres implementering. Den korrekte konstruktion af virksomhedens ledelsesapparat, dets enkle og klare struktur, undtagen unødvendige, er nøglen til virksomhedens planlagte, rytmiske arbejde.

Således har OOO MC "YugMedTrans" interne styrker til at udnytte eksterne muligheder, men har også svagheder ved virksomheden, som kan komplicere problemerne forbundet med eksterne farer.

Bibliografi

økonomisk service lægeundersøgelse

1. Akberdin R.Z., Kibanov A.Ya. "Forbedring af strukturen, funktionerne og de økonomiske forbindelser mellem virksomhedernes ledelsesenheder under ledelsesformerne". Tutorial. - M.: GAU, 2011.

Vesnin V.R. Ledelse for alle. - M.: Viden, 2012. - 173 s.

Goncharov V. "Retningslinjer for seniorledere" M, 2012

Krichevsky R.L. "Hvis du er en leder" M: "Forretning", 2009

Krichevsky R.L., Dubovskaya E.M. "Psykologi af en lille gruppe: teoretisk og praktisk aspekt" M, 2011 s.108

Kuzmin IA Psykoteknologi og effektiv ledelse. - M.: Rossman, 2011. - 491 s.

Meskon M. Kh. Fundamentals of management. - M.: Man, 2011.- 275 s.

. "Organisationsledelse". Lærebog/Redigeret af Z.P. Rumyantseva og N.A. Salomatina. - M.: Infa-M, 2010.

Reiss M. "Optimal kompleksitet af ledelsesstrukturer" // Problemer med ledelses teori og praksis. - 2009. - Nr. 5

Yakkoka L.V. "Karriereleder" M, 2012

Vejledning

Har du brug for hjælp til at lære et emne?

Vores eksperter rådgiver eller yder vejledningstjenester om emner, der interesserer dig.
Indsend en ansøgning med angivelse af emnet lige nu for at finde ud af om muligheden for at få en konsultation.