U kontaktu sa

Drugovi iz razreda

Iz ovog članka ćete naučiti:

• Koje su vrste konkurentskih prednosti kompanije
• Koje su glavne konkurentske prednosti kompanije
• Kako je formiranje i vrednovanje konkurentskih prednosti preduzeća
• Kako iskoristiti konkurentske prednosti za povećanje prodaje

S vremenom, čovječanstvo dostiže nove visine, primajući sve više i više novih znanja. Ovo se odnosi i na poslovanje. Svaka firma je u potrazi za najprofitabilnijim marketinškim rješenjima, pokušavajući izgraditi stvari drugačije i prikazati svoje proizvode u najboljem svjetlu. Sva preduzeća se prije ili kasnije suočavaju s konkurencijom, te stoga konkurentske prednosti preduzeća igraju važnu ulogu na tržištu koje pomažu potrošaču da se odluči o izboru proizvoda.

Koje su konkurentske prednosti kompanije

Konkurentske prednosti kompanije su one karakteristike, svojstva brenda ili proizvoda koji stvaraju određenu superiornost kompanije nad direktnim konkurentima. Razvoj ekonomske sfere je nemoguć bez konkurentskih prednosti. Oni su dio korporativnog stila kompanije, a također joj pružaju zaštitu od napada konkurencije.

Održiva konkurentska prednost kompanije je razvoj profitabilnog plana razvoja kompanije, uz pomoć kojeg se ostvaruju njene najperspektivnije mogućnosti. Takav plan ne smiju koristiti stvarni ili navodni konkurenti, a rezultati implementacije plana ne smiju biti usvojeni od strane njih.

Razvoj konkurentskih prednosti preduzeća zasniva se na njegovim ciljevima i ciljevima koji se ostvaruju u skladu sa pozicijom preduzeća na tržištu roba i usluga, kao i stepenom uspešnosti u njihovoj implementaciji. Reforma sistema funkcionisanja treba da stvori osnovu za efikasan razvoj faktora konkurentskih prednosti kompanije, kao i da stvori čvrst odnos između ovog procesa i postojećih tržišnih uslova.

Koje su vrste konkurentskih prednosti kompanije?

Koje su konkurentske prednosti kompanije? Postoje dvije vrste konkurentske prednosti:

1. Umjetne konkurentske prednosti: individualni pristup, reklamne kampanje, garancija i tako dalje.
2. Prirodne konkurentske prednosti kompanije: cijene proizvoda, kupaca, kompetentnog menadžmenta i tako dalje.

Zanimljiva činjenica: ako firma ne teži napredovanju na tržištu roba i usluga, pozivajući se na niz takvih preduzeća, ona na neki način ima prirodne konkurentske prednosti. Osim toga, ima svaku priliku da razvije vještačke konkurentske prednosti za kompaniju, trošeći određeno vrijeme i trud na to. Tu su potrebna sva znanja o konkurentima, jer prvo treba analizirati njihove aktivnosti.

Zašto trebamo analizirati konkurentsku prednost kompanije?

Zanimljiva napomena o Runetu: u pravilu oko 90% poduzetnika ne analizira svoje konkurente, a također ne razvija konkurentske prednosti koristeći ovu analizu. Postoji samo razmjena nekih inovacija, odnosno, firme usvajaju ideje konkurenata. Nije bitno ko je prvi smislio nešto novo, svejedno će biti „oduzeto“. Ovako su na vidjelo izašli ovakvi klišei:

• Visoko kvalifikovani specijalista;
• Lični pristup;
• Vrhunska kvaliteta;
• Konkurentni trošak;
• Prvoklasna usluga.

I druge, koje u stvari ne predstavljaju konkurentsku prednost kompanije, jer nijedno preduzeće koje poštuje sebe neće izjaviti da su njegovi proizvodi lošeg kvaliteta, a da su mu zaposleni novopridošli.




Začudo, možete ga pogledati s druge strane. Ako su konkurentske prednosti kompanija minimalne, onda je start-up firmama lakše da se razvijaju, odnosno okupljaju svoje potencijalne potrošače, koji imaju veći izbor.

Stoga je potrebno pravilno razraditi strateške konkurentske prednosti koje će kupcima pružiti profitabilnu kupovinu i pozitivne emocije. Zadovoljstvo kupaca mora doći iz preduzeća, a ne iz proizvoda.

Koji su izvori konkurentske prednosti kompanije

Postoji prilično dobro uspostavljena struktura konkurentskih prednosti kompanije. Svojevremeno je Michael Porter identificirao tri glavna izvora za razvoj konkurentskih prednosti kompanije: diferencijaciju, cijenu i fokus. Sada detaljnije o svakom od njih:

• Diferencijacija

Implementacija ove strategije konkurentskih prednosti kompanije zasniva se na efikasnijem pružanju usluga kupcima kompanije, kao i na predstavljanju proizvoda kompanije u najboljem svetlu.

• Troškovi

Implementacija ove strategije zasniva se na sljedećim konkurentskim prednostima kompanije: minimalni troškovi za zaposlene, automatizacija proizvodnje, minimalni troškovi za obim, mogućnost primjene ograničenih resursa, kao i korištenje patentiranih tehnologija koje smanjuju troškove proizvodnje.

• Focus

Ova strategija se zasniva na istim izvorima kao i prethodne dvije, ali prihvaćena konkurentska prednost kompanije pokriva potrebe uskog kruga kupaca. Kupci izvan ove grupe su ili nezadovoljni ovakvim konkurentskim prednostima kompanije, ili na njih to ni na koji način ne utiče.

Glavne (prirodne) konkurentske prednosti kompanije

Svaka firma ima prirodnu konkurentsku prednost. Ali ne pokrivaju ih sva preduzeća. Riječ je o grupi kompanija čije su konkurentske prednosti ili, kako vjeruju, očigledne ili prikrivene u konvencionalne klišeje. Dakle, glavne konkurentske prednosti kompanije su:

1. Cijena. Sviđalo se to vama ili ne, jedna od glavnih prednosti svake kompanije. Ako je cijena robe ili usluga neke firme niža od konkurentskih cijena, ovaj jaz u cijeni se obično odmah ukazuje. Na primjer, “cijene su 15% niže” ili “nudimo maloprodajne proizvode po veleprodajnim cijenama”. Veoma je važno da se cene naznače na ovaj način, posebno ako kompanija posluje u korporativnoj sferi (B2B).
2. Tajming (vrijeme). Obavezno navedite tačno vrijeme isporuke za svaku vrstu proizvoda. Ovo je veoma važna tačka u razvoju konkurentske prednosti kompanije. Ovdje je vrijedno izbjegavati netačne definicije u terminima („isporučićemo brzo“, „isporučićemo na vrijeme“).
3. Iskustvo. Kada su zaposleni u vašoj kompaniji profesionalci u svojoj oblasti, koji znaju sve "zamke" poslovanja, onda to prenesite potrošačima. Vole da sarađuju sa stručnjacima kojima se može kontaktirati po svim pitanjima od interesa.
4. Posebni uslovi. One mogu uključivati ​​sljedeće: ekskluzivne ponude nabavke (sistem popusta, pogodna lokacija kompanije, opsežan skladišni program, uključeni pokloni, plaćanje nakon isporuke i tako dalje).
5. Autoritet. Faktor autoriteta uključuje: različita dostignuća kompanije, nagrade na izložbama, takmičenjima i drugim manifestacijama, nagrade, poznati dobavljači ili kupci. Sve ovo povećava popularnost Vaše kompanije. Vrlo značajan element je status stručnog stručnjaka koji podrazumijeva učešće vaših zaposlenika na raznim konferencijama, u reklamnim intervjuima i na internetu.
6. Uža specijalizacija. Ova vrsta konkurentske prednosti najbolje je objašnjena na primjeru. Vlasnik skupog automobila želi zamijeniti neke dijelove u svom automobilu i nalazi se pred izborom: otići u specijalizirani salon koji servisira samo automobile njegove marke ili u standardnu ​​radionicu za popravku automobila. Naravno, on će izabrati profesionalni salon. Ovo je komponenta jedinstvene prodajne ponude (USP) koja se često koristi kao konkurentska prednost za kompaniju.
7. Druge stvarne pogodnosti. Takve konkurentske prednosti kompanije uključuju: širi asortiman proizvoda, patentiranu tehnologiju proizvodnje, donošenje posebnog plana prodaje robe i sl. Ovdje je glavna stvar da se izdvojite.

Umjetne konkurentske prednosti kompanije

Umjetne konkurentske prednosti su u mogućnosti da pomognu kompaniji da ispriča o sebi, ako nema posebne ponude. Ovo može biti korisno kada:

1. Firma ima strukturu sličnu konkurenciji (konkurentske prednosti preduzeća u određenoj oblasti delatnosti su iste).
2. Preduzeće se nalazi između velikih i malih preduzeća (nema veliki asortiman robe, nema uski fokus i prodaje proizvode po standardnoj ceni).
3. Kompanija je u početnoj fazi razvoja, bez posebnih konkurentskih prednosti, baze kupaca i popularnosti među potrošačima. Često se to dešava kada stručnjaci odluče da napuste radno mesto i stvore sopstveno preduzeće.

U takvim slučajevima potrebno je razviti umjetne konkurentske prednosti, a to su:

1. Dodanu vrijednost. Na primjer, kompanija prodaje računare bez mogućnosti da se takmiči po cijeni. U ovom slučaju možete iskoristiti sljedeću konkurentsku prednost kompanija: instalirati operativni sistem i potrebne standardne programe na PC, a zatim malo povećati cijenu opreme. To je dodatna vrijednost, koja uključuje i sve vrste promocija i bonus ponuda.
2. Lično prilagođavanje. Ova konkurentska prednost kompanije odlično funkcionira ako se konkurenti kriju iza standardnih klišea. Njegovo značenje je demonstrirati lice kompanije i primijeniti formulu ZAŠTO. Uspešan je u svim oblastima delatnosti.
3. Odgovornost. Prilično efikasna konkurentska prednost kompanije. Dobro ide uz podešavanje ličnosti. Osoba voli da ima posla s ljudima koji mogu jamčiti za njihove proizvode ili usluge.
4. Garancije. Generalno, postoje dvije vrste garancija: okolnosti (na primjer, garancija odgovornosti – „ako niste primili račun, mi ćemo platiti vašu kupovinu”) i jamstva za proizvode ili usluge (na primjer, mogućnost za potrošača vratiti ili zamijeniti artikl u roku do mjesec dana).
5. Recenzije. Osim ako, naravno, nisu naređeni. Za potencijalne potrošače važan je status osobe koja govori o vašoj kompaniji. Ova prednost odlično funkcionira kada se recenzije prezentiraju na posebnom obrascu s ovjerenim potpisom osobe.
6. Demonstracija. To je jedna od glavnih konkurentskih prednosti kompanije. Ako kompanija nema prednosti, ili one nisu očigledne, onda može napraviti ilustrovanu prezentaciju svog proizvoda. Ako kompanija radi u uslužnom sektoru, tada možete napraviti video prezentaciju. Ovdje je glavna stvar pravilno se fokusirati na svojstva proizvoda.
7. Slučajevi. Ali možda neće biti slučajeva, posebno za pridošlice. U ovom slučaju moguće je razviti veštačke slučajeve čija je suština pružanje usluga ili sebi, ili potencijalnom kupcu, ili postojećem klijentu na osnovu netiranja. Tada ćete dobiti slučaj koji će pokazati nivo profesionalnosti Vaše kompanije.
8. Jedinstvena prodajna ponuda. Već je spomenuto u ovom članku. Smisao USP-a je da kompanija posluje sa određenim detaljem, odnosno daje podatke koji je odvajaju od konkurencije. Ovu konkurentsku prednost kompanije efikasno koristi kompanija "Practicum Group" koja nudi programe obuke.

Kadrovi kao konkurentska prednost kompanije

Nažalost, danas ne vidi svaki menadžment u osoblju odličnu konkurentsku prednost kompanije. Na osnovu razvijenih strategija i ciljeva, firme dolaze do potrebe da izgrade, razviju i ojačaju lične kvalitete zaposlenih koji su im potrebni. Ali u isto vrijeme, kompanije dolaze do potrebe primjene određene kombinacije razvijenih strategija (ovo se odnosi i na interni menadžment).

Na osnovu toga, morate obratiti pažnju na nekoliko važnih tačaka: identificirati i razvijati kvalitete osoblja, stvaranje konkurentske prednosti za kompaniju i objasniti korisnost ulaganja u ovaj resurs.

Ako je cilj menadžmenta stvaranje konkurentske prednosti za kompaniju u odnosu na kadrove, onda se radi na ličnim karakteristikama zaposlenih, kao i na konceptu suštine i efektivnosti aspekata koji se otkrivaju u timskom radu (nastanak i sinergija), su ovde veoma važne.

Proces postajanja tima kao konkurentske prednosti kompanije nije potpun bez rješavanja nekih tačaka koje menadžment kompanije treba da uzme u obzir:

1. Kompetentna organizacija aktivnosti zaposlenih.
2. Interes zaposlenih za uspješno izvršavanje zadataka.
3. Formiranje želje tima da aktivno učestvuje u procesu postizanja visokih rezultata.
4. Podrška ličnim kvalitetima zaposlenih neophodnih kompaniji.
5. Razvoj posvećenosti kompanije.

Vrijedi obratiti pažnju na suštinu predloženih aspekata koji čine konkurentsku prednost kompanije u odnosu na njeno osoblje.

Ne mali broj poznatih velikih organizacija pobjeđuje u konkurenciji upravo zbog efektivnog korištenja kadrova kao konkurentske prednosti kompanije, kao i zbog postepenog povećanja stepena zainteresovanosti zaposlenih za postizanje svojih ciljeva. Glavni kriterijumi za uspeh u procesu korišćenja svih mogućih resursa su: želja zaposlenih da ostanu deo kompanije i rade za njenu dobrobit, posvećenost osoblja svojoj kompaniji, poverenje zaposlenih u uspeh i deljenje. od njih o principima i vrijednostima svoje kompanije.

Karakteriziraju ga sljedeći elementi:

• Identifikacija. Pretpostavlja da zaposleni imaju osjećaj ponosa na svoju firmu, kao i faktor u aproprijaciji ciljeva (kada zaposleni uzimaju zadatke firme kao svoje).
• Uključenost. Pretpostavlja želju zaposlenih da ulažu sopstvenu snagu, aktivno učestvuju u postizanju visokih rezultata.
• Lojalnost. Podrazumijeva psihološku vezanost za kompaniju, želju da se nastavi raditi za njenu dobrobit.

Ovi kriterijumi su izuzetno važni u oblikovanju konkurentske prednosti kompanije u odnosu na kadrove.

Stepen lojalnosti zaposlenih usko je povezan sa nivoom odgovora osoblja na eksterne ili interne stimulacije.

Prilikom razvijanja konkurentske prednosti kompanije u odnosu na osoblje, vrijedi napomenuti neke aspekte koji otkrivaju posvećenost zaposlenika:

• Predani zaposlenici nastoje poboljšati svoje vještine.
• Predani zaposlenici ostaju pri svojim stavovima bez manipulacije ili na drugi način negativnog utjecaja.
• Predani zaposleni nastoje postići maksimalan uspjeh.
• Posvećeni zaposleni su u stanju da uzmu u obzir interese svih članova tima, da vide nešto izvan granica cilja.
• Predani zaposleni su uvijek otvoreni za nešto novo.
• Posvećeni zaposleni imaju veći stepen poštovanja ne samo prema sebi, već i prema drugim ljudima.

Lojalnost je višestruki koncept. Sadrži i etiku tima, i stepen njegove motivacije, i principe njegovog delovanja, i stepen zadovoljstva poslom. Zato je konkurentska prednost pred kadrom jedna od najefikasnijih. Ova predanost se ogleda u odnosu koji zaposleni imaju sa svima oko sebe na radnom mjestu.

Kada menadžment želi da stvori konkurentsku prednost u odnosu na osoblje, izazov je izgraditi lojalnost zaposlenih. Preduslovi za formiranje su podeljeni u dve vrste: lične karakteristike zaposlenih i uslovi rada.

Konkurentske prednosti kompanije u odnosu na kadrove formiraju se uz pomoć sledećih ličnih karakteristika zaposlenih:

• Razlozi za odabir ove oblasti djelatnosti.
• Motivacija rada i principi rada.
• Obrazovanje.
• Dob.
• Porodični status.
• postojeću radnu etiku.
• Pogodnost teritorijalne lokacije kompanije.

Konkurentske prednosti kompanije u odnosu na osoblje formiraju se korišćenjem sledećih uslova rada:

• Nivo zainteresovanosti zaposlenih za postizanje maksimalnog uspeha kompanije.
• Nivo svijesti zaposlenih.
• Stepen stresa zaposlenih.
• Stepen zadovoljenja bitnih potreba zaposlenih (plate, uslovi rada, mogućnost da pokažu svoj kreativni potencijal i sl.).

Ali potrebno je uzeti u obzir zavisnost lojalnosti od ličnih karakteristika osoblja i atmosfere u samim kompanijama. I stoga, ako je menadžment krenuo u stvaranje konkurentske prednosti za kompaniju pred svojim kadrovima, prvo treba analizirati koliko su pogoršani problemi u ovoj kompaniji koji mogu negativno uticati na lojalnost zaposlenih.

Brend kao konkurentska prednost kompanije

Danas, u borbi protiv konkurencije, kompanije uključuju dodatne usluge na listu osnovnih, uvode nove metode poslovanja, stavljaju u prioritet i osoblje i svakog potrošača. Konkurentske prednosti kompanije proizilaze iz analize tržišta, izrade plana njegovog razvoja, dobijanja važnih informacija. Firme u procesu konkurencije i stalnih promjena moraju raditi kako sa internim menadžmentom organizacije tako i sa razvojem strategije koja osigurava snažnu poziciju stabilne konkurentnosti i omogućava vam da pratite promjenjive tržišne uslove. Danas je za održavanje konkurentnosti važno da firme ovladaju savremenim principima upravljanja i proizvodnje, što će omogućiti kompanijama da stvore konkurentske prednosti.

Zaštitni znak (brend) kompanije, kada se pravilno koristi, može povećati njen prihod, povećati broj prodaje, dopuniti postojeći asortiman, informisati kupca o ekskluzivnim prednostima proizvoda ili usluge, ostati u ovoj oblasti delatnosti, a takođe i uvesti efikasne metode razvoja. Zbog toga brend može poslužiti kao konkurentska prednost za kompaniju. Menadžment koji ne uzme u obzir ovaj faktor nikada neće vidjeti svoju organizaciju među liderima. Ali zaštitni znak je prilično skupa opcija za konkurentsku prednost kompanije, koja zahtijeva posebne vještine upravljanja, poznavanje metoda pozicioniranja kompanije i iskustvo u radu sa brendom. Postoji nekoliko faza u razvoju brenda, posebno vezanih za temu njegovog odnosa sa konkurencijom:

1. Postavljanje ciljeva:
   • Formulisanje ciljeva i zadataka kompanije (početna faza za formiranje bilo kakve konkurentske prednosti kompanije).
   • Utvrđivanje značaja brenda unutar kompanije.
   • Uspostavljanje potrebne pozicije brenda (karakteristike, dugoročne, konkurentske prednosti kompanije).
   • Uspostaviti mjerljive kriterije brenda (KPI).

1. Razvojni plan:
   • Evaluacija postojećih resursa (početna faza za formiranje bilo kakve konkurentske prednosti kompanije).
   • Odobrenje kupaca i svih izvođača.
   • Odobrenje rokova izrade.
   • Identifikacija dodatnih ciljeva ili prepreka.

1. Procjena postojeće pozicije brenda (odnosi se na postojeće brendove):
   • Popularnost brenda među kupcima.
   • Svest o brendu potencijalnih kupaca.
   • Lojalnost brendu potencijalnim kupcima.
   • Stepen lojalnosti brendu.

1. Procjena stanja na tržištu:
   • Procjena konkurenata (početna faza za formiranje bilo kakve konkurentske prednosti kompanije).
   • Procjena potencijalnog potrošača (kriterijumi su preferencije i potrebe).
   • Evaluacija tržišta prodaje (ponuda, potražnja, razvoj).

1. Formulacija suštine brenda:
   • Svrha, pozicija i prednosti brenda za potencijalne kupce.
   • Ekskluzivnost (konkurentske prednosti za kompaniju, vrijednost, karakteristike).
   • Atributi žiga (komponente, izgled, glavna ideja).

1. Planiranje upravljanja brendom:
   • Rad na razvoju marketinških elemenata i pojašnjenju procesa upravljanja brendom (uključeno u brend book organizacije).
   • Imenovanje zaposlenih odgovornih za promociju brenda.

1. Uvođenje i povećanje popularnosti brenda (od ove faze zavisi uspeh konkurentskih prednosti kompanije u smislu promocije brenda):
   • Izrada medijskog plana.
   • Naručivanje promotivnih materijala.
   • Distribucija promotivnog materijala.
   • Multifunkcionalni programi lojalnosti.

1. Analiza efikasnosti brenda i obavljenog posla:
   • Procjena kvantitativnih karakteristika brenda (KPI) uspostavljena u prvoj fazi.
   • Poređenje dobijenih rezultata sa planiranim.
   • Izmjena strategije.

Neophodan kriterijum za efektivnu implementaciju žiga kao konkurentske prednosti kompanije je pridržavanje jedinstvenog korporativnog stila, koji predstavlja vizuelni i semantički integritet imidža kompanije. Komponente korporativnog stila su: naziv proizvoda, zaštitni znak, zaštitni znak, moto, korporativne boje, uniforme zaposlenih i drugi elementi intelektualnog vlasništva kompanije. Korporativni stil je skup usmenih, kolorističkih, vizuelnih, individualno dizajniranih konstanti (komponenti) koje garantuju kompaniji vizuelni i semantički integritet proizvoda kompanije, njenih informacionih resursa, kao i njene ukupne strukture. Korporativni stil takođe može delovati kao konkurentska prednost kompanije. Njegovo postojanje sugeriše da šef firme ima za cilj da ostavi dobar utisak na kupce. Osnovna svrha brendiranja je izazivanje pozitivnih osjećaja kod klijenta koje je doživio prilikom kupovine proizvoda ovog preduzeća. Ako su ostale komponente marketinga najbolje, onda je korporativni stil u stanju da stvori neke konkurentske prednosti za kompaniju (upravo u okviru teme o mogućnostima za konkurenciju):

• Pozitivno utiče na estetsku poziciju i vizuelnu percepciju kompanije;
• Povećava efikasnost kolektivnog rada, može okupiti osoblje, povećava interesovanje zaposlenih i osećaj njihove potrebe za organizacijom (konkurentska prednost kompanije u odnosu na osoblje);
• Doprinosi postizanju integriteta u reklamnoj kampanji i drugim marketinškim komunikacijama organizacije;
• Smanjuje troškove razvoja komunikacije;
• Povećava efikasnost reklamnih projekata;
• Smanjuje troškove prodaje novih proizvoda;
• Kupcima olakšava navigaciju kroz tokove informacija, omogućava im da precizno i ​​brzo pronađu proizvode kompanije.

Udruživanje brenda sastoji se od četiri elementa koje je takođe važno uzeti u obzir kada se razvijaju konkurentske prednosti kompanije:

1. nematerijalni kriterijumi. Ovo uključuje sve što ima veze sa informacijama o brendu: njegovu ideju, stepen popularnosti i karakteristične karakteristike.
2. Opipljivi kriterijumi. Ovdje uticaj na čulne organe igra veoma važnu ulogu. Ovi kriterijumi su funkcionalni (poseban oblik za praktičnije korišćenje, na primer), fizički, kao i vizuelni (prikaz brenda na promotivnim materijalima). I materijalni i nematerijalni kriterijumi su od suštinskog značaja za razvoj konkurentske prednosti kompanije.
3. emocionalne karakteristike. Brend je konkurentska prednost za kompaniju kada izaziva pozitivne emocije i povjerenje kupaca. Ovdje je potrebno koristiti opipljive kriterije (na primjer, jedinstvenu reklamnu kampanju). Stručnjaci tvrde da ovi kriteriji stvaraju mišljenje među kupcima o nematerijalnim karakteristikama brenda.
4. Racionalne karakteristike. Oni se zasnivaju na kriterijima performansi proizvoda (npr. ekonomična vozila s Volkswagen ili Duracell baterijama koja traju „do deset puta duže”), načinu na koji komuniciraju s potrošačima (Amazon je primjer) i odnosima između kupaca i kompanije koja je vlasnik brend (promocije za stalne kupce raznih avio kompanija). Uzimanje u obzir racionalnih karakteristika je veoma važno u formiranju konkurentskih prednosti preduzeća.

Kada se razvijaju konkurentske prednosti kompanije, potrebno je poznavati glavne nosioce komponenti korporativnog stila:

• Elementi servisnih komponenti (velike naljepnice, veliki paneli, zidni kalendari i tako dalje).
• Komponente kancelarijskog posla (zaglavlje preduzeća, obrasci za diktafone, blokovi papirnog materijala za beleške i tako dalje).
• Oglašavanje na papiru (katalozi, sve vrste kalendara, knjižice, brošure i sl.).
• Suvenirski proizvodi (nalivpera, majice, kancelarijski materijal i sl.).
• Elementi propagande (materijali u medijima, dizajn sala za razne događaje, propagandni prospekt).
• Dokumentacija (vizit karte, propusnice, potvrde za osoblje i sl.).
• Ostali oblici (korporativni baner, ambalažni materijal sa simbolima kompanije, uniforme zaposlenih, itd.).

Žig takođe utiče na konkurentsku prednost kompanije u odnosu na osoblje, doprinoseći okupljanju zaposlenih koji osećaju svoju važnost za organizaciju. Ispostavilo se da je zaštitni znak element razvojnog procesa kompanije, povećavajući njen prihod i prodaju, kao i doprinosi popunjavanju asortimana proizvoda i podizanju svijesti kupaca o svim pozitivnim aspektima usluge ili proizvoda. Ovi uslovi povećavaju konkurentske prednosti kompanije.

Konkurentske prednosti kompanije: primjeri globalnih giganata

Primjer #1. Konkurentske prednosti Apple-a:

1. Tehnologije. Ovo je jedna od glavnih konkurentskih prednosti inovativne kompanije. Svaki element softverske i tehnološke podrške razvija se u okviru jednog preduzeća, pa se komponente savršeno usklađuju u agregatu. To olakšava posao programerima, daje proizvod visokog kvaliteta i smanjuje troškove. Za potrošača, udobnost u upotrebi i elegantan izgled uređaja igraju važnu ulogu. Kompletan set potrebnih dijelova i programa nije samo konkurentska prednost za kompaniju, već i činjenica koja tjera potrošače da kupuju nove gadgete.
2. H.R. Jedna od vodećih konkurentskih prednosti kompanije je njeno osoblje. Apple zapošljava profesionalce visoke klase (najsposobnije, kreativnije i naprednije) i pokušava ih zadržati u kompaniji, osiguravajući pristojne plaće, razne bonuse za lična postignuća. Također štedi na nekvalifikovanoj radnoj snazi ​​i troškovima dječjeg rada u pogonima dobavljača Inventec i Foxconn.
3. Poverenje potrošača. Uz pomoć efikasne PR strategije i strategije marketinške kompanije, organizacija uspeva da stvori stalnu bazu klijenata za sebe, kao i da poveća popularnost brenda. Sve to povećava uspješnost primjene konkurentskih prednosti međunarodne kompanije Apple. Na primjer, kompanija sarađuje sa perspektivnim muzičarima (YaeNaim, Royksopp, Feist i tako dalje). Najpoznatije organizacije (na primjer, SciencesPoParis) sklapaju ugovore za kompletnu nabavku svojih biblioteka sa proizvodima kompanije. Širom svijeta postoji oko 500 trgovina koje prodaju isključivo Apple proizvode.
4. Inovacija. To je glavna konkurentska prednost inovativne kompanije. Ulaganjem u istraživanje i razvoj, organizacija brzo odgovara na nove potrebe kupaca. Primjer je Macintosh, razvijen 1984. godine, koji je stekao komercijalnu popularnost i imao grafičke elemente koji su bili traženi među korisnicima, a imao je i promjene u komandnom sistemu. 2007. godine izašao je prvi iPhone koji je stekao ogromnu popularnost. MacBookAir ne gubi svoju poziciju, i dalje ostaje najtanji laptop našeg vremena. Ove konkurentske prednosti kompanije su veliki uspjeh, i one su neosporne.
5. Organizacija lanca snabdevanja. Popularnost brenda Apple doprinosi činjenici da je kompanija sklopila mnoge produktivne ugovore sa fabrikama dobavljača. Ovo firmi obezbeđuje sopstvenu nabavku i prekida snabdevanje za konkurente koji moraju da kupe prave komponente na tržištu po većoj ceni. Ovo je velika konkurentska prednost za kompaniju koja slabi konkurente. Apple često ulaže u poboljšanja lanca opskrbe koja stvaraju veći prihod. Na primjer, 90-ih su mnoge kompanije prevozile kompjutere vodom, ali je Apple uoči Božića preplatio oko 50 miliona dolara za transport proizvoda zrakom. Ova konkurentska prednost kompanije eliminisala je konkurente, jer nisu hteli ili nisu pogodili da transportuju robu na ovaj način. Štaviše, kompanija održava strogu kontrolu nad dobavljačima, stalno tražeći dokumentaciju o troškovima.

Primjer #2. Konkurentske prednosti Coca-Cole

1. .Glavne prednosti Glavna konkurentska prednost trgovačke kompanije Coca-Cola je njena popularnost, jer je najveći brend među proizvođačima bezalkoholnih pića, sa oko 450 vrsta proizvoda. Ovaj brend je najskuplji na svijetu, uključuje još 12 proizvodnih kompanija (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite i tako dalje). Konkurentska prednost kompanije leži u činjenici da je prvi dobavljač svih vrsta bezalkoholnih pića.
2. Tehnologije iz Coca-Cola(ovo je glavna konkurentska prednost kompanije). Bilo je mnogo onih koji su hteli da saznaju tajni recept za piće. Ovaj recept se nalazi u trezoru banke Trust Company Of Georgia u SAD-u. Može ga otvoriti samo nekoliko top menadžera organizacije. Već napravljena baza pića šalje se u proizvodne pogone, gdje se posebnim preciznim postupkom miješa s vodom. Stvoriti ovu osnovu za piće danas je daleko od najlakšeg zadatka. Trik je u tome što sastav pića sadrži "prirodne arome", čiji specifični elementi nisu navedeni.
3. Inovacija(ovo uključuje konkurentsku prednost kompanije u oblasti ekologije):
   • Kompanija želi da poveća nizak nivo prodaje uz pomoć savremene opreme. Takvi uređaji su sposobni točiti više od 100 vrsta pića i praviti originalne mješavine (na primjer laganu i dijetnu kole).
   • Ekološka konkurentska prednost kompanije Coca-Cola leži u razvoju Reimagine programa reciklaže. To doprinosi činjenici da će menadžment kompanije lakše reciklirati i sortirati otpad. U takvu mašinu možete staviti posude od plastike i aluminijuma, isključujući proces sortiranja. Osim toga, uređaj prikuplja bodove koji se koriste za kupovinu pića kompanije, brendiranih torbi i posjeta raznim zabavnim projektima.
   • Ova konkurentska prednost kompanije odlično funkcioniše, jer kompanija nastoji da proizvodi ekološki prihvatljiv proizvod. Osim toga, Coca-Cola razvija program za korištenje eStar automobila koji rade bez štetnih emisija zbog elektromotora.
4. Geografska prednost. Geografska konkurentska prednost kompanije kao građevinske kompanije je što svoje proizvode prodaje u 200 zemalja širom svijeta. Na primjer, u našoj zemlji postoji 16 proizvodnih pogona Coca-Cole.

Primjer #3. Konkurentske prednosti Nestléa.

1. Asortiman proizvoda i marketinška strategija. Konkurentska prednost kompanije leži u činjenici da posluje sa širokim asortimanom proizvoda, kao i velikim asortimanom brendova koji ga jačaju na tržištu robe. Proizvodi se sastoje od oko 30 glavnih brendova i ogromnog broja lokalnih (lokalnih) brendova. Nestleova konkurentska prednost leži u kreiranju nacionalne strategije koja se zasniva na potrebama ljudi. Na primjer, Nescafe napitak od kafe, koji ima različitu proizvodnu strukturu za različite zemlje. Sve zavisi od potreba i preferencija kupca.
2. Efikasno upravljanje i organizaciona struktura. Veoma značajna konkurentska prednost kompanije. Pokazatelj uspjeha je povećanje prodaje kompanije za 9% u 2008. godini, koja se smatrala kriznom. Organizacija ima uspješno upravljanje osobljem i efikasno finansiranje novih projekata i programa. Ovi programi su kupovina udjela u drugim firmama, čak i konkurentskim. Dakle, konkurentska prednost kompanije leži u njenom širenju. Osim toga, decentralizirani sistem upravljanja kompanijom i kompetentno upravljanje njenim strukturama pomažu Nestleu da brzo odgovori na promjene na tržištu.
3. Inovacija. Najznačajnija konkurentska prednost kompanije je to što je najveći investitor u naučne projekte i tehnološke inovacije, koje doprinose razvoju kompanije kroz uvođenje tehnologija koje zadovoljavaju potrebe kupaca, diferencijaciju proizvoda i poboljšanje osećaja ukusa. Štaviše, inovacije se koriste u modernizaciji proizvodnih procesa. Ova konkurentska prednost kompanije rješava pitanje optimizacije proizvodnje i proizvodnje ekološki prihvatljivog proizvoda.
4. Globalno prisustvo na svetskim tržištima. Neosporna konkurentska prednost kompanije, koja se zasniva na istoriji njenog nastanka, jer se od trenutka pojavljivanja na tržištu postepeno širila i usavršavala, pokrivajući ceo svet. Nestle je zainteresiran za približavanje potrošača kompaniji. Omogućava svojim odjelima da samostalno imenuju menadžere, organiziraju proizvodnju i isporuku proizvoda i sarađuju sa pouzdanim dobavljačima.
5. Kvalificirano osoblje. Ova konkurentska prednost kompanije u odnosu na osoblje leži u velikim troškovima kompanije za obuku svojih zaposlenih na međunarodnom nivou. Nestle od svojih zaposlenih formira visokokvalifikovan tim menadžera. Sedište zaposlenih u našoj zemlji ima oko 4.600 ljudi, a globalni ljudski resurs kompanije je oko 300 hiljada zaposlenih.

Primjer broj 4. Konkurentske prednosti Toyote

1. Visokokvalitetni proizvodi. Glavna konkurentska prednost kompanije je vrhunski proizvod. U našoj zemlji je u 2015. godini prodato oko 120 hiljada automobila ove marke. Činjenica da je ova konkurentska prednost kompanije odlučujuća, rekao je njen bivši predsjednik Fujio Cho. I stoga, kupovinom Toyotinog automobila, potrošaču je zagarantovan skup modernih tehnoloških dostignuća.
2. Širok asortiman modela. Toyotini saloni rade sa svim modelima automobila marke: Toyota Corolla (kompaktni putnički automobil), Toyota Avensis (univerzalni i udoban automobil), Toyota Prus (novi model), Toyota Camry (predstavljena je čitava serija automobila), Toyota Verso ( automobil za cijelu porodicu), Toyota RAV4 (mali SUV), Toyota LandCruiser 200 i LandCruiser Prado (popularni moderni terenci), Toyota Highlander (krosoveri s pogonom na sve kotače), Toyota Hiace (udoban, mali automobil). Ovo je odlična konkurentska prednost kompanije, jer je modelski set automobila predstavljen potrošačima različitih preferencija i finansijskih mogućnosti.
3. Efikasan marketing. Odlična konkurentska prednost kompanije je sertifikacija automobila sa pregledima od Toyota Tested. Kupci koji kupe takav automobil u našoj zemlji dobijaju mogućnost da dobiju 24-časovnu pomoć koja se sastoji u stalnom radu službi tehničke podrške. Automobili kompanije mogu se kupiti u okviru Trade-In programa, koji pojednostavljuje kupovinu zbog povoljnih ponuda Toyote.
4. Klijent je na prvom mestu. Još jedna važna konkurentska prednost kompanije, za koju je Toyota razvila Personal & Premium program 2010. godine, predstavljajući ga na međunarodnom sajmu automobila u Moskvi. Program uključuje dostupnost povoljnih ponuda kredita prilikom kupovine automobila. Stručnjaci iz Ankete o kupovini novih automobila otkrili su da su ruski potrošači najvjerniji Toyoti.
5. Efikasno upravljanje kompanijom. Ova konkurentska prednost kompanije izražena je u prisustvu efikasnog ERP programa koji može kontrolisati čitav niz Toyotinih aktivnosti prodaje automobila u Rusiji na mreži. Program je razvijen 2003. godine. Jedinstvenost ovog programa u Rusiji je u kombinaciji sa pozicijom na tržištu, sa različitim karakteristikama poslovanja u našoj zemlji, sa našim postojećim zakonima. Još jedna konkurentska prednost kompanije je holistička korporativna struktura, koja pomaže kompaniji i njenim partnerima da brzo operišu podacima o dostupnosti određenih modela proizvoda u izložbenim salonima, skladištima i sl. Štaviše, Microsoft Dynamics AX sadrži svu dokumentaciju za operacije koje se izvode sa automobilima.

Primjer broj 5. Konkurentske prednosti Samsung grupe

1. Poverenje potrošača. Kompanija je osnovana 1938. godine i tokom dugogodišnjeg napornog rada postigla je ogromne rezultate (npr. 20. mesto po vrednosti brenda, drugo mesto u oblasti opreme). Poverenje potrošača je najvažnija konkurentska prednost Samsung grupe. Ispostavilo se da je organizacija za upravljanje dokumentima „najpouzdanija“ na svijetu. Ovo su pokazatelji koji pokazuju kako se istorija nastanka kompanije, njen zaštitni znak i poverenje kupaca pretvaraju u ogromnu konkurentsku prednost kompanije.
2. Menadžment kompanije. Ova konkurentska prednost kompanije leži u njenom ogromnom iskustvu u oblasti menadžmenta, kao iu stalnom unapređenju metoda upravljanja na tržištu koje se menja. Na primjer, nedavna reforma firme 2009. godine rezultirala je većom neovisnošću odjela kompanije, čime je pojednostavljen cijeli proces upravljanja.
3. Tehnologije. Ova konkurentska prednost kompanije leži u činjenici da radi sa visokim tehnologijama. Samsung Grupa je pionir tehnologije klipnih i rotacionih kompresora, optičkih vlakana, primene energije i koncentracije. Osim toga, kompanija je razvila najtanja litijum-jonska napajanja. Konkurentske prednosti kompanije kao građevinske kompanije očituju se u tome što zauzima prvo mjesto u razvoju komunikacionih sistema za poslovna područja djelatnosti i napreduje u oblasti kreiranja tehnologija za plinovode i naftovode, kao i u drugim oblastima. izgradnje.
4. Prisutnost inovativne prednosti kompanije. Ova konkurentska prednost kompanije leži u činjenici da neumorno radi na polju modernizacije opreme i inovativnih komponenti proizvoda. Organizacija sadrži mnogo naučnih odjeljenja širom svijeta. Obavljaju istraživačke aktivnosti u oblasti hemijskih strujnih resursa, softvera i različite opreme. Samsung implementira plan za promociju elektrotehnike i radi na načinima za zadržavanje energetskih resursa. Konkurentska prednost kompanije je i zapošljavanje visokokvalifikovanih radnika iz različitih delova sveta. Osim toga, korporacija je u partnerstvu sa najboljim tehnološkim univerzitetima u svijetu, ulažući u njihov razvoj i ideje.
5. Uspješan marketinški sistem kompanije. Konkurentska prednost kompanije je i snažna marketinška kampanja u mnogim oblastima aktivnosti (u svojoj konkurenciji sa Apple Corporation, Samsung je vodio prilično agresivnu politiku oglašavanja, pokušavajući da je nadmaši). U ovoj oblasti radi divizija kompanije pod nazivom "Cheil Communications". Djeluje u oblasti oglašavanja, marketinške analize i analize tržišne situacije. Osim toga, element konkurentske prednosti kompanije je njena pomoć u oblasti dobrotvornih akcija, koja osvaja potrošače i povećava njenu popularnost. Korporacija također ima posebne odjele za dobrotvorne svrhe.

Kako je formiranje konkurentskih prednosti kompanije od nule

Naravno, svaka organizacija ima svoje prednosti i nedostatke, čak i kada ne zauzima vodeću poziciju i ne ističe se na tržištu. Da biste analizirali uzroke ovih pojava i razvili efektivne konkurentske prednosti za kompaniju, morate se, čudno, obratiti svom potrošaču, koji, kao niko drugi, može ispravno procijeniti situaciju i ukazati na nedostatke .

Kupci mogu ukazati na različite konkurentske prednosti kompanije: lokaciju, pouzdanost, jednostavnu preferenciju itd. Neophodno je sastaviti i proceniti ove podatke kako bi se mogla povećati profitabilnost preduzeća.

Međutim, to nije dovoljno. Opišite prednosti i slabosti (šta imate, a šta nemate) vaše firme u pisanom obliku. Kako bi se razvile efektivne konkurentske prednosti za kompaniju, vrijedi jasno i konkretno navesti sve detalje, na primjer:

Ne bi se u ovom bloku trebale ogledati sve konkurentske prednosti kompanije, ali ovdje je važno ukazati na sve prednosti i nedostatke organizacije od kojih će se morati graditi.

Usredsredite se, podijelite list papira na dva dijela i počnite stavljati prednosti i nedostatke vaše kompanije. Zatim procijenite nedostatke i pretvorite ih u konkurentske prednosti kompanije. Na primjer:

Ovdje nije sve tako teško. Zatim, koristeći ovu listu, potrebno je razviti konkurentske prednosti kompanije od primarnih do najbeznačajnijih. Oni bi trebali biti jasni potencijalnom klijentu, sažeti i djelotvorni.

Postoji i jedan aspekt koji mnoge firme drže u tajnosti. Može se primjenjivati ​​periodično kada se druge konkurentske prednosti preduzeća ne mogu ostvariti ili kada je potrebno aktivirati efektivnost njegovih prednosti. Prednosti organizacije moraju se pravilno kombinovati sa zadovoljenjem potreba potrošača.

Ilustrativni primjeri:

• Bio: Iskustvo - 15 godina.

• Postalo je: Smanjenje troškova za 70%, zahvaljujući dugogodišnjem iskustvu kompanije

• Bio: Snižene cijene za robu.

• Postalo je: Troškovi proizvodnje manji su za 20%, a troškovi transporta - za 15% zbog prisustva vlastitih vozila.

Kako se ocjenjuje konkurentska prednost kompanije?

Uspješnost konkurentske prednosti kompanije može se ocijeniti potpunom procjenom snaga i slabosti pozicije kompanije u konkurenciji i poređenjem rezultata analize sa rezultatima konkurencije. Analiza se može izvršiti pozivanjem na metodu eksponencijalne procjene KFU.

Dobro osmišljen akcioni plan može pretvoriti nedostatke konkurentskih firmi u konkurentske prednosti za vašu kompaniju.

Kriterijumi za ovu analizu su:

• Stabilnost firme u zaštiti svoje pozicije u okviru tržišnih promena u oblasti svojih delatnosti, žestoke konkurencije i konkurentskih prednosti konkurentskih kompanija.
• Prisustvo efektivnih konkurentskih prednosti u preduzeću ili nedostatak ili nedostatak istih.
• Mogućnosti za postizanje uspjeha u konkurenciji pri funkcionisanju ovog akcionog plana (pozicija kompanije u sistemu konkurencije).
• Nivo stabilnosti kompanije u tekućem periodu.

Analiza aktivnosti konkurenata može se izvršiti metodom ponderisanih ili neponderisanih procjena. Prvi se određuju množenjem rezultata firme određenim indikatorom konkurentskih mogućnosti (od 1 do 10) sa njegovom težinom. Drugi pretpostavlja činjenicu da su svi faktori performansi podjednako važni. Najefikasnije konkurentske prednosti kompanije ostvaruju se kada ima najviše rejtinge.

Posljednja faza pretpostavlja da stručnjaci kompanije moraju identificirati strateške greške koje negativno utječu na formiranje konkurentskih prednosti kompanije. Efikasan program treba da sadrži načine izlaska iz svake teške situacije.

Zadatak ove faze je stvaranje koherentne liste problema čije je prevazilaženje od najveće važnosti za formiranje konkurentskih prednosti kompanije i njene strategije. Lista se prikazuje na osnovu rezultata procene aktivnosti kompanije, stanja na tržištu i pozicije konkurenata.

Nemoguće je identificirati ove probleme bez upućivanja na sljedeće tačke:

• U kojim slučajevima usvojeni program nije u mogućnosti da zaštiti kompaniju od eksternih i internih problemskih situacija?
• Da li je usvojenom strategijom predviđen pristojan stepen zaštite od aktuelnih akcija konkurenata?
• U kojoj mjeri usvojeni program podržava konkurentske prednosti kompanije iu kombinaciji s njima?
• Da li je usvojeni program u ovoj oblasti djelovanja efikasan u vođenju računa o uticaju pokretačkih snaga?

Potrebno je nastojati osigurati da konkurentske prednosti kompanije primjenjuju prodavci. Oni imaju tendenciju da imaju široko znanje o proizvodu i firmi, ali ne i o konkurentima svoje organizacije, što je ozbiljna greška. Poznavanje konkurentskih prednosti vaše kompanije i sposobnost rada na konkurentskim prednostima jedna je od važnih vještina menadžera prodaje.

Gotovo svi imaju priliku da uvedu sistem popusta. Pravilno korištenje konkurentskih prednosti kompanije ne izražava se u dampingu, već u umjetnosti jačanja pozicije svoje organizacije i njenih interesa.

Da biste savladali ovu umjetnost, možete učestvovati na treninzima organizacije Practicum Group. Pruža usluge izvođenja programa obuke koji poboljšavaju učinak osoblja, menadžmenta, konkurentske prednosti kompanije, kao i povećavaju prodaju i jačaju odnose sa potrošačima.

Lista usluga:

• Program obuke za menadžere prodaje "PROFESSIONAL".
• Obuke za menadžere i zaposlene.
• Trening za liderstvo.
• Treninzi u specijalizovanom centru "Practicum Group".

Osnivač organizacije Practicum Group je Evgenij Igorevič Kotov. Posluje od 2006. godine i za sve to vrijeme uspio je obučiti više od 40 hiljada ljudi: zaposlenih, menadžera, menadžera svih vrsta itd.

Organizacija pokriva oko 100 gradova zemalja ZND, kao i Tursku, Moldaviju, Letoniju, Kirgistan i Kazahstan

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Vrste konkurentskih prednosti organizacije, karakteristike strategija za njihovo postizanje. Analiza postojećeg stanja i prakse postizanja konkurentskih prednosti Arena S DOO. Inovativne strategije kao faktor osiguravanja konkurentske prednosti.

rad, dodato 27.10.2015


Osobenosti formiranja strategije konkurentskih prednosti preduzeća na primeru DOO "OLANT". Analiza konkurentskih prednosti organizacije, razvoj konkurentske strategije po metodi M. Portera. Učinkovitost mjera za implementaciju strategije.

rad, dodato 12.12.2013


Pojam i suština konkurentskih prednosti, teorija M. Portera i F. Kotlera. Proučavanje strategije za postizanje konkurentskih prednosti organizacije i njenog ponašanja u konkurentskom okruženju (na primjeru kompanije „Arnest“). Istraživanje ključnih faktora uspjeha.

seminarski rad, dodan 20.12.2010


Opis glavnih konkurentskih strategija za razvoj preduzeća. Analiza tržišne pozicije, globalnog okruženja, snage konkurencije, strateških resursa kompanije i identifikacija održivih konkurentskih prednosti za formiranje strategije rasta kompanije.

seminarski rad, dodan 21.10.2010


Pojam i suština konkurentnosti. Alati za formiranje i razvoj konkurentskih prednosti u strategiji kompanije. Sistemska analiza stanja "Capital-Trade" doo. Proces organizacije i realizacije investicionog projekta Restoran "Legenda".

disertacije, dodato 19.08.2015


Pojam, suština i klasifikacija konkurentskih prednosti preduzeća. Pravci za postizanje poslovnih strategija. Analiza konkurentnosti preduzeća JSC "Moloko Buryatii". Politika kvaliteta kao konkurentska prednost. Smanjeni troškovi proizvodnje.

seminarski rad, dodan 12.12.2013


Tehnološki pristup formiranju konkurentskih prednosti malog biznisa u uslužnoj djelatnosti. Analiza finansijske stabilnosti, likvidnosti i glavnih marketinških aktivnosti "Mart-Avto" doo. Odabir konkurentske strategije za poduzeće.

teza, dodana 07.07.2011

Rad na kursu

Konkurentske prednosti preduzeća

Uvod

1. Teorijske osnove konkurentskih prednosti preduzeća

1.1 Pojam i suština konkurentskih prednosti

2.2 Organizaciona struktura OJSC “Arnest”

Zaključak

Budući da je tipična greška u analizi ovog problema mešanje pojmova konkurentnosti i konkurentske prednosti, razjasnićemo ove koncepte.

„Konkurentnost proizvoda je integralna komparativna karakteristika proizvoda, sveobuhvatna procjena njegovih parametara (potrošačkih, ekonomskih, organizacionih i komercijalnih) u odnosu na zahtjeve tržišta ili parametre sličnih proizvoda. Stvarna konkurentnost proizvoda utvrđuje se samo upoređivanjem njegovih parametara koji su značajni za potrošače sa karakteristikama i uslovima prodaje sličnih konkurentskih proizvoda. ”

„Konkurentnost je svojstvo objekta, koje karakteriše stepen stvarnog ili potencijalnog zadovoljenja određene potrebe njime u poređenju sa sličnim objektima koji se nalaze na tržištu. Konkurentnost određuje sposobnost da se izdrži konkurencija u poređenju sa sličnim objektima na datom tržištu. ”

Konkurentnost preduzeća – sposobnost da se na tržištu takmiči sa drugim proizvođačima i dobavljačima sličnih proizvoda, kako u pogledu stepena u kome njihova roba ili usluge zadovoljavaju specifične potrebe kupaca, tako i u pogledu efikasnosti poslovanja. Najčešće ga ocjenjuju stručnjaci kompanije, a konkurentske prednosti ocjenjuju potrošači koji upoređuju ponudu kompanije i njenih konkurenata. U tom smislu, koncept konkurentske prednosti je takođe relativan. Konkurentske prednosti omogućavaju postizanje veće lojalnosti potrošača, shodno tome u velikoj mjeri određuju strategiju konkurencije kompanije, tj. način na koji se takmiči.

„Konkurentska prednost su karakteristične karakteristike kompanije i njenog proizvoda u očima potrošača. ”

„Konkurentske prednosti subjekata mogu biti nasljedne, konstruktivne, tehnološke, informatičke, kvalifikacione, menadžerske, prirodno-klimatske, itd.“

„Konkurentska prednost sistema je svaka ekskluzivna vrijednost koju sistem posjeduje i koja mu daje superiornost nad konkurentima. ”

„Ključni faktori konkurentskog uspjeha se obično nazivaju faktorima koji proizlaze iz zahtjeva tržišta koji mogu dati kompaniji prednost u odnosu na konkurente. ”

„Rivalstvo među postojećim konkurentima često se svodi na nastojanje da se svim sredstvima postigne povoljan položaj, koristeći taktiku cjenovne konkurencije, promociju proizvoda na tržištu i intenzivno oglašavanje. “

„Poznavanje mogućnosti kompanije i izvora konkurentskog uticaja omogućiće vam da identifikujete oblasti u kojima kompanija može da uđe u otvorenu konfrontaciju sa konkurencijom, a gde to može da izbegne. Ako je kompanija jeftin proizvođač, moći će se suprotstaviti moći potrošača jer će im moći prodavati proizvode koji nisu podložni zamjenskim proizvodima. ”

Izvori konkurentske prednosti su raznovrsni, ali se najčešće zasnivaju na:

O operativnoj efikasnosti, tj. obavljanje sličnih aktivnosti bolje od konkurencije (kvalitet usluge ili kvaliteta proizvoda, radno vrijeme i lokacija, brzina usluge, troškovna prednost, itd.);

Strateško pozicioniranje, tj. obavljanje aktivnosti koje su odvojene od konkurencije ili obavljanje sličnih aktivnosti, ali na druge načine. Strateško pozicioniranje se zasniva na konkurentskoj prednosti (ključna konkurentska prednost). To može biti jedinstvenost proizvoda ili usluge, imidž brenda, tehnološko vodstvo, jedinstvena kombinacija aktivnosti itd.

Dakle, ponuda kompanije mora biti značajna za potrošače da bi se klasifikovala kao konkurentska prednost. Međutim, stepen značaja varira.

„Da bi određeni faktor postao konkurentska prednost za kompaniju, on mora biti od ključnog značaja za potrošače i istovremeno biti zasnovan na jedinstvenosti poslovanja kompanije. ”

Najcitiraniji autor u stranoj i domaćoj literaturi o teoriji konkurencije, upravljanju konkurentskim prednostima je M. Porter. U sljedećem pasusu kursa razmatrat će se teorija konkurentske prednosti Michaela Portera.

1.2 Teorija konkurentske prednosti Michaela Portera

Da bi opstao ili pobijedio u oštroj konkurenciji, svaki sistem mora imati određene prednosti u odnosu na svoje konkurente. Posljednjih godina, gotovo svaka knjiga o konkurenciji, konkurentskoj prednosti ili konkurentnosti pominje ključnu knjigu Michaela Portera International Competition.

M. Porter je predložio skup tipičnih strategija zasnovanih na ideji da se svaka od njih zasniva na konkurentskoj prednosti i da je kompanija mora postići odabirom sopstvene strategije. Mora odlučiti koju vrstu konkurentske prednosti želi steći i u kojoj oblasti.

“Dakle, prva komponenta strateškog izbora prema ovom modelu je konkurentska prednost, koja se dijeli na dvije glavne vrste: niži troškovi i diferencijacija proizvoda. ”

„Niski troškovi odražavaju sposobnost firme da razvije, proizvede i proda uporedivi proizvod po nižoj cijeni od konkurenta. Prodajom robe po istoj (ili približno istoj) cijeni kao i konkurenti, kompanija u ovom slučaju ostvaruje veliki profit. ”

Diferencijacija je sposobnost da se kupcu pruži jedinstvena i veća vrijednost u obliku novog kvaliteta proizvoda, posebnih potrošačkih svojstava ili postprodajne usluge. Diferencijacija omogućava firmi da diktira visoke cijene, što, uz jednake troškove sa konkurencijom, daje veći profit.

Teško je, ali ipak moguće steći konkurentsku prednost na osnovu nižih troškova i diferencijacije. Međutim, svaka efikasna strategija mora obratiti pažnju na sve vrste konkurentske prednosti, iako se ne pridržava striktno jedne od njih. Firma koja se fokusira na niske troškove mora i dalje pružati prihvatljiv kvalitet i uslugu. Na isti način, proizvod diferencirane firme ne smije biti toliko skup da bi bio štetan za firmu.

„Konkurentska prednost firme je određena time koliko jasno može da organizuje odnose sa dobavljačima i kupcima. Boljim organizovanjem ovih veza, firma može steći konkurentsku prednost. Redovne i blagovremene isporuke mogu smanjiti operativne troškove firme i smanjiti zahtjeve za zalihama. Ove veze se javljaju kada metoda jedne aktivnosti utiče na troškove ili efikasnost drugih. »

Odnosi često dovode do toga da se dodatni troškovi "uklapanja" pojedinačnih aktivnosti jedne na druge isplate u budućnosti. Firme moraju snositi takve troškove u skladu sa svojom strategijom u ime konkurentske prednosti.

M. Porter napominje da firme dobijaju konkurentsku prednost:

Bazirano u onim zemljama koje omogućavaju najbržu akumulaciju specijalizovanih resursa i vještina;

Ako matična država firme ima pristupačnije i tačnije informacije o potrebama za robom i tehnologijama;

Ako je moguće trajno ulaganje;

Ako se interesi vlasnika, menadžera i osoblja poklapaju.

„Dakle, jedan od glavnih ciljeva mnogih organizacija je postizanje prednosti u odnosu na direktnu konkurenciju. Centralno pitanje je sljedeće: kako će organizacija dobiti ovu prednost? M. Porter odgovara na ovo važno pitanje naglašavajući ključne opšte strategije. ”

Tri takve strategije su troškovno vodstvo, individualizacija i fokus. O svakom od njih biće reči u sledećem delu kursa.

1.3 Strategije za postizanje konkurentske prednosti prema M. Porteru

Strategije za postizanje konkurentskih prednosti spadaju u grupu konkurentskih strategija, koje uključuju i strategije ponašanja u konkurentskom okruženju. Svaka od ovih strategija zasniva se na potrebi za postizanjem određene konkurentske prednosti.

„Pod konkurentskim prednostima se ovdje podrazumijevaju jedinstvena materijalna ili nematerijalna imovina kompanije ili posebna kompetencija u oblastima djelatnosti koje su važne za ovaj posao (oprema, zaštitni znak, vlasništvo nad sirovinama, fleksibilnost, prilagodljivost, kvalifikacije osoblja itd.). ”

Imajte na umu da se konkurentske prednosti modernih firmi ne odnose uvijek na proizvodnu tehnologiju, vrlo često prelaze u fazu marketinga, usluga, istraživanja i razvoja, menadžerskih i finansijskih inovacija. Konkurentske prednosti se obično ostvaruju na nivou strateških poslovnih jedinica. Razmotrite karakteristike glavnih strategija za postizanje konkurentskih prednosti.

Analiza konkurentskog okruženja i utvrđivanje konkurentske pozicije organizacije podrazumijeva utvrđivanje složenosti i dinamike konkurentskog okruženja. Univerzalne metode takve analize su model pet sila M. Portera i analiza troškova konkurenata.

Model pet sila uključuje provođenje strukturne analize zasnovane na utvrđivanju intenziteta konkurencije i proučavanju prijetnje od ulaska potencijalnih konkurenata na tržište, moći kupaca, moći dobavljača, prijetnje od zamjene za proizvod ili uslugu.

Analiza troškova konkurencije se svodi na identifikaciju strateških faktora koji pokreću troškove, samu analizu troškova i modeliranje troškova konkurencije.

„Da bi stekla konkurentsku prednost, firma može koristiti tri opšte konkurentske strategije: troškovno liderstvo (zadatak je postići liderstvo u troškovima u određenoj oblasti kroz skup mjera za njihovu kontrolu), individualizaciju (treba da postigne proizvod ili različitost uslužne organizacije od proizvoda ili usluga konkurenata) u ovoj oblasti), fokusiranje (zadatak je fokusiranje na određenu grupu, tržišni segment ili geografsku regiju). ”

Cost Leadership. Prilikom implementacije ove strategije, zadatak je ostvariti liderstvo po pitanju troškova u svojoj industriji kroz set funkcionalnih mjera usmjerenih na rješavanje ovog konkretnog problema. Kao strategija, to uključuje strogu kontrolu nad troškovima i režijskim troškovima, minimiziranje potrošnje u oblastima kao što su istraživanje i razvoj, oglašavanje, itd. Takođe postoji potreba za cijelim slojem kupaca koji osjećaju prednost niskih troškova, izraženih u cijenama.

Položaj niske cijene daje organizaciji dobre povrate u svojoj industriji čak i ako postoji žestoka konkurencija u njenoj industriji. Strategija upravljanja troškovima često stvara novu osnovu za konkurenciju u industrijama u kojima je već uspostavljena žestoka konkurencija u različitim oblicima.

Individualizacija. Ova strategija uključuje razlikovanje proizvoda ili usluge organizacije od onih koje nude konkurenti u industriji. Kao što Porter pokazuje, pristup personalizaciji može imati mnogo oblika, uključujući imidž, brend, tehnologiju, karakteristične karakteristike, posebnu korisničku uslugu itd.

Prilagođavanje zahteva ozbiljno istraživanje i razvoj, kao i marketing. Osim toga, kupci treba da daju svoju naklonost svakom proizvodu kao nečemu jedinstvenom. Potencijalni rizik strategije je promjena na tržištu ili puštanje analoga, koje mogu pokrenuti konkurenti, što će uništiti svaku konkurentsku prednost koju je kompanija već ostvarila.

„Strategija fokusa uključuje odabir užeg segmenta ili grupe segmenata u industriji i zadovoljavanje potreba tog segmenta efikasnije nego što to mogu učiniti konkurenti koji opslužuju širi segment tržišta. Strategiju fokusa može primijeniti i troškovni lider koji opslužuje dati segment i diferencijator koji ispunjava posebne zahtjeve tržišnog segmenta na način koji omogućava visoke cijene. ”

Dakle, firme se mogu natjecati široko (poslužujući više segmenata) ili se fokusirati usko (ciljano djelovanje). Obje opcije za strategiju fokusiranja su zasnovane na razlikama između ciljanog i ostatka industrijskih segmenata. Upravo se te razlike mogu nazvati razlogom za formiranje segmenta koji slabo opslužuju konkurenti koji obavljaju velike aktivnosti i nemaju mogućnost prilagođavanja specifičnim potrebama ovog segmenta. Firma koja je fokusirana na trošak može nadmašiti firmu orijentisanu na potrošača svojom sposobnošću da eliminiše "ekscese" koji se ne vrednuju u tom segmentu.

Ako se odabere ova strategija, glavni zadatak je koncentrisati se na određenu grupu potrošača, tržišni segment ili geografski izolirano tržište. Ideja je da se dobro služi određenom cilju, a ne industriji u cjelini.

Pretpostavlja se da će organizacija na taj način moći bolje služiti uskoj ciljnoj grupi od svojih konkurenata. Ova pozicija pruža zaštitu od svih konkurentskih sila. Fokusiranje također može značiti vodstvo u troškovima ili prilagođavanje proizvoda/usluge.

1.4 Strategije za postizanje konkurentske prednosti prema F. Kotleru

F. Kotler nudi sopstvenu klasifikaciju konkurentskih strategija na osnovu tržišnog udela u vlasništvu preduzeća (firme):

1. Strategija "lidera". „Vodeća“ firma na tržištu proizvoda zauzima dominantnu poziciju, a to prepoznaju i njeni konkurenti. Vodeća firma ima na raspolaganju niz strateških alternativa:

Ekspanzija primarne potražnje, usmjerena na otkrivanje novih potrošača proizvoda, proširenje obima njegove upotrebe, povećanje jednokratne upotrebe proizvoda, što je obično preporučljivo primijeniti u početnim fazama životnog ciklusa proizvoda odbrambenom strategijom koje inovator preuzima da zaštiti svoj tržišni udio od najopasnijih konkurenata;

Ofanzivna strategija, koja se najčešće sastoji u povećanju profitabilnosti maksimiziranjem efekta iskustva. Međutim, kako praksa pokazuje, postoji određena granica iznad koje dalje povećanje tržišnog udjela postaje neisplativo;

Strategija demarketinga koja uključuje smanjenje udjela na tržištu kako bi se izbjegle optužbe za monopol.

2. Strategija „Izazovi“. Firma koja ne zauzima dominantnu poziciju može napasti lidera, tj. izazove ga. Svrha ove strategije je da zauzme mjesto lidera. U ovom slučaju ključno postaje rješenje dva najvažnija zadatka: odabir odskočne daske za napad na vođu i procjenu mogućnosti njegove reakcije i odbrane.

3. Strategija “praćenja lidera”. „Prati-lider” je konkurent s malim tržišnim udjelom koji bira prilagodljivo ponašanje, usklađujući svoje odluke s odlukama koje donose konkurenti. Takva strategija je najtipičnija za mala preduzeća, pa pogledajmo bliže moguće strateške alternative koje malim preduzećima obezbeđuju najprihvatljiviji nivo profitabilnosti.

Kreativna segmentacija tržišta. Mala firma bi se trebala fokusirati samo na određene segmente tržišta u kojima može bolje iskoristiti svoju kompetenciju ili imati veću agilnost da izbjegne glavne konkurente.

Efikasno koristite istraživanje i razvoj. Budući da mala preduzeća ne mogu da se takmiče sa velikim firmama u oblasti fundamentalnih istraživanja, moraju se fokusirati na istraživanje i razvoj na poboljšanje tehnologija kako bi smanjili troškove.

Ostani mali. Uspješna mala poduzeća se fokusiraju na profit, a ne na povećanje prodaje ili tržišnog udjela, i teže specijalizaciji, a ne diversifikaciji.

Jak vođa. Uticaj menadžera u takvim firmama ide dalje od formulisanja strategije i komuniciranja sa zaposlenima, pokrivajući i upravljanje trenutnim aktivnostima kompanije.

4. Specijalistička strategija, „Specijalac“ se uglavnom fokusira na samo jedan ili više segmenata tržišta, odnosno više ga zanima kvalitativna strana tržišnog udjela.

Čini se da je ova strategija najbliže povezana sa strategijom fokusiranja M. Portera. Štaviše, uprkos činjenici da „specijalistička“ firma na određeni način dominira u svojoj tržišnoj niši, sa stanovišta tržišta za ovaj proizvod (u širem smislu) u celini, ona mora istovremeno da sprovodi strategiju „sledenja lider".

1.5 Klasifikacija konkurentskih prednosti organizacije

Upravljanje konkurentskim prednostima preduzeća vrši se prema istim funkcijama upravljanja (upravljanja) kao i upravljanje drugim objektima.

„Faktori konkurentske prednosti organizacije dijele se na eksterne, čije ispoljavanje u maloj mjeri zavisi od same organizacije, i unutrašnje, koje gotovo u potpunosti određuje menadžment organizacije. »

Tabela 1.1 Lista eksternih faktora konkurentske prednosti organizacije

Tabela 1.2 Lista internih faktora konkurentske prednosti organizacije

Navedeno u tabeli. 1.1 i 1.2 eksterni i unutrašnji faktori konkurentske prednosti organizacije su maksimalno mogući za apstraktnu organizaciju. Za određeno preduzeće, broj konkurentskih prednosti može biti bilo koji.

“Vrijednost svake koristi može se kvantificirati i analizirati tokom vremena. Međutim, teško je moguće integrirati sve prednosti u jedan indikator. ”

U principu, što više organizacija ima konkurentske prednosti u odnosu na trenutne i potencijalne konkurente, to je veća njena konkurentnost, opstanak, efikasnost i izgledi. Za to je potrebno unaprijediti naučni nivo menadžmenta, steći nove konkurentske prednosti i hrabrije gledati u budućnost.

1.6 Ključni faktori konkurentskog uspjeha

Ključni faktori uspjeha obično se nazivaju oni faktori koji proizlaze iz zahtjeva tržišta koji mogu dati kompaniji prednost u odnosu na konkurente.

Na primjer, ključni faktor može biti „niša“, tj. nezadovoljene potrebe postojećih proizvođača koje se mogu zadovoljiti predloženim proizvodom (ili, češće, za koje treba razviti potpuno novi proizvod).

Tako svaka firma pronalazi segment tržišta koji trenutno nije zauzet i na njemu se etablira, što osigurava komercijalni uspjeh. Naravno, svaki put je „ekološka niša“ bila značajno drugačija.

Ključni faktori uspjeha mogu biti i promjene u distributivnoj mreži, u politici izbora robno-proizvodnog sistema itd.

„Ključni faktori se uvijek otkrivaju poređenjem vašeg proizvoda i vaše kompanije sa konkurentima. Nakon poređenja, najviša administracija odlučuje po kojim pokazateljima bi trebala nadmašiti svoje konkurente, a po kojim pokazateljima bi trebala biti u rangu sa njom ili čak na neki način popustiti. ”

Treba imati na umu da su ponekad ključni faktori uspjeha takve prirode da ih kompanija nije u mogućnosti posjedovati sama. Ovo dovodi u ozbiljnu sumnju u svrsishodnost ulaska na ovo tržište i trebalo bi da bude predmet pomne pažnje menadžmenta kompanije.

„Prilikom upravljanja ključnim faktorima, prije svega, potrebno je utvrditi koje je „eksterno okruženje“ ili „interno okruženje“ marketinga odgovorno za nastanak prepreka u korištenju ključnih faktora uspjeha. Zatim odlučite da li je kompanija u stanju da promeni postojeće stanje stvari; ako da, izradite program promjene, a ako ne, saznajte mogućnost rada na drugom tržištu ili sektoru. ”

U ovom slučaju veoma je značajna uloga elemenata unutrašnje strukture kompanije, koji se nazivaju „centri odgovornosti“. Vrlo često se upravo tu kriju ključni faktori uspjeha. Centri odgovornosti su one jedinice kojima su dodijeljeni posebni zadaci u ostvarivanju planiranog finansijskog učinka.

Mjesta troškova su proizvodne jedinice koje postavljaju standarde za utrošak materijala i radnih resursa. Cilj rukovodilaca ovih centara je da minimiziraju odstupanja stvarnih troškova od planiranih.

Prodajni centri su prodajne jedinice kojima je zabranjeno snižavanje cijena u cilju povećanja prodaje, ali im je naređeno da teže maksimalnom obimu prodaje.

Diskrecioni centri su administrativne podjele u kojima nije moguće striktno uspostaviti norme “troškovi/rezultati”: ovdje se traži da se osigura najveći mogući kvalitet aktivnosti uz fleksibilnost rashodne stavke marketinškog budžeta.

Profitni centri - obično svi odjeli, na ovaj ili onaj način vezani za linije strukture "proizvodne orijentacije", a visina profita se određuje na osnovu onih elemenata marketinga kojima je odgovarajući odjel zaista sposoban upravljati.

investicioni centri. U njima je pokazatelj učinka "povrat na kapital" (profit minus porez na uloženi kapital). Svi ovi centri (odjeli firmi) imaju takva prava da mogu maksimalno iskoristiti svoje resurse. Dakle, ključni faktori konkurentnosti obezbeđuju preduzeću konkurentske prednosti, što objašnjava potrebu njihovog korišćenja u delatnosti preduzeća.

2. Upravljanje konkurentskim prednostima u organizaciji

2.1 Karakteristike aktivnosti Arnest OJSC

Kompanija Arnest je ruski lider u poslovanju aerosola u oblasti visokih tehnologija, obima proizvodnje i prodaje proizvoda. Kompanija troši mnogo vremena i novca na implementaciju socijalnih programa. Arnest se više od 30 godina bavi proizvodnjom kozmetičkih proizvoda i kućne hemije.

Oblik vlasništva: privatno vlasništvo. Organizaciono-pravni oblik: otvoreno akcionarsko društvo.

“Akcionarsko društvo je društvo čiji je osnovni kapital podijeljen na određeni broj dionica. Akcionari, tj. vlasnici akcija ovog društva ne odgovaraju za njegove obaveze, ali snose rizik gubitka u vezi sa aktivnostima društva, u okviru vrednosti svojih akcija, tj. imaju ograničenu odgovornost. ”

“Akcionarska društva se dijele na otvorena i zatvorena. U prvom slučaju, učesnici u društvu mogu otuđiti svoje akcije bez saglasnosti drugih akcionara, u drugom slučaju se akcije raspoređuju samo među učesnicima. Broj akcionara otvorenog akcionarskog društva je neograničen. ”

Među poznatim brendovima: “Charm”, “Symphony”, “Lyra”, “Deadly Force”, “Garden”, “Mebelux” itd. Aktivnim razvojem ovih brendova, kompanija je tradicionalno zadržala vodeću poziciju na tržištu proizvoda za oblikovanje kose, osvježivača zraka, univerzalnih insekticida i lakova.

Asortiman kompanije se stalno unapređuje i danas broji više od 350 naziva proizvoda. Visok kvalitet proizvoda više puta je potvrđen najprestižnijim nagradama.

Preduzeće je opremljeno najsavremenijom visokokvalitetnom opremom vodećih evropskih kompanija. Kapacitet proizvodnje je 150 miliona aerosol pakovanja i 15 miliona polimernih boca godišnje.

"Arnest" je prvi u Rusiji stupio na međunarodni nivo proizvodnje i kontrole kvaliteta proizvoda, ima sertifikat sistema kvaliteta ISO 9001 i ekološki sertifikat o usklađenosti sa ISO 14001-98.

Do danas su proizvodi kompanije zastupljeni u svim gradovima Rusije, zemalja ZND, baltičkih država i Irana. Među ključnim partnerima preduzeća su svetski poznate parfemsko-kozmetičke kompanije u Evropi: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever, kao i ruski koncern Kalina.

Kompanija Arnest fokusirana je na proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda i nastoji da što više izađe u susret potrebama potrošača. Upotreba najsavremenijih inovativnih tehnologija omogućava Arnestu da zadrži status lidera u Rusiji.

Najvažniji zadaci kompanije su:

Održavanje i unapređenje liderskih pozicija u glavnim segmentima tržišta aerosola,

Objedinjavanje svih zaposlenih u Kompaniji na osnovu zajedničkih poslovnih ciljeva, korporativnih vrednosti, principa, normi i pravila,

Konstantno širenje prisustva u kozmetici, kućnoj hemiji i insekticidima kroz geografsko širenje i ulazak na nova, potencijalno atraktivna tržišta i segmente.

Kompanija Arnest pruža čitav niz usluga za proizvodnju proizvoda:

Nabavka ili proizvodnja u poduzeću primarnih komponenti (aerosol ili polimerna boca) i grupne ambalaže;

Nabavka svih vrsta repromaterijala od najboljih proizvođača sa svih strana svijeta ili rad sa naplatnim sirovinama;

Dodatno čišćenje u samom preduzeću i dovođenje ugljovodoničnih pogonskih goriva na potreban pritisak;

Miješanje sastojaka aktivne supstance i punjenje u aerosol boce i polimerne boce na linijama evropskih proizvođača;

Priprema za štampu i prilagođavanje dizajna zahtjevima ruskog zakonodavstva;

Izrada recepata prema dostavljenim zahtjevima potrošača;

Certifikacija gotovog proizvoda sa izradom cjelokupnog seta potrebnih dokumenata;

Skladištenje gotovog proizvoda u vlastitim skladištima;

Izrada optimalnih logističkih šema za isporuku gotovog proizvoda do skladišta kupca.

Organizacija koja se proučava djeluje u okviru strategije organizacijskog razvoja i, posebno, strategije umjerenog rasta, čija upotreba podrazumijeva agilnost; korištenje vanjskih resursa; diverzifikacija poslovanja; proširenje osnovnih istraživanja; koncentracija napora na implementaciji inovacija.

Izgledi za dalji razvoj JSC "Arnest" su zbog rasta potrošnje proizvoda od strane ruskih i stranih kupaca.

Unatoč rastu obima proizvedenih proizvoda, kompanija još uvijek nije dostigla potreban nivo implementacije, što omogućava timu da dosljedno i svrsishodno rješava zadatke upravljanja konkurentskim prednostima s kojima se suočava.

2.2 Organizaciona struktura OJSC"Arnest"

Funkcije upravljanja aktivnostima preduzeća provode odjeli upravljačkog aparata i pojedini zaposlenici, koji u isto vrijeme međusobno stupaju u ekonomske, organizacione, socijalne, psihološke odnose.

Organizaciona struktura sistema upravljanja kadrovima je skup međusobno povezanih podjela sistema upravljanja kadrovima i službenika.

Postoji visok stepen centralizacije upravljanja. Principi upravljanja koji čine osnovu organizacione strukture:

Hijerarhija nivoa upravljanja, u kojoj svaki niži nivo kontroliše viši i njemu je podređen;

Korespondencija ovlašćenja i odgovornosti zaposlenih u menadžmentu njihovom mestu u hijerarhiji;

Podjela procesa rada na posebne funkcije i specijalizacija radnika prema funkcijama koje obavljaju;

Formalizacija i standardizacija aktivnosti, obezbjeđivanje ujednačenosti obavljanja svojih dužnosti od strane zaposlenih i koordinacija rješavanja različitih problema.

Upravni odbor vodi predsjednik i sastoji se od nekoliko članova koje imenuje Upravni odbor. Rukovodi određenim oblastima rada, njegovi članovi učestvuju u rješavanju pitanja na sjednicama odbora. Uprava podnosi Glavnoj skupštini godišnji izvještaj, bilans stanja i plan raspodjele dobiti. Funkcije odbora: tekuće planiranje; upravljanje istraživačkim radom, proizvodnjom, prodajom; razvoj specifičnog pravca delovanja, programa i metoda; donošenje odluka o organizacionim oblicima upravljanja; delegiranje ovlasti službenicima na nižim nivoima upravljanja; sprovođenje kadrovske politike; kontrolu stanja finansijskog položaja preduzeća; odobravanje budžeta preduzeća; kontrola profitabilnosti poslovanja; osiguranje međukompanijskih komunikacija i obračuna.

Najvažniji kriterijumi za kvalitet rada uprave su: osiguranje stabilnog profita, optimalan obim prodaje, visok kvalitet i novost proizvoda, kao i usluga koje se pružaju potrošaču.

Srednji nivo menadžmenta je osmišljen da osigura efikasnost funkcionisanja i razvoja kompanije kroz koordinaciju aktivnosti svih odeljenja.

Centralne službe su funkcionalne službe koje obavljaju najvažnije funkcije upravljanja: marketing, planiranje, koordinaciju, računovodstvo i kontrolu, upravljanje pružanjem naučnih, tehničkih i proizvodnih i marketinških aktivnosti. Djelatnost centralnih službi zasniva se na koordinaciji rada relevantnih odjela u proizvodnim odjelima. Osnovna djelatnost centralnih službi je implementacija funkcionalnih veza:

Niži nivo upravljanja usmjeren je na operativno rješavanje zadataka organizacije privredne djelatnosti u okviru strukturnih podjela, čiji je glavni zadatak ispunjavanje utvrđenih zadataka za proizvodnju proizvoda i ostvarivanje profita.

Proizvodni odjeli obuhvataju manje odjele - odjele, sektore. Odjeljenjima rukovode rukovodioci koji su potpuno nezavisni u rješavanju tekućih problema.

2.3 Marketinška strategija i ciljevi Arnest OJSC

U uslovima razvoja tržišnih odnosa, Arnest CJSC posebnu pažnju posvećuje operativnoj i gotovo svakodnevnoj analizi različitih aspekata marketinških aktivnosti kompanije.

Najviši, glavni cilj preduzeća u tržišnoj ekonomiji je maksimiziranje profita. Međutim, u određenim fazama razvoja i funkcionisanja organizacije postoje međuciljevi, na primjer: osigurati rad bez rentabilnosti; osvojiti veliki udio na tržištu roba i usluga; regulisati ponudu proizvoda u skladu sa potražnjom; proširiti tržište prodaje; osigurati maksimalan rast indikatora;

Svaki od ovih međuciljeva uvijek djeluje kao sredstvo za postizanje glavnog (glavnog) cilja. Glavni strateški cilj AD "Arnest" je održavanje dugoročne konkurentnosti na ruskom tržištu aerosolnog poslovanja. Da bi postigao ovaj cilj, Arnest OJSC sprovodi sledeće strategije:

1. Orijentacija na rusko tržište i tržište ZND, rast kroz razvoj na širenju domaćeg tržišta.

2. Povećanje obima i učešća u prodaji proizvoda za izvoz.

3. Strategija razvoja orijentisana na klijenta - realizacija korporativnih narudžbi za proizvodnju proizvoda, kreiranje sistema popusta, razvoj i implementacija popusta za stalne kupce kompanijskih prodavnica.

Marketinška strategija OAO “Arnest”:

Povećanje broja prodaje uz smanjenje troškova proizvodnje;

Koncentracija na perspektivan segment tržišta;

Diferencijacija proizvoda;

Razvoj sistema popusta i kartica za kupce;

Stvaranje kluba istomišljenika;

Kreiranje strategije orijentisane na klijenta.

2.4 Analiza tržišta i konkurentskog okruženja OJSC “Arnest”

Kontinuirano praćenje konkurentskog okruženja neophodan je uslov za analitičku procjenu stanja na tržištu i orijentaciju proizvodnje da na najefikasniji način zadovolji potrebe tržišta.

Da bi se obezbedilo upravljanje kvalitetom u preduzeću, treba razviti obećavajuće strategije u oblasti konkurentnosti, kao i neophodne organizacione mere za sve aspekte ekonomskog upravljanja.

Glavni konkurenti preduzeća su: "Zavodbytovoykhimii" LLC, "Dzerzhinsky Pogon kućne hemije" CJSC, "Spektr" CJSC, "Vershina" LLC, "Fabrika hemije za domaćinstvo" CJSC. Slika prikazuje zauzeti udio Arnest OJSC na tržištu proizvođača aerosolnih proizvoda, kao i udio koji zauzimaju njegovi glavni konkurenti.

Rice. Distribucija tržišnih udjela

Povećanje konkurencije uz istovremeno širenje tržišta aerosolnih proizvoda stvara dodatne zahtjeve za ažuriranje asortimana i poboljšanje kvalitete proizvoda. Prednosti konkurencije mogu dovesti do gubitka kupaca, kako postojećih tako i potencijalnih; i takođe dovode do gubitka tržišnog udela.

Da se to ne bi dogodilo, kompanija mora pronaći i eliminisati razloge zaostajanja za konkurentima, kao i pokušati da „zaobiđe“ konkurenta drugim prednostima.

„Potrošačke organizacije obično imaju jasne smjernice za kupovinu robe na takvim tržištima. To su popularnost robe, pouzdanost prodavača, stabilnost kvalitete, sigurnost isporuke, dostupnost cijena. Međutim, pod određenim uslovima, određeni specifični faktori mogu dobiti veći značaj. ”

U suštini, svaka superiornost u odnosu na konkurente postiže se inovacijama, pa je stoga mogućnost uvođenja novih tehničkih i tehnoloških elemenata u aktivnosti preduzeća koji obezbeđuju tržišne prednosti neophodna komponenta konkurentnosti preduzeća. U visoko konkurentnom okruženju, superiornost u oblasti kvaliteta, cene i prodaje danas je faktor koji podržava život za uspeh na tržištu.

2.5 Politika kvaliteta AD "Arnest" kao konkurentska prednost

Prioritetni cilj AD „Arnest“ je ispunjavanje zahteva i očekivanja potrošača i drugih zainteresovanih strana, održavanje imidža kompanije na osnovu toga i povećanje konkurentnosti proizvoda.

Za postizanje ovog cilja AD "Arnest" sprovodi:

Stalno ažuriranje asortimana, povećanje proizvodnje novih vrsta proizvoda;

Uvođenje novih tehnologija zasnovanih na savremenoj opremi;

Usklađenost sa zahtjevima ekološkog zakonodavstva i drugim obaveznim zahtjevima iz oblasti ekologije;

Smanjenje negativnog uticaja svojih aktivnosti na životnu sredinu;

Formiranje ekološke kulture kadrova;

Obuka svih zaposlenih o pitanjima kvaliteta i životne sredine;

Uključivanje osoblja u aktivnosti unapređenja kvaliteta;

Formiranje uzajamno korisnih partnerstava sa svim zainteresovanim stranama;

Unapređenje integrisanog sistema upravljanja kvalitetom AD „Arnest“, u vezi sa parfimerijsko-kozmetičkim proizvodima i kućnom hemijom, u skladu sa zahtevima GOST R ISO 9001-2001 i GOST R 14001-98.

Rukovodstvo OJSC „Arnest“ se obavezuje da će poštovati ovu Politiku i obezbediti neophodna sredstva i uslove za njeno sprovođenje od strane svih zaposlenih.

Ruska kompanija "ARNEST" deklarirala se kao preduzeće visokog nivoa, nakon što je 2000. godine dobila sertifikat o usklađenosti sa zahtjevima međunarodnog standarda kvaliteta ISO 9001-96.

U aprilu 2003. godine sistem upravljanja kvalitetom je ponovo sertifikovan prema novoj verziji standarda serije ISO 9000.

U decembru 2004. godine sistem upravljanja životnom sredinom AD "Arnest" je sertifikovan za usklađenost sa zahtevima serije ISO 14000.

Dobijanje ovih sertifikata znači da kompanija brine ne samo o kvalitetu svojih proizvoda, već io ekološkoj situaciji u regionu.

Pouzdanost proizvoda osiguravaju vrste kontrole koje postoje u preduzeću, od ulazne kontrole sirovina i materijala do kontrole gotovih proizvoda.

Usklađenost proizvoda, poluproizvoda, delova, sirovina sa međunarodnim standardima kontroliše se kroz široku mrežu dokumentacije. Predviđeni su obavezni zahtjevi za proizvode:

Pouzdanost pakovanja i sastava proizvoda garantuje sigurnost života i zdravlja kupaca.

Proizvodnja proizvoda na pogonskom pogonu prihvatljivom ozonu doprinosi zaštiti okoliša.

2.6 Konkurentske prednosti kompanije Arnest

Glavne konkurentske prednosti Arnesta su:

Prisutnost vlastitih jakih brendova u glavnim tržišnim nišama;

Dostupnost ISO 9001-2001 (sistem upravljanja kvalitetom), ISO 14001-2000 (ekologija);

Vlastita proizvodnja aluminijskih cilindara. U Rusiji, osim OAO "Arnest", takva proizvodnja postoji samo u jednoj fabrici. Treba naglasiti da se gotovo polovina svih aerosolnih proizvoda može puniti samo u aluminijske limenke. To se odnosi na pjene (pjene), dezodoranse i antiperspirante, brojne antistatike, neke proizvode za čišćenje i sve ostale proizvode agresivne formulacije. Pored posebnosti aluminijumskih cilindara, njihova proizvodnja ima mnogo veću mobilnost u odnosu na proizvodnju limenih cilindara, koja se zasniva na početnoj štampi na lim sa naknadnim savijanjem i lemljenjem valjanih limova;

Vlastita proizvodnja ventila i raspršivača europskog standarda, uključujući glave nekoliko konfiguracija, čepove i kape za raspršivanje više vrsta. AD "Arnest" je implementirao puni ciklus proizvodnje ventila i mlaznica, što omogućava ne samo da u potpunosti zadovolji potrebe punjenja, već i da ih prodaje kupcima zasebno. Kvalitet proizvedenih ventila i čepova zadovoljava zahtjeve transnacionalnih kupaca;

Proizvodnja limenke. Na teritoriji AD "Arnest" nalazi se nemačko preduzeće za proizvodnju limenih cilindara kapaciteta do 100 miliona komada. u godini. Kvalitet proizvoda čini ovog proizvođača jedinom kompanijom u Rusiji čiji proizvodi zadovoljavaju potražnju transnacionalnih kupaca za limenom ambalažom za ugovorno punjenje aerosola;

Moderno skladište UVP (ugljovodoničnih pogonskih goriva) i opreme za prečišćavanje UVP. Postoji proizvodnja 8 različitih pritisaka i mješavina za cijeli asortiman proizvoda.

AD "Arnest" ima sopstveni pogon za proizvodnju pogonskog goriva, dok nijedan od ruskih proizvođača aerosola i do 90% svetskih proizvođača nema te mogućnosti, već nabavljaju gotove mešavine. Osim toga, ozbiljna konkurentska prednost je UVP sistem za pročišćavanje, koji vam omogućava da kupite nepročišćenu jeftinu frakciju izobutana i da imate jednu od glavnih komponenti aerosola najmanje 40% jeftiniju od konkurenata;

Sopstvena skladišta za sirovine i gotove proizvode: prisustvo logističkog skladišta za "L" Oreal, prisustvo sopstvenog skladišta za privremeno skladištenje (skladište za privremeno skladištenje) za carinjenje uvezene robe. Skladišni terminal (11 hiljada m2 .) je u fazi završetka;

Vlastiti STC (naučno tehnički centar) - izrada receptura, certifikacija, stanje. registracija. Vlastiti akreditovani laboratorij za hemijske analize;

Implementiran MS Axapta ERP sistem;

Široka i razvijajuća distributivna mreža, koja trenutno broji više od 100 kompanija u Rusiji i inostranstvu;

Snažan menadžerski tim fokusiran na konačni rezultat.

Na osnovu navedene analize konkurentskih prednosti kompanije Arnest, može se zaključiti da kompanija uspješno radi u proizvodnji i prodaji aerosol proizvoda, uključujući i zbog činjenice da može izdržati konkurenciju u odnosu na slične objekte na ovom tržištu. .

Zaključak

Sumirajući, treba napomenuti da svaka organizacija, da bi opstala ili pobijedila u oštroj konkurenciji, mora imati određene prednosti u odnosu na svoje konkurente.

Poznavanje mogućnosti kompanije i izvora konkurentskog uticaja omogućiće vam da identifikujete oblasti u kojima kompanija može da uđe u otvorenu konfrontaciju sa konkurentima, a gde to može da izbegne.

Što više organizacija ima konkurentske prednosti u odnosu na trenutne i potencijalne konkurente, to je veća njena konkurentnost, opstanak, efikasnost i izgledi. Da bi se to postiglo, potrebno je poboljšati naučni nivo menadžmenta, steći nove konkurentske prednosti.

Kompanija Arnest je ruski lider u poslovanju aerosola u oblasti visokih tehnologija, obima proizvodnje i prodaje proizvoda.

Strategija kompanije je da pronađe najbolje načine da potrošačima ponudi proizvode najvišeg kvaliteta. Organizacija stalno povećava asortiman proizvoda i nastoji da razvije marketinšku komponentu poslovanja.

Takođe, prioritetni cilj Arnest OJSC je ispunjavanje zahteva i očekivanja potrošača i drugih zainteresovanih strana, održavanje imidža kompanije na ovoj osnovi i povećanje konkurentnosti proizvoda.

Studija konkurentskih prednosti kompanije Arnest pokazuje uspješan rad poduzeća za proizvodnju i prodaju aerosolnih proizvoda, uključujući i činjenicu da preduzeće ima određene prednosti u odnosu na svoje konkurente na ovom tržištu.

Bibliografija

1) Belyaev V.I. Marketing: osnove teorije i prakse. – M.: KNORUS, 2005. – 672 str.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen' O.A. Marketing menadžment. – M.: Ekonomit, 2005. – 271 str.

3) Zub A.T. Strateški menadžment. – M.: Prospekt, 2007. – 432 str.

4) Lapusta M.G. Imenik direktora preduzeća. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 str.

5) Markova V.D. Marketing menadžment. - M. Omega-L, 2007. - 204 str.

6) Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 424 str.

7) Pankrukhin A.P. Marketing. – M.: Omega-L, 2007. – 656 str.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Strateški menadžment. - M.: KNORUS, 2007. - 496 str.

9) Petrov A.N. Strateški menadžment. - Sankt Peterburg: Piter, 2007. - 496 str.

10) Porter M.E. Konkurencija. – M.: Williams, 2005. – 608 str.

11) Razdorozhny A.A. Upravljanje organizacijom (preduzećem). - M.: Ispit, 2006. - 637 str.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Uvod u specijalnost „Marketing“. - Rostov n/D.: Phoenix, 2006. - 224 str.

13) Sinyaeva M.A. Marketing malih preduzeća. – M.: UNITI-DANA, 2006. – 287 str.

14) Titov V.I. Ekonomija preduzeća. – M.: Eksmo, 2008. – 416 str.

15) Fakhtudinov R.A. Strateški menadžment. – M.: Delo, 2005. – 448 str.

16) Fakhtudinov R.A. Upravljanje konkurentnošću organizacije. – M.: Eksmo, 2006. – 544 str.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Osnove marketinga. - M.: Ispit, 2005. - 448 str.

Reznik G.A., Spirina S.G., Uvod u specijalnost "Marketing". - Rostov n/D.: Phoenix, 2006. - 87 str.

Markova V.D. Marketing menadžment. - M. Omega-L, 2007. - 136 str.

Reznik G.A., Spirina S.G., Uvod u specijalnost "Marketing". - Rostov n/D.: Phoenix, 2006. - 100 str.

Reznik G.A., Spirina S.G., Uvod u specijalnost "Marketing". - Rostov n/D.: Phoenix, 2006. - 101 str.

Lapusta M.G. Imenik direktora preduzeća. - M.: INFRA-M, 2004. - 16 str.

Titov V.I. Ekonomija preduzeća. – M.: Eksmo, 2008. – 36 str.

Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 160 str.

Međutim, prilikom bilo kakvih promjena potrebno je pridržavati se jednog od glavnih principa marketinga: prije svega, prilikom kreiranja ili mijenjanja proizvoda potrebno je uzeti u obzir želje i interese potrošača.

Ovaj princip je prvi korak ka uspješnom i prosperitetnom poslovanju. Ali jedan stav prema potrošačima nije dovoljan, potrebno je stvoriti određenu konkurentsku prednost koja će vam omogućiti da prestignete konkurente u odabranoj niši.

Stvaranje prednosti

Koncept "konkurentske prednosti" označava isključivo pozitivnu razliku između proizvoda i proizvoda konkurentskih organizacija. Upravo je ta prednost faktor po kojem potrošač bira ovaj proizvod, a ne proizvod konkurentskih kompanija. Konkurentska prednost može biti, na primjer, kvalitet proizvoda ili usluge.

Prilikom stvaranja konkurentske prednosti važno je pridržavati se dva glavna principa:

• Ova prednost bi trebala biti zaista važna za potrošača;
• Potrošač mora vidjeti i osjetiti konkurentsku prednost.

Unatoč tako velikoj efikasnosti u stvaranju konkurentske prednosti, mora se imati na umu da će konkurenti i dalje odrediti ovu prednost tokom vremena i primijeniti je na svoje proizvode.

Međutim, kao što pokazuje praksa, ovo vrijeme je dovoljno da se nadoknade troškovi, ostvari značajan profit i prestigne direktne konkurente.

Stvaranje konkurentske prednosti ne bi trebalo da oduzima ogromne budžete kompanije, pa je potrebno koristiti određenu metodologiju koja omogućava ne samo stvaranje konkurentske prednosti, već i značajno smanjenje troškova ovog procesa.

U ovoj metodologiji mogu se razlikovati četiri glavne faze, od kojih je svaka sastavni dio cjelokupnog procesa stvaranja prednosti proizvoda:

• Segmentacija;
• Specijalizacija;
• diferencijacija;
• Koncentracija.

Segmentacija

U ovom slučaju, koncept segmenta skriva krajnje potrošače koji traže jednu ili drugu vrstu proizvoda s određenim parametrima. Drugim riječima, svaki potrošač ima određene potrebe i interese na osnovu kojih bira potrebne proizvode. Tako se svi potrošači mogu podijeliti u grupe zahtjeva.

Prilikom izvođenja (pojedinci) često se kao parametri procesa segmentacije biraju spol, starosne karakteristike, mjesto stanovanja, dostupnost vozila itd.

Osim toga, ponekad se koriste detaljniji podaci o potrošačima, odnosno provodi se ciljanje. S druge strane, potrošači mogu biti organizacije kojima se isporučuju proizvodi. U ovom slučaju, segmentacija se provodi prema pripadnosti organizacije određenom tipu: trgovina, trgovac, proizvođač itd.

Jedan od glavnih parametara segmentacije u ovom slučaju je veličina kompanije, znajući koju, lako možete odrediti ukupnu količinu proizvoda koji prolaze kroz organizaciju.

Nakon utvrđivanja znakova segmentacije i utvrđivanja buduće konkurentske prednosti, potrebno je primijeniti uobičajene marketinške alate za promociju proizvoda: oglašavanje proizvoda, direktno uvođenje proizvoda u kompaniju, slanje pisama s molbom za kupovinu proizvoda i druge metode. .

Naravno, sve ove metode imaju veliki problem: nema garancije da će se kompanija odlučiti za kupovinu proizvoda. U tom smislu, postoji praktičniji način - implementacija segmentacije potrošača na osnovu problema prisutnih u ovoj oblasti.

Svakako, u svakom poslu postoji usko grlo koje proizlazi iz činjenice da potrošači ne mogu pronaći ono što im treba. Na primjer, kupci mesnice žele da određena vrsta mesa košta ne 300 rubalja, već 250.

Ili da je dostava pice kući obavljena ne za jedan sat, već za 30 minuta. Dakle, segmentacija se vrši prema nezadovoljenim potrebama potrošača.

Takve je zahtjeve prilično lako procijeniti, na primjer, uobičajenom anketom potencijalnih potrošača. Ankete su uvijek davale najefikasniji rezultat. Nakon analize rezultata ankete, odabire se najakutniji problem i na osnovu njega se gradi konkurentska prednost. Tako će se promovirani proizvodi povezati sa ciljnom publikom upravo sa ovom konkurentskom prednošću.

Specijalizacija

Identificiranje problema u određenom tržišnom segmentu samo je pola problema. Potrebno je odlučiti se za jedan problem koji treba otkloniti i pretvoriti u prednost. Međutim, to nije tako lako kao što se čini. Izbor konkretnog problema za njegovo dalje rješavanje zavisi od niza faktora, koji uključuju novac, postojanje određenih uslova, osoblje, vrijeme.

Konkretno, vrijeme, novac i osoblje su odlučujući kriteriji pri odabiru određenog problema. Uostalom, uz veliki budžet, neograničeno vrijeme i specijalizirano osoblje, bilo koji problem se može riješiti. Stoga je prije odabira potrebno pravilno procijeniti raspoložive resurse.

Jednako važan korak je procjena važnosti ovog problema. Relevantnost i ozbiljnost određenog problema određuju uspjeh konkurentske prednosti. Nemojte birati problem koji druge organizacije mogu lako riješiti. I, naravno, ne treba zaboraviti na vječne probleme koji postoje u svakom segmentu tržišta.

Radi se o cijeni, osoblju i asortimanu. Svaki potrošač uvijek želi da kupljeni proizvodi budu najkvalitetniji i najjeftiniji u velikom asortimanu, a uslužno osoblje čini sve da bude zadovoljan i da stigne u dobrom raspoloženju.

Ovi problemi se ne mogu potpuno i zauvijek iskorijeniti, jer ništa nije savršeno. Ali možete smanjiti ozbiljnost problema povećanjem kvalitete, smanjenjem cijene proizvoda, proširenjem asortimana i zapošljavanjem kvalificiranog osoblja.

Procjenjujući sve gore navedene faktore i kriterije, morate odabrati najprikladniji problem koji možete riješiti. Istovremeno, važno je zapamtiti da što je problem akutniji, to će biti efikasnije stvaranje konkurentske prednosti i što će ta prednost duže trajati. U ovom slučaju, teškoća cijelog procesa stvaranja konkurentske prednosti je samo plus, a ne obrnuto.

Diferencijacija

Nakon što se odlučite za problem koji treba riješiti, odnosno nakon utvrđivanja konkurentske prednosti, potrebno je krenuti s oglašavanjem. Faza diferencijacije u cjelini sastoji se od implementacije različitih vrsta oglašavanja.

Istovremeno, potrebno je reklamirati ne samo kompaniju, uslugu ili proizvod, već reklamirati s naglaskom na odabranoj konkurentskoj prednosti. Tako će potrošač znati da ovaj proizvod ima određenu prednost, koju je toliko dugo tražio od drugih kompanija.

Istovremeno, nije zabranjeno korištenje raznih slika i grafičkih tehnika, slogana i citata, najvažnije je da je naglasak na konkurentskoj prednosti proizvoda.

Ali da ne bude kratko, jer svi potrošači imaju različitu inertnost u percepciji oglašavanja, odnosno određeni period tokom kojeg se ciljna publika navikava na reklamni materijal. Ovaj period je različit za sve grupe.

Tako za pojedince inertnost u percepciji oglašavanja obično traje do 6 mjeseci, a za organizacije do nekoliko desetina mjeseci. Naravno, ovaj pokazatelj ovisi o specifičnostima promoviranog proizvoda i poslovanja u cjelini.

Koncentracija

Faza koncentracije nije ništa manje važna u stvaranju konkurentske prednosti, jer nemar, opuštenost i rasejanost mogu uzrokovati neuspjeh. Za najefikasnije stvaranje konkurentske prednosti, preporučuje se da ovaj zadatak bude prioritet informisanjem svih zaposlenih u kompaniji. Upravo ovaj tempo i svakodnevni rad na ovom problemu garantuje nastavak uspjeha proizvoda.

Ne zaboravite na ponovnu segmentaciju, koju se preporučuje da se provodi svake godine. Ne samo da će pomoći u identifikaciji novih problema u određenom segmentu tržišta, već će i odrediti trenutno stanje u odnosu na prethodno odabranu konkurentsku prednost, što će vam omogućiti da preciznije procijenite strategiju kompanije na tržištu i izvučete pravu zaključci.

Kombinirajući sve faze i kompetentno obavljajući svaku od njih, važno je zapamtiti da je stvaranje konkurentske prednosti prilično složen i dugotrajan proces koji zahtijeva znatne financijske i vremenske troškove. Stoga su faze segmentacije i specijalizacije toliko važne za odabir problema i procjenu mogućnosti za njegovo rješavanje.

Ako postoji finansijska prilika, često je korisno izvršiti ponovno segmentiranje, ali u svojoj regiji, u regiji proizvođača. Profesionalnim i kompetentnim pristupom kompanija čini značajan iskorak zbog svoje konkurentske prednosti.

⏱ vrijeme čitanja: 15 minuta

Cilj marketinške strategije je razumjeti i nositi se s konkurencijom. Neke kompanije su uvijek ispred drugih. Pripadnost djelatnosti nije bitna – jaz u profitabilnosti kompanija unutar iste industrije je veći od razlika između djelatnosti.

Razlike između kompanija posebno su važne u vremenima krize, kada je stvorena konkurentska prednost odlična osnova za profitabilan rast.

Konkurentske prednosti kompanije

• Prednost Svaki faktor uspjeha koji povećava spremnost potrošača da plati ili smanjuje troškove kompanije.
• Konkurentska prednost- značajan faktor uspjeha za potrošača, u kojem kompanija nadmašuje sve konkurente

Izgradnja konkurentske prednosti znači postizanje većeg jaza između troškova i spremnosti kupca da plati za proizvod od konkurencije.

Korak 1. Odredite faktore uspjeha

Odgovor na pitanje “kako stvoriti konkurentsku prednost za kompaniju” nije toliko važan. Ako ste sigurni da ćete preko 24/7 isporuke postići superiornost u odnosu na konkurenciju, onda ćete pronaći rješenje kako ostvariti ovu konkurentsku prednost. Mnogo je teže odrediti šta će tačno postati.

Da bismo to učinili, prije svega, ispisujemo sve prednosti, odnosno faktore uspjeha, koji su važni za kupce. Na primjer, evo ih.

Korak 2. Segmentiranje ciljne publike

Poseban šatl za putnike u poslovnoj klasi je prednost. Ali postizanje ove konkurentske prednosti je potpuno ravnodušno za one koji lete u "ekonomskom" segmentu. Definicija konkurentskih prednosti se uvijek odvija za određeni segment ciljne publike – sa njenim specifičnim potrebama i željama.

Odluka da se proda "svima" dovodi do pitanja gdje pronaći te "sve" i šta im ponuditi. Ispada da se "svako" mora tražiti "svuda" i ponuditi "sve". Takva strategija će ubiti budžet svake kompanije.

Uzmimo primjer postizanja konkurentske prednosti za cvjećarnu kompaniju. Među ciljnom publikom izdvojićemo segmente onih koji impulzivno kupuju cvijeće, pripremaju unaprijed isplanirani poklon ili, recimo, ukrašavaju kuće.

Nakon što smo odredili kome ćemo formirati konkurentsku prednost, procijenićemo da li se to isplati - daćemo ocjenu kapaciteta tržišta i intenziteta konkurencije u svakom segmentu.

Pročitajte više o kriterijima segmentacije u našem članku: ""

Korak 3. Identifikujte ključne faktore uspeha

Kupac je zahtjevan. Za njega su važni mnogi faktori - od osmijeha konsultanta i dizajna web stranice do niskih cijena. Ali ako kupac nešto želi, to uopšte ne znači da je spreman da to plati.

Značaj konkurentske prednosti je spremnost kupca da je plati. Što su više novca spremni platiti za razvoj konkurentske prednosti, to je veći njen značaj.

Naš zadatak je da formiramo veoma kratku listu ključnih faktora uspeha koji mogu da odrede konkurentske prednosti kompanije iz dugačke liste raznih „želja“ potrošača.

U našem primjeru, ključni faktori uspjeha su isti za sva tri segmenta ciljne publike. U stvarnom životu, svaki segment obično ima 1-2 svoja faktora.

Korak 4. Procijenite važnost ključnih faktora uspjeha za segmente ciljne publike

Ono što je važno za jedan segment ciljne publike može biti slaba konkurentska prednost za potrošače iz drugog segmenta.

Ako ste dobili ideju da kupite cvijeće kako biste ga poklonili večeras, onda je za impulzivnu odluku najvažniji izgled (punoća otvaranja pupoljaka) i brzina kupovine. Ovo je važnije od mogućnosti izbora iz velikog asortimana, životnog vijeka buketa - potrebno je da cvijeće bude i izgleda dobro te večeri.

Suprotna situacija je kupovina cvijeća za uređenje kuće. Dostava ne "gori", ali u prvi plan dolazi pitanje koliko će cveće trajati.

Stoga se važnost ključnih faktora uspjeha utvrđuje za svaki segment ciljne publike posebno.

*) pojašnjavamo - KFU su uzeti kao primjer, bliski životu, ali ne odražavaju stvarni slučaj.

Za našu kompaniju, određivanje pravih konkurentskih prednosti koje omogućavaju našim kupcima da privuku više potrošača, dobiju više novca od njih i duže komuniciraju s njima, jedan je od glavnih blokova razvijene marketinške strategije. Stoga nastojimo postići idealnu situaciju - kada je svaka ćelija svih tabela u ovom članku izražena u novcu. Moguće je kreirati funkcionalnu marketinšku strategiju samo razumijevanjem cijene CFU-a sa stanovišta kupca, obima tržišta, troškova itd.

Sve ove informacije su dostupne. Ali ponekad za to nema vremena ni sredstava. Tada vam savjetujemo da koristite poređenje na skali od 5 ili 10 bodova. U ovom slučaju, zapamtite da je svaki činjenični podatak bolji od nagađanja. Hipoteze treba iznositi na osnovu velikih podataka kompanije, praćenja recenzija kupaca, posmatranja procesa prodaje konkurencije, a ne vaditi iz glave „jer mi se tako čini“. Stručne prognoze prečesto ne rade.

Korak 5. Uporedite postignute konkurentske prednosti

U ovom trenutku smo shvatili šta je važno za vaše potrošače. Ovo je dobro. Loše je što su i konkurenti upoznati.

Za razumevanje početnih uslova potrebno je proceniti trenutni stepen razvoja konkurentskih prednosti kompanije. Strogo govoreći, imate konkurentsku prednost samo kada vaša ponuda nadmašuje sve direktne konkurente u nekom ključnom faktoru uspjeha.

Procjena konkurentskih prednosti vrši se isključivo sa stanovišta potrošača. Mišljenje zaposlenih u kompaniji, a posebno menadžmenta, ne govori ništa. Direktor je možda ponosan na sajt koji je napravljen po njegovoj zamisli, na koji su utrošeni milioni, ali to ni na koji način ne ukazuje na pogodnost sajta za klijente.

Korak 6. Identifikujte izvore konkurentske prednosti

Svaka konkurentska prednost je rezultat aktivnosti kompanije. Svaka radnja nosi troškove i istovremeno utiče na volju kupca da kupi proizvod. Razlike u rezultatima ovih akcija formiraju konkurentske prednosti.

Stoga pravimo listu svih aktivnosti kompanije tako što ćemo njene aktivnosti razdvojiti u zasebne procese. U projektima analizu započinjemo aktivnostima koje su potrebne za proizvodnju osnovnog proizvoda ili usluge, a tek onda dodajemo povezane aktivnosti.

Korak 7. Povezivanje ključnih faktora uspjeha i učinka kompanije

Konkurentska prednost se formira na ukrštanju različitih aktivnosti. Na primjer, rast asortimana u trgovini cvijećem zahtijeva povećanje obrtnog kapitala, dostupnost skladišnog prostora za proizvode, dovoljnu površinu prodajnih mjesta, dodatnu kvalifikaciju prodavača i uslužnog osoblja itd.

Određujemo koji poslovni procesi su povezani sa razvojem svake od pronađenih konkurentskih prednosti i veličinu njihovog doprinosa.

Korak 8. Procijenite troškove kompanije za stvaranje konkurentskih prednosti

U ovom koraku gledamo koliko košta postizanje konkurentske prednosti. Svaka aktivnost kompanije ima svoje troškove.

U našem primjeru procjenjujemo nivo troškova na skali od 1 do 10, ali u stvarnom životu kompanija mora manje-više tačno znati svoje troškove. Obratite pažnju na metodologiju obračuna – obično računovođe imaju tendenciju da evidentiraju većinu troškova u proizvodnji, čime se smanjuju indirektni troškovi.

Shvativši veličinu troškova, određujemo njihove pokretače. Zašto su troškovi takvi kakvi jesu? Možda dosta plaćamo dostavu jer je posao mali i nemamo dovoljno tereta? Postoje mnogi pokretači troškova. Oni zavise od veličine firme, njene geografske lokacije, institucionalnih faktora, pristupa resursima itd.

Analiza pokretača troškova pomaže u procjeni troškova konkurenata kako bi se stvorila slična konkurentska prednost. Do podataka je teško doći direktno, ali razumijevanjem pokretača koji utiču na visinu troškova, može se pretpostaviti nivo troškova konkurenata.

Korak 9. Traženje resursa za stvaranje konkurentske prednosti

Održavanje postignute konkurentske superiornosti na konstantnom nivou moguće je samo ako postoje dovoljni resursi. Osim toga, analiza resursa koji su dostupni kompaniji pomaže u odabiru područja brzog formiranja konkurentske prednosti.

Korak 10. Odaberite pravac za razvoj konkurentske prednosti

Gledamo dvije rezultirajuće slike i razmišljamo. Postoje samo tri mogućnosti za postizanje konkurentske prednosti:

• povećati spremnost za kupovinu proizvoda bez prevelikog povećanja troškova
• naglo smanjiti troškove, sa malim uticajem na spremnost za kupovinu
• povećati spremnost za kupovinu i istovremeno smanjiti troškove.

Treći smjer izgleda najatraktivnije. Ali pronalaženje takvog rješenja je izuzetno teško. Tipično, kompanije jednostavno troše vrijedne resurse pokušavajući da izgrade konkurentsku prednost u svim segmentima.

Osnovna pravila za određivanje konkurentske prednosti.

• Tražimo opcije koje stvaraju najveći jaz između kupčeve spremnosti da plati i naših troškova.
• Ne pokušavamo odabrati sve atraktivne opcije odjednom. Odlučivši da zauzmemo jedan vrh, nećemo se penjati na drugi. Najisplativije je odabrati vrh koji nije prepun konkurenata.
• Pamtimo takmičare, ono što svakog od njih pokreće. Ako odlučite promijeniti neki poslovni proces, kako će reagirati vaš najbliži konkurent?

• faktori uspeha.Što više nađete, to bolje. Menadžeri navika se obično fokusiraju na nekoliko karakteristika proizvoda. Ovo smanjuje percepciju koristi koje potrošač prima i približava vašu marketinšku strategiju strategiji konkurenata. Da biste pronašli konkurentske prednosti koje nisu toliko konkurentne, razmislite o prednostima koje kompanija stvara za sve svoje dionike: kupce, zaposlenike, dobavljače, trgovce itd.
• Ključni faktori uspjeha.Što je faktor značajniji, to je potrebno više restrukturiranja aktivnosti kompanije. Ako niste među vodećim u industriji, bolje je ne pokušavati odmah konkurirati na glavnim faktorima, odnosno grupama faktora („najbolji u kvaliteti“)
• Market. Pitanje ne bi trebalo biti “možemo li stvoriti konkurentsku prednost za ovaj segment ciljne publike”, već “možemo li stvoriti konkurentsku prednost za ovaj segment ciljne publike i ostati profitabilni”. Imajući u rukama tekuće troškove, pretpostavljamo koliko će kompanija platiti za pretvaranje ključnog faktora uspjeha u punu konkurentsku prednost
• Trenutna konkurentska pozicija. Teško je izgraditi konkurentsku prednost u kojoj beznadežno zaostajete. Pogotovo ako je to kapitalno intenzivan ili dugotrajan proces.
• Troškovi. Konkurentska prednost se može steći fokusiranjem na troškove koji se najviše razlikuju od konkurenata, koji su dovoljno veliki da utiču na ukupnu strukturu troškova i povezani su sa zasebnim aktivnostima.

Strah često ometa konkurentsku prednost. Želja da postanemo najbolji nužno će za sobom povlačiti povećanje cijena ili, obrnuto, smanjenje želje za kupnjom našeg proizvoda. Smanjenje troškova smanjuje želju klijenta da koristi našu uslugu (karta za niskotarifnu aviokompaniju je jeftina, ali ne možete ponijeti prtljagu, nema hrane, aerodromi su daleko). Poboljšanje performansi proizvoda dovodi do većih troškova. Ovo je apsolutno normalno. Jedina važna stvar je da se proširi jaz između spremnosti kupca da plati i troškova kompanije.

Korak 11. Stvaramo konkurentske prednosti promjenom djelovanja kompanije

Kao što sam gore napisao, stvaranje konkurentske prednosti je rezultat djelovanja kompanije. Da bi ponuda nadmašila sve konkurente, potrebno je rekonfigurirati neke od aktivnosti.

Na primjer, postizanje konkurentske prednosti "niska cijena". Besmisleno je pokušavati da se natječete s diskontom jednostavnim snižavanjem cijena. Uspješan diskonter je to postao jer je veliki dio aktivnosti kompanije posvećen stvaranju ove konkurentske prednosti. Ako zaposlenik Walmarta želi posuditi novu olovku, on ili ona vraća staru. U stvaranju konkurentske prednosti nema sitnica.

Ponovo gledamo na vezu između izabrane konkurentske prednosti i aktivnosti kompanije. Gdje se stvara ova konkurentska prednost? I ulažemo u razvoj odabranih poslovnih procesa.

Postavite sebi sljedeća pitanja

• Da li se naše akcije razlikuju od akcija naših konkurenata?
• Radimo li iste stvari, ali na drugačiji način?
• Kako možemo promijeniti naš skup aktivnosti da bismo stekli konkurentsku prednost?

Kao rezultat, odredite minimalan i dovoljan skup aktivnosti koje kompanija mora obaviti da bi formirala konkurentsku prednost. Obično pokušavaju kopirati samo očigledne stvari, zaboravljajući da se mnogo toga krije pod vodom. Kompleks aktivnosti stvara konkurentsku prednost koja se ne može kopirati.

Akcije usmjerene na razvoj konkurentske prednosti trebale bi biti povezane jednom logikom. Klasičan primjer M. Portera je skup akcija SouthWest Airlinesa koji je stvorio njegovu konkurentsku prednost. Kao rezultat toga, avio-kompanija je bila jedini niskotarifni prevoznik na tržištu 25 godina. Nemoguće je postići sličnu konkurentsku prednost naletom.

U stvari, ovo je marketinška strategija. Takav skup akcija je gotovo nemoguće kopirati i nadmašiti.