I processen med økonomiske og finansielle aktiviteter i organisationer opstår der konstant situationer, når der er behov for at vælge en af ​​flere mulige handlingsmuligheder. Som følge af et sådant valg vil der blive truffet en bestemt beslutning.

I en markedsøkonomi er der en høj grad af usikkerhed i markedsenhedernes økonomiske adfærd. Derfor spiller prospektive analysemetoder en vigtig rolle her, og gør det muligt at træffe ledelsesbeslutninger baseret på en vurdering af mulige fremtidige situationer og et valg mellem flere alternative løsninger. Udvikling og implementering af effektive ledelsesbeslutninger vil være den vigtigste forudsætning for at sikre konkurrenceevnen for organisationens produkter og selve organisationen på markedet, samt skabe en optimal organisationsstruktur, implementere en forsvarlig personalepolitik og rationalisere andre aspekter af organisationen. organisationens aktiviteter.

Valg korrekt og effektiv ledelsesbeslutning er resultatet af den komplekse brug af økonomiske, organisatoriske, juridiske, tekniske, informative, logiske, matematiske, psykologiske og andre aspekter.

På baggrund af ovenstående kommer vi til den konklusion, at ledelsesbeslutninger er en måde at blive permanent på kontroldelsystemets indflydelse på det kontrollerede delsystem, altså genstand for kontrol til kontrolobjektet. Denne påvirkning fører i sidste ende til opnåelse af de tilsigtede mål.

Baseret på det foregående kan vi give følgende definition af ledelsesbeslutning.

Ledelsesbeslutning i organisationen er en handling af emnet ledelse (lederen af ​​organisationen eller en gruppe af ledere), rettet mod at vælge mellem flere alternative muligheder for udvikling af organisationen af ​​en mulighed, der sikrer opnåelse af de tilsigtede mål på laveste omkostning.

Alle ledelsesbeslutninger kan opdeles i to typer:

• traditionel beslutninger, der gentagne gange har fundet sted før; i dette tilfælde bør et af de allerede tilgængelige alternativer vælges;
• ukonventionelle, ikke-standard ledelsesbeslutninger; deres udvikling er forbundet med søgen efter nye alternativer.

I forbindelse hermed kan traditionelle, typiske, gentagne ledelsesbeslutninger formaliseres, det vil sige, at de kan træffes og implementeres efter en forudbestemt algoritme. Derfor, formaliseret ledelsesbeslutning repræsenterer resultatet af at udføre en forudbestemt rækkefølge af handlinger. Når der f.eks. udarbejdes en tidsplan for reparation af maskiner og udstyr, går de ud fra standarden, som bestemmer forholdet mellem mængden af ​​udstyr og antallet af reparatører. Så hvis et maskinværksted i en given organisation beskæftiger hundrede enheder udstyr, og standarden for dets vedligeholdelse er 10 enheder pr. en reparatør, skal ti reparatører holdes i dette værksted. Yderligere, hvis spørgsmålet om at investere midler i værdipapirer besluttes, så vælges deres individuelle typer baseret på hvilke værdipapirer der gør det muligt at opnå den maksimale fortjeneste pr. investeret kapital.

Som et resultat af formaliseringen af ​​beslutningstagningen øges niveauet af ledelseseffektivitet ved at reducere sandsynligheden for at lave en fejl samt ved at spare tid, da der ikke er behov for at udvikle denne løsning fra bunden.

Som et resultat forsøger organisationens ledelse at formalisere ledelsesbeslutninger i tilfælde af de situationer, der systematisk gentages i denne organisations aktiviteter. Formalisering af ledelsesbeslutninger består i udviklingen af ​​visse regler, instruktioner, standarder, der gør det muligt at træffe og implementere en kompetent ledelsesbeslutning.

Sammen med gentagne situationer er der også atypiske situationer, som ikke er stødt på før og ikke er modtagelige for en formaliseret løsning.

Det er vigtigt at vide, at størstedelen af ​​ledelsesbeslutninger ligger mellem disse to typer, hvilket gør det muligt at bruge både formaliserede metoder og eget initiativ fra udviklerne af disse beslutninger, når de træffer disse beslutninger.

Kvaliteten og effektiviteten af ​​ledelsesmæssige beslutninger bestemmes af graden af ​​validitet af metoden til at løse problemer, nemlig tilgange, principper og metoder.

• systemisk;
• kompleks;
• integration;
• markedsføring;
• funktionel;
• dynamisk;
• reproduktive;
• behandle;
• regulering;
• kvantitativ (matematisk);
• administrativ;
• adfærdsmæssige;
• situationsbestemt.

Enhver af disse tilgange udtrykker en af ​​retningerne i ledelsesprocessen. Lad os give en kort beskrivelse af dem.

Systemtilgang ledelsen antager, at ethvert system eller objekt betragtes som et sæt af indbyrdes forbundne komponenter, der har et output, det vil sige et mål, input, forbindelse med det eksterne miljø, feedback. I et sådant system omdannes "input" til "output".

Under brugsbetingelserne integreret tilgang virksomhedsledelse, er det ekstremt vigtigt at tage højde for de tekniske, miljømæssige, økonomiske, organisatoriske, sociale, psykologiske, politiske, demografiske områder af ledelsen, samt deres indbyrdes sammenhænge. Hvis der ikke tages hensyn til mindst et af disse områder, vil en fuld løsning på dette problem ikke blive opnået. Desværre er en integreret tilgang ikke traditionelt observeret i virkeligheden. I forbindelse med opbygningen af ​​nye virksomheder og organisationer er løsningen af ​​sociale problemer således ofte forsinket. Dette forsinker idriftsættelsen af ​​denne facilitet eller forårsager dens delvise brug. Andre eksempler kan nævnes. I processen med at designe nyt udstyr er der således ikke tilstrækkelig opmærksomhed på dets miljøvenlighed, hvilket fører til, at dette udstyr ikke er konkurrencedygtigt.

Integrationstilgang ledelse indebærer undersøgelse og styrkelse af forholdet mellem individuelle delsystemer og elementer i ledelsessystemet, såvel som mellem faserne af ledelsesobjektets livscyklus, mellem individuelle ledelsesniveauer vertikalt og endelig mellem individuelle ledelsesfag horisontalt .

Markedsføringstilgang ledelsen sørger for orienteringen af ​​kontroldelsystemet til forbrugeren under betingelserne for at løse eventuelle problemer.
Det skal bemærkes, at hovedkriterierne for markedsføringstilgangen vil være:

• forbedring af kvaliteten af ​​kontrolobjektet i overensstemmelse med forbrugernes krav;
• spare penge for forbrugeren ved at forbedre kvaliteten;
• ressourcebesparelse i egen produktion på grund af produktionsskalafaktorer, videnskabelige og teknologiske fremskridt samt brugen af ​​et videnskabeligt baseret ledelsessystem.

funktionel tilgang virksomhedsledelse er i bund og grund, at ethvert behov betragtes som et sæt funktioner, der skal udføres for at tilfredsstille det. Efter at funktionerne er defineret, oprettes flere alternative objekter for at implementere disse funktioner. Derefter vælges et af disse objekter, der kræver et minimum af samlede omkostninger i løbet af dette objekts livscyklus pr. enhed af dets nyttige effekt.

Essens dynamisk tilgang ledelse består i det væsentlige i, at når den anvendes, betragtes ledelsesobjektet i dets dialektiske udvikling, i dets årsag-virkningsforhold. Her foretages en efterfølgende retrospektiv analyse for de seneste 5-10 eller flere år, samt en prospektiv (prognose) analyse.

Reproduktiv tilgang ledelsen af ​​virksomheden er fokuseret på den konstante genoptagelse af produktionen af ​​denne type produkt for at imødekomme markedets behov. Med ϶ᴛᴏm bør denne type produkt have lavere samlede omkostninger pr. enhed af nyttig effekt end det bedste lignende produkt på dette marked.
Det skal bemærkes, at hovedelementerne i reproduktionstilgangen vil være følgende:

• brugen af ​​en førende sammenligningsbase ved planlægning af fornyelse af denne type produkt;
• at spare mængden af ​​tidligere, levende og fremtidig arbejdskraft i løbet af livscyklussen for en given type produkt pr. enhed af dets nyttige virkning;
• overvejelse i forholdet mellem producerede, designede og lovende modeller af denne type produkt;
• proportional reproduktion af elementerne i det ydre miljø (hovedsageligt makromiljøet i et givet land og infrastrukturen i en given region);
• integration af videnskab og produktion i store organisationer.

Proces tilgang ledelsen af ​​organisationen overvejer ledelsesfunktioner i deres forhold. Ledelsesprocessen er den samlede sum af alle funktioner, det vil sige, det vil være en række kontinuerlige indbyrdes forbundne handlinger.

Regulatorisk tilgang ledelse består i at etablere ledelsesstandarder for alle sine delsystemer. Disse standarder bør bestemmes af de vigtigste elementer:

• målundersystem (det dækker indikatorer for produkters kvalitet og ressourceintensitet, markedsparametre, indikatorer for det organisatoriske og tekniske produktionsniveau, indikatorer for den sociale udvikling af organisationens team, indikatorer for miljøbeskyttelse);
• funktionelt delsystem (standarder for kvaliteten af ​​planer, organisering af ledelsessystemet, standarder for kvaliteten af ​​regnskab og kontrol, standarder for at stimulere arbejde af høj kvalitet);
• understøttende delsystem (standarder for at give medarbejdere, såvel som individuelle afdelinger i organisationen alt, hvad der er nødvendigt for succesfuldt arbejde, for at udføre deres opgaver, standarder for effektiviteten af ​​at bruge visse typer ressourcer i hele organisationen) De anførte standarder skal opfylde kravene af kompleksitet, effektivitet og udsigter.
  Hvad angår standarderne for funktionen af ​​elementerne i det ydre miljø, administrerer organisationen ikke disse standarder, men den skal have en databank med standarder og nøje overholde dem, især juridiske og miljømæssige standarder. Organisationen bør også deltage i dannelsen og udviklingen af ​​systemet med miljøstandarder.

Essens kvantitativ tilgang ledelse består i overgangen fra kvalitative til kvantitative vurderinger ved brug af matematiske og statistiske metoder, ingeniørberegninger, ekspertvurderinger, et scoringssystem mv.

Administrativ (direktiv) tilgang til virksomhedsledelse involverer regulering af funktioner, rettigheder, forpligtelser, omkostningsstandarder for kvalitet.

Hovedopgaven adfærdsmæssig tilgang ledelse af organisationen vil øge organisationens effektivitet ved at forbedre brugen af ​​dens arbejdskraft. Brugen af ​​adfærdsvidenskab er med til at forbedre præstationerne for både individuelle medarbejdere og organisationen som helhed. Faktum er, at som et resultat af at anvende videnskaben om adfærd til ledelsen af ​​en organisation, hjælpes individuelle medarbejdere til at forstå deres evner og kreative evner, hvilket i sidste ende fører til en forøgelse af effektiviteten af ​​organisationen.

Essens situationsbestemt tilgang til virksomhedsledelse er i bund og grund, at graden af ​​egnethed af individuelle ledelsesmetoder er bestemt af den konkrete situation. Da der er mange faktorer, der påvirker organisationens aktiviteter, både internt og eksternt, er det umuligt at finde nogen enkelt bedste måde at styre på. Effektiv i netop denne situation vil være den metode, der passer bedst til den aktuelle situation.

Disse er de vigtigste tilgange, der bestemmer kvaliteten og effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger.

Af den måde, stadierne af udvikling af ledelsesmæssige beslutninger

Organisering af processen med at udvikle en ledelsesbeslutning er et komplekst sæt værker. Lad os studere de vigtigste stadier i udviklingen af ​​ledelsesbeslutninger.

Første etape— ϶ᴛᴏ at modtage information om situationen. Disse oplysninger skal være fuldstændige og sande. Ufuldstændige eller unøjagtige oplysninger kan føre til fejlagtige eller ineffektive beslutninger. For bedre at repræsentere situationen bruges ikke kun kvantitativ, men også kvalitativ information.

Anden fase- definition af mål Først efter deres definition af disse mål bestemmes de faktorer, mekanismer, mønstre, ressourcer, der påvirker udviklingen af ​​denne situation. En væsentlig rolle her spilles af identifikation af prioriteringen af ​​mål, da valget af eventuelle mål altid foretages i ledelsesprocessen.

Tredje etape— udvikling af et evalueringssystem. På tidspunktet for at træffe en ledelsesmæssig beslutning er det ekstremt vigtigt at vurdere denne situation og dens forskellige aspekter tilstrækkeligt. Alle ϶ᴛᴏ er ekstremt vigtige at overveje i beslutningsprocessen, der fører til succes.

Fjerde etape- ϶ᴛᴏ analyse af situationen. Hvis der er den nødvendige information om denne situation og om et specifikt mål, som organisationen stræber efter at nå, så bør man begynde at analysere situationen. Formålet med en sådan analyse vil være at fastslå de faktorer, der har indflydelse på udviklingen af ​​denne situation.

Femte etape— ϶ᴛᴏ diagnostik af situationen. Det er nødvendigt at identificere de vigtigste problemer, som først og fremmest bør være opmærksomme på i form af målrettet processtyring. Det er også nødvendigt at undersøge arten af ​​disse problemers indflydelse på de undersøgte processer. Det er i ϶ᴛᴏm, at opgaven med at diagnosticere situationen ligger.

At nå de mål, som en organisation konstant har, kræver målrettede handlinger. Dette er væsentligt for at sikre, at situationen udvikler sig i den retning, som er ønskelig for organisationen.

Det skal huskes, at tilstrækkelig diagnostik af situationen i vid udstrækning sikrer vedtagelse af effektive ledelsesbeslutninger.

Sjette etape- ϶ᴛᴏ udvikling af en prognose for udviklingen af ​​situationen. Du kan ikke administrere en organisation uden at forudsige hændelsesforløbet. Derfor spilles den vigtigste rolle i beslutningsprocessen af ​​spørgsmål relateret til vurderingen af ​​den forventede udvikling af de analyserede situationer, samt de forventede resultater af implementeringen af ​​forskellige alternative ledelsesbeslutninger.

På den syvende etape generering af alternative muligheder for ledelsesbeslutninger udføres. I ϶ᴛᴏm-processen er det ekstremt vigtigt fuldt ud at bruge information om beslutningssituationen, samt resultaterne af analysen og vurderingen af ​​denne situation, resultaterne af dens diagnose og forudsigelse af udviklingen af ​​situationen i forskellige evt. udviklingsretninger for begivenheder.

Ottende etape indeholder et udvalg af styringsmuligheder.

Efter udviklingen af ​​alternative muligheder for ledelsespåvirkninger, som har form af bestemte ideer, koncepter, teknologisk rækkefølge af handlinger, samt mulige måder at implementere forskellige løsninger på, er det ekstremt vigtigt at udføre deres foreløbige analyse for at bortfiltrere ulevedygtige, ukonkurrencedygtige og ineffektive muligheder.

Niende etape- involverer udvikling af scenarier for udviklingen af ​​situationen.

Glem ikke, at den vigtigste opgave i processen med at udvikle scenarier vil være at etablere de faktorer, der karakteriserer den givne situation og dens udviklingstendenser. Bortset fra ovenstående vil en af ​​hovedopgaverne her være at bestemme alternative muligheder for at ændre situationen og tendenser i dens ændring over tid, samt at identificere sandsynlige alternative muligheder for forventede ændringer i situationen i nærvær af kontrolhandlinger, samt som i mangel af dem.

Analyse af en række alternative scenarier for udviklingen af ​​situationen bidrager til vedtagelsen af ​​de mest effektive ledelsesbeslutninger, da denne analyse vil være den mest informationsintensive.

På tiende etape der udføres en ekspertvurdering af de vigtigste muligheder for kontrolhandlinger.

En ekspertise, der giver en komparativ vurdering af alternative muligheder for kontrolhandlinger, karakteriserer for det første graden af ​​gennemførlighed af disse handlinger, samt muligheden for at nå bestemte mål med deres hjælp, og for det andet gør det muligt at rangere kontrolhandlinger vha. det eksisterende evalueringssystem i ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ og med forskelligt niveau for den forventede opnåelse af målet, de nødvendige omkostninger til arbejdskraft, materielle og økonomiske ressourcer, såvel som med hensyn til de mest sandsynlige scenarier for udviklingen af ​​denne situation.

Det er vigtigt at bemærke, at den ellevte fase— ϶ᴛᴏ fase af kollektiv peer review. Hvis der træffes vigtige ledelsesbeslutninger, så bør der anvendes kollektiv ekspertise, som giver den største validitet og effektivitet af de trufne beslutninger.

Trettende etape— stadiet for udvikling af en handlingsplan. På ϶ᴛᴏm-stadiet er der planlagt visse organisatoriske og tekniske foranstaltninger for at implementere den vedtagne ledelsesbeslutning. På den fjortende fase overvåges implementeringen af ​​den udviklede plan. Fremskridt i implementeringen af ​​planen bør overvåges systematisk, og eventuelle ændringer i forhold eller afvigelser i gennemførelsen af ​​planen bør systematisk gennemgås.

På den sidste femtende fase af udviklingen af ​​ledelsesmæssige beslutninger udføres analysen af ​​resultaterne af udviklingen af ​​denne situation efter ledelsesmæssige påvirkninger. Her underkastes den færdige ledelseshandlingsplan en grundig analyse for at vurdere effektiviteten af ​​de trufne ledelsesbeslutninger og deres implementering.

En analyse af resultaterne af ledelsespåvirkninger kan sammen med prognoser for fremtiden være grundlaget for en raffineret vurdering af en given organisations evner.

Evaluering af effektiviteten af ​​ledelsesmæssig beslutningstagning og metoder til deres analyse

Vedtagelsen af ​​en ledelsesbeslutning vil i det væsentlige være en mellemfase mellem en ledelsesbeslutning og en ledelsesmæssig påvirkning. Med udgangspunkt i ϶ᴛᴏgo skal effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger karakteriseres som en kombination af effektiviteten af ​​udviklingen af ​​ledelsesbeslutninger og effektiviteten af ​​implementeringen af ​​disse ledelsesbeslutninger.

Effektivitet— ϶ᴛᴏ udførelse af produktion, arbejdskraft eller ledelse

Et stort antal private indikatorer for den økonomiske effektivitet af organisationens personale beregnes (der er mere end tres sådanne indikatorer i alt)

Disse indikatorer omfatter rentabilitet, omsætning af arbejdskapital, kapitalproduktivitet, kapitalintensitet, afkast af kapitalinvesteringer, arbejdsproduktivitet, forholdet mellem vækstrater for arbejdsproduktivitet og gennemsnitsløn osv.

Det er muligt at evaluere både effektiviteten af ​​aktiviteterne i ledelsesapparatet i en given organisation som helhed og effektiviteten af ​​individuelle ledelsesbeslutninger. Også volumenindikatorer, samt specifikke kvalitetsindikatorer. Her er effektiviteten af ​​organisatoriske og tekniske tiltag implementeret i ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ og med den vedtagne ledelsesbeslutning udtrykt ved at sammenligne omkostningerne ved disse aktiviteter og de opnåede resultater som følge af deres implementering.

Ved evaluering af effektiviteten af ​​ledelsesaktiviteter kan konceptet om den kumulative økonomiske effekt bruges, da de opnåede resultater inkluderer et vist arbejdsbidrag fra medlemmer af organisationens team med forskellige professioner.

Organisationer styres på den ene side af behovet for at opfylde forbrugernes krav til deres produkter (værker, tjenesteydelser) og på den anden side ved at forbedre den økonomiske ydeevne af deres økonomiske og finansielle aktiviteter.
Som følge heraf er det ekstremt vigtigt, når man evaluerer effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger, at tage hensyn til både de sociale og økonomiske aspekter af effektivitet.

Lad os studere proceduren til evaluering af effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger på eksemplet med en brancheorganisation.

For korrekt at bestemme effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger er det ekstremt vigtigt at udføre separat regnskabsføring af en brancheorganisations indtægter og udgifter i forbindelse med individuelle produktgrupper. Samtidig er det i praksis meget vanskeligt at vedligeholde sådanne registreringer. Som følge heraf er det tilrådeligt at bruge de såkaldte specifikke kvalitative indikatorer i analysen, nemlig fortjeneste pr. 1 million rubler omsætning samt distributionsomkostninger pr. 1 million rubler lagerbeholdning.

Effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger i en handelsorganisation vil blive generaliseret i en kvantitativ form som en stigning i handelsvolumen, en acceleration i omsætningen af ​​varer, et fald i mængden af ​​beholdning.

Det endelige finansielle og økonomiske resultat af gennemførelsen af ​​ledelsesbeslutninger manifesteres i en stigning i indkomsten for en handelsorganisation og i et fald i dens udgifter.

Bestemmelse af den økonomiske effektivitet af ledelsesbeslutninger, som et resultat af gennemførelsen af ​​hvilken omsætningen steg, og dermed fortjenesten steg, kan udføres i henhold til følgende formel:

Ef \u003d P * T \u003d P * (Tf - Tpl),

• ef— økonomisk effektivitet (i tusind rubler);
• P- fortjeneste pr. 1 million rubler af omsætning (i tusind rubler);
• T- stigning i værdien af ​​handelen (i millioner rubler);
• tf- den faktiske omsætning, som finder sted efter gennemførelsen af ​​denne ledelsesbeslutning;
• Tpl- planlagt omsætning (eller omsætning i en sammenlignelig periode før gennemførelsen af ​​denne ledelsesbeslutning)

I det undersøgte eksempel er den økonomiske effektivitet ved at træffe og udføre en ledelsesbeslutning udtrykt i en reduktion i værdien af ​​distributionsomkostninger (salgsomkostninger eller kommercielle omkostninger), der kan henføres til varebalancen. Dette fører til en stigning i mængden af ​​modtaget overskud. Forresten kan denne effektivitet bestemmes af følgende formel:

Ef \u003d IO * Z \u003d IO * (Z 2 - Z 1),

• ef— økonomisk effektivitet af denne forvaltningsforanstaltning (i tusind rubler);
• OG OM- værdien af ​​distributionsomkostninger, der kan henføres til 1 million rubler af råvarelagre (i tusind rubler);
• 3 - størrelsen af ​​ændringen (fald) i råvarelagrene (millioner, rubler);
• 3 1 - værdien af ​​råvarelagre før gennemførelsen af ​​ledelsesbeslutningen (foranstaltning) (millioner rubler);
• 3 2 - værdien af ​​varelagre efter gennemførelsen af ​​denne forvaltningsbeslutning.

Bortset fra ovenstående påvirkede den økonomiske effektivitet af den gennemførte ledelsesbeslutning accelerationen af ​​omsætningen. Denne indflydelse kan bestemmes af følgende formel:

Ef \u003d Io * Ob \u003d Io (Ob f - O pl),

• ef— økonomisk effektivitet af ledelsesbeslutningen (tusind rubler);
• Og ca- samtidig værdi af distributionsomkostninger (tusind rubler);
• Om- acceleration af omsætningen af ​​varer (i dage);
• Om pl- omsætning af varer før implementering af en ledelsesbeslutning (i dage)
• Om f- omsætning af varer efter implementering af en ledelsesbeslutning (i dage)

Metoder til analyse af ledelsesbeslutninger

Vi vil studere proceduren for anvendelse af de vigtigste analysemetoder og -teknikker til at vurdere effektiviteten af ​​at træffe og udføre ledelsesbeslutninger.

Sammenligningsmetode gør det muligt at evaluere organisationens aktiviteter, identificere afvigelser i de faktiske værdier af indikatorer fra basisværdierne, fastslå årsagerne til disse afvigelser og finde reserver til yderligere forbedring af organisationens aktiviteter.

Indeks metode bruges i analysen af ​​komplekse fænomener, hvis enkelte elementer ikke kan måles. Som relative indikatorer er der behov for indekser til at vurdere graden af ​​opfyldelse af planlagte mål, samt for at bestemme dynamikken i forskellige fænomener og processer.

Denne metode gør det muligt at dekomponere den generaliserende indikator i faktorer med absolutte og relative afvigelser.

balancemetode er at sammenligne indbyrdes forbundne indikatorer for organisationens præstationer for at identificere indflydelsen af ​​individuelle faktorer, samt at søge efter reserver for at forbedre organisationens præstationer. Med ϶ᴛᴏm udtrykkes forholdet mellem individuelle indikatorer som en lighed mellem resultater opnået som følge af visse sammenligninger.

eliminationsmetode, som er en generalisering af metoderne til indeks-, balance- og kædesubstitutioner, gør det muligt at fremhæve en enkelt faktors indflydelse på den generaliserende indikator for organisationens præstationer ud fra en antagelse om, at de øvrige faktorer handlede under i øvrigt lige vilkår. dvs som planlagt efter planen.

Grafisk metode er en måde at visuelt illustrere organisationens aktiviteter, samt en måde at bestemme en række indikatorer på og en måde at formalisere resultaterne af analysen.

Funktionel omkostningsanalyse(FSA) er en systematisk forskningsmetode, der anvendes i ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii med udpegelsen af ​​det undersøgte objekt (processer, produkter) for at øge den gavnlige effekt, det vil sige afkastet pr. enhed af de samlede omkostninger for objektets livscyklus.

Glem ikke, at det vigtigste træk ved den funktionelle omkostningsanalyse er at fastslå hensigtsmæssigheden af ​​listen over funktioner, som det designede objekt skal udføre under visse specifikke forhold, eller at kontrollere behovet for funktionerne i et eksisterende objekt.

Økonomiske og matematiske analysemetoder kan bruges til at vælge de bedste muligheder, der bestemmer ledelsesbeslutninger i eksisterende eller planlagte økonomiske forhold.

• vurdering af produktionsplanen udviklet ved hjælp af økonomiske og matematiske metoder;
• optimering af produktionsprogrammet, dets fordeling mellem værksteder og individuelle typer udstyr;
• optimering af fordelingen af ​​tilgængelige produktionsressourcer, skærematerialer samt optimering af normer og standarder for lagre og forbrug af disse ressourcer;
• optimering af niveauet for forening af individuelle komponenter i produktet såvel som teknologisk udstyr;
• bestemmelse af den optimale størrelse af organisationen som helhed såvel som individuelle værksteder og produktionssteder;
• etablering af det optimale produktsortiment;
• fastlæggelse af de mest rationelle ruter for transport inden for fabrikken;
• bestemmelse af de mest rationelle driftsbetingelser for udstyr og dets reparationer;
• komparativ analyse af den økonomiske effektivitet ved at bruge en enhedstype af ressource fra synspunktet om den optimale variant af en ledelsesbeslutning;
• fastlæggelse af mulige intraproduktionstab i forbindelse med vedtagelse og implementering af den optimale løsning.

Lad os opsummere resultaterne af ϶ᴛᴏ. kapitel. Effektiviteten af ​​organisationens funktion afhænger i meget høj grad af kvaliteten af ​​ledelsesbeslutninger. Dette afgør vigtigheden af ​​at beherske alle ansvarlige medarbejdere i det administrative apparat, og frem for alt, organisationscheferne, med teoretisk viden og praktiske færdigheder i udvikling og implementering af optimale ledelsesbeslutninger.

Udvikling og vedtagelse af en ledelsesbeslutning— ϶ᴛᴏ traditionelt valget af en af ​​flere alternative muligheder. Behovet for at træffe ledelsesmæssige beslutninger er bestemt af den bevidste og målrettede karakter af menneskelig aktivitet. Materiale offentliggjort på http:// site
Dette behov opstår i øvrigt på alle stadier af ledelsesprocessen og er en del af enhver ledelsesfunktion.

Karakteren af ​​ledelsesbeslutninger, der træffes, er i høj grad påvirket af fuldstændigheden og pålideligheden af ​​tilgængelige oplysninger om en given situation. Baseret på ϶ᴛᴏgo kan ledelsesbeslutninger træffes både under betingelser med sikkerhed (deterministiske beslutninger) og under forhold med risiko eller usikkerhed (sandsynlighedsbeslutninger)

Ledelsesbeslutningsproces- ϶ᴛᴏ en cyklisk sekvens af handlinger for emnet ledelse, der sigter mod at løse problemerne i en given organisation og består i at analysere situationen, generere alternative muligheder og vælge den bedste løsning blandt dem og derefter implementere den valgte ledelsesbeslutning.

Praksisen med at forberede og udføre ledelsesmæssige beslutninger giver adskillige eksempler på fejl på alle niveauer af økonomisk ledelse. Dette vil være resultatet af mange årsager, da udviklingen af ​​økonomien består af et stort antal forskellige situationer, der kræver dets løsning.

Glem ikke, at det vigtigste sted blandt årsagerne til vedtagelse og implementering af ineffektive ledelsesbeslutninger er uvidenhed eller manglende overholdelse af teknologien til deres udvikling og tilrettelæggelse af deres implementering.

Det bør ikke glemmes, at den kybernetiske tilgang til udvikling af ledelsesmæssige beslutninger, som har vundet berømmelse som en teori om beslutningstagning, er opfordret til at spille en vigtig rolle. Det er værd at bemærke, at det er baseret på den udbredte brug af det matematiske apparat og moderne computerteknologi.

Ministeriet for undervisning og videnskab

Statens uddannelsesinstitution for videregående faglig uddannelse

"Nizhny Novgorod State University of Architecture and Civil Engineering"

Institut for Økonomi, Ledelse og Jura

Institut for Ledelse og Marketing

abstrakt

Efter disciplin: Ledelsesbeslutninger

Om emnet: "Evaluering af effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger"

Udført af: studerende fra gruppe MN-13

Skvortsova N.A.

Tjekket: Ph.D. lektor Lopatkina T.N.

Introduktion

Ledelsesbeslutninger er en af ​​de vigtigste processer. Virksomhedens succes afhænger i høj grad af dens effektivitet. Kun en professionel leder ejer teknologierne til at udvikle, vedtage og implementere ledelsesbeslutninger, uden hvilke effektiv ledelse af en organisation i et vanskeligt økonomisk miljø er næsten umuligt. Enhver leder ved, at før du starter en virksomhed, er det nødvendigt at bestemme målet for deres handlinger: strategisk (på lang sigt) og taktisk (for en specifik handling).

Mål bør være specifikke og målbare, dvs. for hvert mål bør der være et kriterium, der gør det muligt at vurdere graden af ​​dets opnåelse. Hvis der ikke er et sådant kriterium, er det umuligt at implementere en af ​​hovedstyringsfunktionerne - kontrol. Og i denne forstand er målet, hvis opnåelsesgrad kan kvantificeres, altid bedre end målet, kun formuleret verbalt.

En lige så vigtig faglig kvalitet hos en leder er evnen til at forudse. Den, der ikke kan forudse, kan ikke klare sig.

Det eksterne og interne miljø, som organisationen opererer i, er genstand for løbende ændringer, hvis betydningsgrad er forskellig. For ikke at finde dig selv i en situation med en chauffør, der ikke bemærkede et skarpt sving på vejen, skal kontrollen over tilstanden af ​​organisationens eksterne og interne miljø udføres kontinuerligt.

Det er resultaterne af evalueringen af ​​effektiviteten og kontrollen af ​​ledelsesbeslutninger, der er grundlaget for, at ledelsen i organisationen kan rette op på de beslutninger, der er truffet tidligere, hvis afvigelserne i forløbet af implementeringen af ​​de tidligere trufne beslutninger er væsentlige.

Kun ved korrekt at vurdere de mulige tab og gevinster, efter at have udviklet et handlingsprogram for at forhindre mulige negative konsekvenser, kan man træffe en effektiv ledelsesbeslutning.

1. Beslutninger som redskab til at ændre virksomheders funktion og udvikling

En af betingelserne for succesfuld funktion og udvikling af virksomheder i en markedsøkonomi er den konstante kvalitative forbedring af deres aktiviteter. Det er forbundet med ændringer i organisationen af ​​arbejdet, den teknologiske proces, det anvendte udstyr, incitamentsystemet, personalepolitik, etiske standarder osv.

Transformationer bør både vedrøre ledelsens objekt og emne. Ledelsen skal periodisk evaluere og justere de opstillede mål under hensyntagen til ændringer i det ydre miljø og selve virksomheden.

Som regel er alvorlige ændringer forårsaget af beslutninger om at forbedre ledelsens organisatoriske strukturer. Det er forbundet med omfordeling af beføjelser, ansvar, ændringer i koordinations- og integrationsprocesser. Forandringsstrategien gælder også for mennesker, forudsat en ændring af kapaciteter, holdninger, adfærd hos personalet, motivation, lederskab, dannelsen af ​​en arbejdsstyrke og implementeringen af ​​en bestemt socialpolitik.

Behovet for forandring er dikteret af markedets krav, som succesrige virksomhedsledere reagerer tilstrækkeligt på. Det er typisk for individuelle iværksættere (for eksempel japanske) at fremprovokere ændringer på markedet for ikke at være på forkant med disse ændringer, for ikke at give ind i konkurrencen. Dette giver dig mulighed for at bevare din "niche" og bringer virksomheder til et nyt organisatorisk, økonomisk, teknologisk, kulturelt niveau.

De fleste udenlandske virksomheder (især i USA) er af den opfattelse, at der bør foretages moderate ændringer årligt og radikale ændringer hvert fjerde til femte år. Det skal samtidig huskes, at en overtrædelse af den sædvanlige driftsform i en vis tid kan påvirke resultaterne af aktiviteter negativt. Derfor bør der påtænkes en form for kompenserende foranstaltninger, der har til formål at udjævne omorganiseringsprocessen i virksomheden. Man skal også huske på, at en virksomhed (som det gentagne gange er blevet bemærket) er et organisatorisk socioøkonomisk system. Ændringer i dets individuelle elementer medfører uundgåeligt ændringer i andre.

Omstillingsparathed er en kompleks proces i mange henseender, også psykologisk. Som regel opstår behovet for dem under indflydelse af det ydre miljø, da det indre miljø er mere konservativt og ikke belastes af den opnåede milepæl i dets udvikling. Konventionelt kan der i forandringsteknologien skelnes mellem faser: bevidsthed om behovet, dannelsen af ​​et nyt syn på den velkendte virkelighed blandt virksomhedens personale og dens ledelse, implementering af ændringer.

I denne henseende er der to typer ledere: overgangs- og transformative. Førstnævnte bærer træk som reformatorer, men er tynget af interne og eksterne restriktioner. Den anden - fokuseret på skabelsen. De har brug for en klar idé om virksomhedens fremtid baseret på det udviklede forandringskoncept og evnen til at fange arbejdsstyrken med deres ideer. Samtidig er det meget vigtigt at gå videre fra virksomhedens mission - at definere mål korrekt, udvikle strategier for at nå dem under hensyntagen til de tilgængelige materielle, økonomiske og arbejdsmæssige ressourcer.

I løbet af implementeringen af ​​ændringer, som i ethvert arbejde, er det tilrådeligt at overholde visse principper:

1. Udfør ændringer i overensstemmelse med den udviklede strategi for deres implementering;

2. Transformationsprocessen bør ikke være jordskred, men gradvis for at sikre en glidende overgang fra det gamle til det nye, for at have tid til at identificere og om nødvendigt foretage de nødvendige justeringer;

3. Tag hensyn til indflydelsen fra den menneskelige faktor, den sandsynlige modstand hos en del af personalet over for de kommende ændringer. Det er nødvendigt at modsætte sig denne gruppe af tilhængere af forandring, at udføre passende arbejde med at omorientere de "konservative", at inddrage eksterne konsulenter, hvis dette er påkrævet af omstændighederne;

4. At føre en partnerskabspolitik med virksomhedens medarbejdere baseret på bevidsthed, tilskyndelse til initiativ og kreativitet, dannelse af et gunstigt klima, effektive "teams", en sund konkurrenceånd og undertrykkelse af manifestationer af bureaukrati;

Ledelsesspecialist Larry Grainer foreslog en model for vellykket organisatorisk forandringsledelse, som omfatter en række faser.

Fase I. Pres og motivation. Dens essens er, at presset fra eksterne faktorer (øget konkurrence, ændringer i økonomien osv.) skal tilskynde ledere til at foretage ændringer.

Fase II. Mediation og omdirigering af opmærksomhed. Når en idé om forandring opstår, bliver det nødvendigt at bruge formidlingstjenester, konsulenter.

Fase III. Diagnose og bevidsthed. På dette trin indsamler ledelsen relevant information.

Fase IV. At finde en ny løsning og forpligtelse til at implementere den. Når først eksistensen af ​​et problem er anerkendt, leder lederen efter en måde at ændre situationen i en positiv retning.

Fase V. Eksperimenter og opdagelse. Ledelsen tager sjældent risikoen ved at foretage store ændringer på én gang. Ved at eksperimentere og identificere negative konsekvenser bliver det muligt at korrigere handlinger i tide og få mest muligt ud af ændringer.

Kompetent udvikling af en løsning til at gennemføre ændringer i virksomheden er nøglen til effektiv drift og udvikling af virksomheder i nutiden og fremtiden.

2. Effektivitetsbegrebet og dets vigtigste indikatorer

I økonomisk videnskab forstås effektivitet som forholdet mellem resultaterne af finansielle og økonomiske aktiviteter, som normalt er karakteriseret ved profit, og omkostningerne, der forårsagede denne fortjeneste.

Effektiviteten bestemmes ud fra relevante indikatorer for finansiel og økonomisk aktivitet. Som sådan for eksempel balanceresultat, fortjeneste, der er til rådighed for virksomheden, indkomst fra værdipapirer, udbytte, vækst i overskuddet på grund af visse omstændigheder, de gennemsnitlige årlige omkostninger til anlægs- og omsætningsaktiver, omkostningerne ved at opdatere anlægsaktiver, vedligeholdelse og tilvejebringelse af ledelsesapparatet mv.

Valget af specifikke metoder, procedurer og matematiske apparater til evaluering af effektiviteten er bestemt af kompleksiteten og arten af ​​evalueringsobjektet. Evalueringen af ​​effektiviteten af ​​simple objekter, for eksempel placeringen af ​​midler på en indlånskonto, bestemmes således af forholdet mellem det modtagne beløb i form af renter på indskuddet og indskudsbeløbet.

Når man evaluerer effektiviteten af ​​komplekse objekter, er de betinget differentieret til enklere komponenter. Baseret på de beregnede private estimater af effektiviteten af ​​individuelle elementer af objektet er det muligt at udvikle en generaliseret vurdering af effektiviteten under hensyntagen til forskellige faktorer. Dette rejser problemet med at bestemme bidraget fra hvert af elementerne til den samlede præstationsvurdering. Det løses ved at tildele hver af de private effektivitetsvurderinger en passende matematisk vægt, som kan bestemmes baseret på at bestemme vigtigheden af ​​det tilsvarende element i teknologien i produktionsprocessen, rangordne dem i henhold til resultaterne af en undersøgelse af specialister, baseret på andelen af ​​dette element i genstandens samlede omkostninger eller i den samlede omkostning osv. .P.

Af særlig interesse er brugen af ​​ekspertmetoder til evaluering af effektivitet. De kan bruges både i nærværelse af et bestemt statistisk grundlag for virksomhedens produktion og økonomiske aktiviteter og i en nyoprettet virksomhed. I det første tilfælde reduceres eksperternes opgave til at afgøre betydningen af ​​private præstationsvurderinger, i det andet tilfælde til at udvikle en aftalt udtalelse om virksomhedens mulige effektivitet på et nyt forretningsområde.

3. Effektivitet af beslutninger

Praksis med finansiel og økonomisk aktivitet i en markedsøkonomi viser, at virksomheder af samme type, som har omtrent lige materielle og finansielle ressourcer, ofte har betydelige forskelle i overskudsniveauer. Nogle af dem udvikler sig dynamisk, andre går konkurs.

I denne henseende påpeger førende indenlandske og udenlandske økonomer, at en af ​​de vigtigste årsager til sådanne uoverensstemmelser er forskellene i effektiviteten af ​​virksomhedsledelse eller, med andre ord, i effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger udviklet og implementeret af ledere.

Generelt forstås effektiviteten af ​​virksomhedsledelse som effektiviteten af ​​at styre en virksomheds aktiviteter, hvilket er en konsekvens af lederes evne til at udvikle effektive ledelsesbeslutninger og nå deres mål.

Mange økonomer er af den opfattelse, at ledelseseffektivitet er en funktion af to variable: omkostningerne ved at udvikle ledelsesbeslutninger og vedligeholde ledelsesapparatet på den ene side og resultaterne af ledelsesaktiviteter, der afspejles i ændringen i værdierne af indikatorer, der evaluerer forvaltningsobjektets tilstand.

Niveauet af økonomisk effektivitet er det vigtigste kendetegn ved ledelsessystemet og kvaliteten af ​​ledelsesbeslutninger.

Når man vurderer effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger, er det nødvendigt at give en syntese af økonomiske og sociale aspekter af ledelse. I overensstemmelse hermed bør der også udvikles et system med præstationsevalueringskriterier.

Som præstationskriterier, indikatorer såsom en stigning i overskud, produktion og salgsmængder, en ændring i tilbagebetalingsperioden for investeringer, en stigning i omsætningen af ​​arbejdskapital, en stigning i økonomisk rentabilitet, en reduktion i omkostningerne ved at opretholde den administrative apparater osv. kan anvendes.

I sidste ende fører næsten alle af dem til en stigning i virksomhedens overskud. De kvantitative ændringer som følge af implementeringen af ​​en ledelsesbeslutning kaldes den økonomiske effekt.

Som grundlag for at bestemme den økonomiske effekt tages de planlagte værdier af indikatorer for finansiel og økonomisk aktivitet i en eksisterende virksomhed eller lignende virksomheder for nyoprettede virksomheder.

Alle erkender, at processen med at evaluere effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger ikke er et mål i sig selv, men fungerer som en løftestang for at bruge reserver til at øge effektiviteten af ​​social produktion. Evaluering af effektiviteten af ​​en ledelsesbeslutning fungerer som et mål for gennemførligheden af ​​ændringer i ledelsessystemet i en virksomhed, en virksomhed og bør i sidste ende bestemme arten og indholdet af specifikke ændringer i en virksomheds, organisations aktiviteter.

Den økonomiske vurdering af effektiviteten af ​​en ledelsesbeslutning kan ikke betragtes isoleret fra evalueringen af ​​produktionseffektiviteten. Men den direkte brug af præstationsmåling kan være ufølsom over for ændringer i ledelsen. Derfor er det nødvendigt at lede efter mere specifikke, smalle indikatorer for effektiviteten af ​​selve ledelsen.

Sammensætningen af ​​kvalitative indikatorer for effektiviteten af ​​udviklingen af ​​ledelsesbeslutninger kan omfatte:

1. Rettidig forelæggelse af udkastet til afgørelse,

2. Graden af ​​videnskabelig gyldighed af beslutninger (brug af videnskabelige udviklingsmetoder, moderne tilgange), - multivariate beregninger, brug af tekniske midler,

3. Fokus på undersøgelse og brug af progressive indenlandske og udenlandske erfaringer,

4. Omkostninger forbundet med udarbejdelse af udkast til afgørelser,

5. Antallet af personer, der er beskæftiget i udviklingen af ​​løsninger (specialister, involverede medarbejdere i virksomheden), omkostningerne og timingen af ​​projektet, antallet af medudøvere i udviklingsfasen af ​​løsninger,

6. Brug af eksterne konsulenter under udvikling af løsninger,

7. Graden af ​​risiko ved gennemførelse af beslutninger mv.

Kvantitativ evaluering af effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger er stort set vanskelig på grund af de specifikke træk ved ledelsesarbejde, som er, at:

1. Ledelsesarbejde, herunder udvikling og beslutningstagning, for det meste kreativt, er vanskeligt at standardisere og redegøre for;

2. Gennemførelsen af ​​beslutningen er forbundet med visse sociopsykologiske resultater, hvis kvantitative udtryk er endnu vanskeligere end økonomiske;

3. Resultaterne af gennemførelsen af ​​beslutninger manifesteres indirekte gennem aktiviteterne i virksomhedens team som helhed, hvor det er vanskeligt at udskille andelen af ​​ledelsens lønomkostninger. Som et resultat heraf identificeres resultaterne af arbejdet hos beslutningsudviklere og eksekvere, som er styret af ledelsesmæssig indflydelse;

4. På grund af eksisterende vanskeligheder er der ofte ingen aktuel kontrol over gennemførelsen af ​​beslutninger, som et resultat heraf evalueres aktiviteterne for den forgangne ​​periode, en orientering mod fremtiden etableres under hensyntagen til de faktorer, der har påvirket fortiden, selvom de manifesterer sig måske ikke i fremtiden;

5. Vanskeligheder ved at vurdere effektiviteten af ​​beslutninger og tidsfaktoren, da deres gennemførelse kan være både operationel (øjeblikket) og implementeret i tide (inden for dage, uger, måneder og endda år). Dynamikken i det økonomiske liv kan præsentere nuancer, der tilsammen forvrænger størrelsen af ​​den forventede effektivitet af beslutninger;

6. Det er også vanskeligt at kvantificere karakteristika for kvaliteten af ​​beslutninger som hovedforudsætningen for deres effektivitet, samt de enkelte medarbejderes handlinger og interaktioner.

4. Principper for evaluering af effektiviteten af ​​udviklingen af ​​en ledelsesbeslutning

Det er tilrådeligt at fremhæve nogle principper for evaluering af ledelsesbeslutninger. Disse omfatter:

1. Kompleksiteten i at vurdere effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger;

2. Objektivitet i vurderingen af ​​ledelsesbeslutninger;

3. Obligatorisk vurdering af effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger;

4. Vurderingsmetodens overensstemmelse med arten af ​​kontrolobjektet;

5. Sammenlignelighed af indikatorer til evaluering af forskellige ledelsesbeslutninger;

6. Under hensyntagen til virksomhedens individuelle karakteristika, ledelsessituationen ved opbygning af en model til evaluering af effektiviteten af ​​en ledelsesbeslutning.

Analyse af problemet med at vurdere den økonomiske effektivitet af ledelsesbeslutninger giver os mulighed for at identificere følgende elementer i indholdet af effektivitetsvurderinger:

1. Kriterier (som mål for mål) for økonomisk effektivitetsevaluering;

2. effekter som beskrivelser af de konsekvenser, der opnås som følge af gennemførelsen af ​​ledelsesmæssige beslutninger.

5. Metoder til evaluering af effektivitet

Afhængigt af arten, indholdet og mål for udtryk for ændringer i virksomhedens aktiviteter vælges en eller anden metode til at vurdere effektiviteten af ​​en ledelsesbeslutning.

Ud fra synspunktet om metodernes rolle i evalueringsprocessen er de opdelt i:

1. metoder til at tage hensyn til forholdet mellem sociale og politiske faktorer med vurderingen af ​​økonomisk effektivitet;

2. metoder til udvælgelse af kriterier til evaluering af effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger;

3. metoder til valg af effekterne af gennemførelsen af ​​ledelsesbeslutninger;

4. metoder til at bestemme kriteriernes værdier;

5. metoder til beregning af effekter.

Af arten af ​​det udførte arbejde kan vurderingsmetoder opdeles i:

1. metoder til udvælgelse og identifikation i processen med at udvikle præstationsevaluering;

2. Beregningsmetoder i processen med at udføre vurderingen;

3. metoder til beskrivelser i evalueringsprocessen.

Ud fra en persons rolle i evalueringsprocessen er metoderne opdelt i formelle og uformelle.

I henhold til nøjagtigheden af ​​de opnåede resultater i evalueringsprocessen skelnes der mellem nøjagtige og omtrentlige metoder.

Ud fra et omkostningssynspunkt er der metoder, der kræver en betydelig investering af tid af specialister, komplekst computerudstyr og økonomiske ressourcer, og metoder, der ikke kræver væsentlige omkostninger.

Når det er muligt, kan metoderne opdeles i komplekse og simple.

De mange forskellige metoder kræver inddragelse af forskellige specialister i vurderingsteamet og harmonisering af metoder, der anvendes på forskellige stadier af vurderingen.

De specialister, der indgår i vurderingsteamet, bør være fagfolk inden for deres felt, have passende uddannelse og erhvervserfaring på dette område. Med konstant arbejde som en del af en gruppe, finpudser specialister ikke kun deres eksisterende viden og færdigheder, genopbygger deres praktiske erfaring, men mestrer også nye metoder til evaluering af effektivitet. I henhold til den funktionelle karakter af stadierne i præstationsevalueringsprocessen og indholdet af de metoder, der anvendes på disse stadier, kan det konkluderes, at gruppen af ​​evalueringsspecialister bør være omfattende. Dette svarer til vurderingsobjektets komplekse karakter.

Følgende sammensætning af vurderingsteamet forekommer passende:

1. økonomer bekendt med økonomiske og matematiske metoder,

2. jurister,

3. psykologer,

4. sociologer,

5. specialister i den generelle teori om organisation og produktionsledelse,

6. specialister i systemanalysemetodologi,

7. matematik,

8. programmører.

Det er klart, at ikke enhver virksomhed eller forening kan levere en sådan sammensætning. I dette tilfælde er det tilrådeligt at overlade vurderingen af ​​ledelseseffektiviteten på kontraktbasis til specialiserede forskningsinstitutter, designinstitutter eller konsulentfirmaer, der er specialiseret i dette forretningsområde.

Fastlæggelse af proceduren og organisationen til vurdering af den økonomiske effektivitet af ledelsesbeslutninger kræver besvarelse af følgende spørgsmål:

1. hvor vurderingen er foretaget;

2. når vurderingen er foretaget, hvad er dens proces;

3. Hvilke tekniske og softwareværktøjer bruges til at evaluere effektiviteten.

6. Metoder til vurdering af effektiviteten af ​​virksomhedsledelse

Sammen med en direkte vurdering af effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger er det nødvendigt at bruge metoder til at vurdere effektiviteten af ​​virksomhedens ledelse som helhed.

Metode til evaluering af effektiviteten af ​​ledelsen, baseret på en diagnostisk undersøgelse af hele virksomhedens ledelsessystem. Baseret på en konsekvent analyse af virksomhedens ledelsesproblemer grupperet i blokke, fører denne teknik til en vurdering af den økonomiske effektivitet af foranstaltninger til at automatisere og rationalisere ledelsesprocessen. Originaliteten af ​​denne tilgang ligger først og fremmest i det faktum, at den foreslår, som en effekt, at overveje mængden af ​​produktionstab, der kan undgås på grund af forbedringen af ​​ledelsessystemet. Denne tilgang blev brugt på en bilfabrik, der befandt sig i en krisesituation. Krisen blev overvundet med succes.

Den funktionelle tilgang til evaluering af effektiviteten af ​​virksomhedsledelse er baseret på udviklingen af ​​private skøn over effektiviteten af ​​individuelle ledelsesfunktioner: marketing, planlægning, organisation og kontrol. Denne tilgang er mest hensigtsmæssig til at vurdere effektiviteten af ​​virksomhedsintern ledelse. Det giver dig mulighed for at identificere specifikke overtrædelser i driften af ​​virksomhedens ledelsessystem.

Ressourcetilgangen til at vurdere effektiviteten af ​​virksomhedsledelse er at bestemme effektiviteten af ​​brugen af ​​de ressourcer, der er til rådighed på den virksomhed, der er involveret i at nå de tilsigtede mål. Alle ressourcer kan grupperes som følger: kapital, materielle ressourcer, arbejdskraft ressourcer og information. Efter at have beregnet de særlige værdier af effektiviteten af ​​forvaltningen af ​​disse ressourcer, kan vi ved hjælp af det passende økonomiske og matematiske apparat give en generaliseret vurdering af effektiviteten af ​​virksomhedsledelse.

Måltilgangen til at vurdere effektiviteten af ​​virksomhedsledelse er baseret på analysen af ​​graden af ​​opfyldelse af de mål, der er sat for virksomheden. Det er vigtigt klart at definere målhierarkiet og deres forhold.

Den mest omfattende er vurderingen af ​​effektiviteten af ​​virksomhedsledelse ud fra den økonomiske mekanisme for ledelse, som omfatter virksomhedsintern ledelse, produktionsstyring og personaleledelse. Denne vurdering gør det muligt at tage højde for mange faktorer, der påvirker ledelsessystemet og aktiviteter for at forbedre det, herunder niveauet af stimulering, sociopsykologisk, kommunikativt osv.

En anden ikke-traditionel tilgang til vurdering af effektiviteten af ​​ledelse kan være en tilgang fra ledelsesteknologiens synspunkt. Dens essens er at evaluere effektiviteten af ​​de teknologiske stadier af ledelsen: udvikling af mål og strategier for udvikling af virksomheden, processen med at træffe og implementere ledelsesbeslutninger og informationsstøtte til ledelsen.

I dette tilfælde kan den endelige vurdering af ledelseseffektiviteten præsenteres som en vægtet aritmetisk værdi fra private estimater af effektiviteten af ​​individuelle teknologiske stadier af virksomhedsledelse.

Denne tilgang giver os mulighed for at tage højde for de funktioner, der er iboende i en bestemt virksomhed. Dette opnås ved at etablere rene individuelle værdier af matematiske vægte for hver bestemt vurdering af effektiviteten af ​​teknologiske stadier og strengt individuelle værdier af de indikatorer, der bruges til at beregne private vurderinger.

Opgaven med at evaluere effektiviteten af ​​virksomhedsledelse er således reduceret til at beregne delvise estimater af effektiviteten af ​​teknologiske ledelsesstadier og udvikle deres matematiske vægte.

Hovedproblemet ved at beregne delvise præstationsevalueringer er udviklingen af ​​passende kriterier. Den mest acceptable form for præsentation af private vurderinger er koefficientrepræsentationsmetoden.

Baseret på dette, som det mest rummelige kriterium for at evaluere effektiviteten af ​​stadiet med udvikling af mål og strategier, giver det mening at vælge, i hvilken grad virksomhedens mål og strategi svarer til dens økonomiske politik. For at beregne denne delvurdering er det tilrådeligt at bruge ekspertvurderingsmetoder, især den nominelle gruppemetode.

For stadiet med at træffe og gennemføre beslutninger kan et sådant kriterium være koefficienten for opfyldelse af de mål, der er fastsat på grundlag af den vedtagne og gennemførte beslutning. For en mere præcis vurdering kan der indføres forskellige rettelser under hensyntagen til for eksempel antallet af korrigerende handlinger i processen med at implementere den oprindelige løsning.

Det er tilrådeligt at bygge beregningen af ​​effektivitetsvurderingen af ​​informationsstøtte til ledelsesaktiviteter på grundlag af to indikatorer: den økonomiske effekt af information og omkostningerne ved dens erhvervelse.

Det skal bemærkes, at private vurderinger af effektiviteten af ​​teknologiske faser også kan beregnes ud fra et vægtet gennemsnit, da selve stadierne er til gengæld komplekse objekter. Der skal udvikles matematiske vægte af private præstationsevalueringer for hver enkelt virksomhed. Dette skyldes den forskellige betydning af visse private vurderinger inden for forskellige aktivitetsområder: for finansielle virksomheder og tillidsvirksomheder er informationsstøtte af særlig betydning, for fremstillingsvirksomheder med en lang proces med at implementere beslutninger, vurdering af effektiviteten af ​​denne særlige teknologiske scene kommer i forgrunden mv. Det er mere hensigtsmæssigt at inddrage eksperter i vurderingen af ​​private vurderingers betydning.

Konklusion

En ledelsesbeslutning er resultatet af en specifik ledelsesaktivitet i ledelsen. Beslutningstagning er grundlaget for ledelse. Udvikling og beslutningstagning er en kreativ proces i ledernes aktiviteter på ethvert niveau, herunder:

1. udvikling og målsætning;

2. undersøgelse af problemet baseret på de modtagne oplysninger;

3. udvælgelse og begrundelse af kriterierne for effektivitet (effektivitet) og de mulige konsekvenser af beslutningen;

4. diskussion med specialister om forskellige muligheder for at løse problemet (opgave);

5. valg og formulering af den optimale løsning; beslutningstagning;

6. Konkretisering af afgørelsen for dens bobestyrere.

Ledelsesteknologi betragter en ledelsesbeslutning som en proces, der består af tre faser: beslutningsforberedelse: beslutningstagning; implementering af løsning.

Ledelsesbeslutninger kan begrundes, truffet på baggrund af økonomisk analyse og multivariat beregning, og intuitive, hvilket, selvom det sparer tid, rummer mulighed for fejl og usikkerhed.

Beslutninger, der træffes, bør være baseret på pålidelige, aktuelle og forudsigelige oplysninger, analyse af alle faktorer, der påvirker beslutninger, under hensyntagen til forudsigelsen af ​​dets mulige konsekvenser.

Ledere er forpligtet til konstant og omfattende at studere indkommende information for at forberede og træffe ledelsesbeslutninger baseret på den, som skal koordineres på alle niveauer af den interne hierarkiske ledelsespyramide.

Liste over brugt litteratur

1. Zakharchenko V.I. Planlægning i virksomheden - Odessa, 1999. - 70 s.

2. Litvak B.G. Udvikling af ledelsesbeslutninger: Proc. - 2. udg. - M .: Delo, - 392 s.

3. Litvak B.G. Ekspertvurderinger og beslutningstagning. M.: Patent, 1996.

4. Litvak B.V. Ledelsesbeslutninger. – M.: Foreningen af ​​Forfattere og Udgivere “Tandem”, EKMOS Publishing House, 1998.–248 s.

5. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management.–M: Delo LTD, 1994.–720s.

6. Planlægning af virksomhedens aktiviteter. Ed. doktor i økonomiske videnskaber prof. Taburchak P.P.–St. Petersburg: Kemi.–1997.–363s.

7. Fatkhutdinov R.A. Udvikling af en ledelsesbeslutning: En lærebog for universiteter - CJSC "Business School" Intel-Synthesis ", 1998.-272 s.

8. Økonomisk effektivitet af ledelsesmæssige og økonomiske beslutninger. Håndbog.-M.: Viden, 1984.-240 s.

Effektivitet af ledelsesbeslutninger og dens komponenter

Virkning (lat. effectus - udførelse, handling) - resultatet, konsekvensen af ​​eventuelle årsager, handlinger. Effekten af ​​ledelsessystemet i det generelle tilfælde er den samlede forventede værdi af den årlige vækst i organisationens velfærd, som opnås ved dens lederes indsats.

Ledelseseffektivitet er samarbejdet mellem mennesker i en konsekvent bevægelse mod et fælles mål, hvis værdi overstiger omkostningerne til ressourcer, energi eller indsats. Mål var tidligere defineret som den tilstand, som organisationen gerne vil opnå i fremtiden. "Effektivitet" er ikke karakteristisk for nogen interaktion, men kun for målrettet; derfor er denne kategori af ledelsesmæssig karakter og afspejler først og fremmest graden af ​​opnåelse af de opstillede mål. I modsætning til effekten er effektivitet altid et vist forhold (af et resultat med mål eller et resultat med omkostningerne ved at opnå det), dvs. værdien er relativ.

Effektiviteten af ​​ledelse i udenlandsk litteratur udtrykkes normalt i to nøgletermer: Effektivitet og Effektivitet. Effektivitet (effektivitet, engelsk) angiver i hvilken grad organisationens mål, strategiske eller operationelle, nås; aktiviteternes succes, relationer til det ydre miljø osv. Effektivitet forstås som effektivitet, som er en intern parameter for organisationens funktion. For eksempel forholdet mellem mængden af ​​output og de nødvendige ressourcer til dette output. Jo lavere ressourceforbruget er til at producere en outputenhed, jo mere økonomisk er organisationen.

Målaspektet for effektivitet er meget vanskeligt at adskille fra økonomi, fordi. dannelsen af ​​to aspekter af ledelseseffektivitet bestemmes ligeligt i organisationer af følgende omstændigheder: kvaliteten af ​​målsætning; tilstrækkeligheden af ​​de vedtagne strategier til de opstillede mål; niveauet af personalets motivation for at nå mål; effektiviteten af ​​de anvendte ressourcer; processer for interaktion mellem personale på forskellige niveauer i hierarkiet; toplederes kreativitet og kompetencer, deres evne til at lære og administrere viden osv. Hovedmålet med effektiv ledelse er således at sikre dannelsen og funktionen af ​​en sådan tilstand af det administrerede system (organisation), som i størst muligt omfang muligt, opfylder kravene fra den eksterne miljøorganisation og den mest effektive brug af ressourcer og kapaciteter i organisationens interne miljø.

Ledelsesbeslutninger som følge af lederes ledelsesaktiviteter kan evalueres ved hjælp af enkle og komplekse indikatorer. Den første omfatter resultater, tid, ressourceomkostninger. Komplekse indikatorer er bygget til en mere detaljeret vurdering, disse omfatter effektivitet, intensitet, produktivitet.

TIL resultater ledelsesbeslutninger omfatter: beslutningskvalitet, aktualitet, grad af overholdelse af mål, kriterier som indikatorer for succes, kundekrav, samt stabilitet, nøjagtighed, intern konsistens (konsistens), mulighed for udvikling, graden af ​​forbedring i beslutningen- fremstillingsprocedure mv.

TIL omkostninger ledelsesbeslutninger omfatter: informationsomkostninger, tidsomkostninger, tekniske omkostninger, arbejdsressourcer, andre omkostninger.

Effektivitet er en sammenligning af ressourcer (omkostninger) for at opnå resultater. De vigtigste faktorer for effektiviteten af ​​beslutninger er tre grupper af faktorer: ressourceanvendelse, tidsfaktor og målrettet ledelse.

Den første faktor karakteriserer strukturen, kvaliteten af ​​ressourcer, deres økonomi i ledelsesprocesser og muligheden for genopfyldning og akkumulering.

Den anden faktor afspejler rettidigheden af ​​beslutninger, tidsbesparelse, brugen af ​​nye teknologier og potentialet hos personale, der er i stand til at løse problemer hurtigt og professionelt.

Den tredje faktor afspejler virkeligheden og betydningen af ​​målet, i overensstemmelse med hvilken resultatet af lederens aktivitet, hans strategi og regnskab for markedsprocesser for økonomisk udvikling overvejes. Styresystemets mål og behov bestemmer: brugerorientering af løsningen, synlighed af løsningen for brugeren, muligheden for flere genbrug. Intensitet er et mål for indsats og tid, mens produktivitet er et mål for resultat og tid.

Effektiviteten af ​​organisationens aktivitet er dens ejendom forbundet med organisationens evne til inden for rammerne af det normative system af sociale værdier at formulere og nå mål i overensstemmelse med de erklærede behov i form af resultater korreleret med omkostninger, ved at anvende passende midler og under hensyntagen til faktorer-betingelserne for dets funktion.

Sammenligning af det faktiske output af den implementerede løsning med den forventede antyder effektiviteten eller effektiviteten af ​​løsningen. Behovet for en sådan sammenligning skyldes det faktum, at evaluering af effektiviteten af ​​en given løsning er en af ​​metoderne til at bestemme graden af ​​stabilitet af det indre og ydre miljø, når man udvikler en løsning, der manifesterer sig som en reaktion fra miljøet når man udvikler en løsning på sine ændringer. Dette gør det ikke kun muligt at verificere implementeringen af ​​løsningen, men også i tilfælde af betydelige uoverensstemmelser mellem det faktiske output og det forventede, tage de nødvendige handlinger for at rette og forfine beslutningsprocessen.

Ved valg af alternativer skal man sørge for, at beslutningens endelige ordlyd afspejler mekanismen til at måle dens effektivitet. Hvis det er umuligt at bestemme og måle effektiviteten af ​​løsningen, anbefales det at undgå dens godkendelse, for i dette tilfælde er dens variabler tilsyneladende forkert defineret i processen med problemanalyse. En beslutning er effektiv, hvis den bidrager til tilgangen til målet. Hvis der er tale om en multi-purpose aktivitet, kan en beslutning anses for effektiv, hvis der opnås et positivt resultat, og den går forud for nogle sekundære mål. På denne måde effektiviteten af ​​ledelsesbeslutningen- dette er den ressourceeffektivitet, der opnås som et resultat af forberedelsen eller implementeringen af ​​en ledelsesbeslutning i organisationen. Ressourcer kan være økonomi, materialer, personalesundhed, arbejdsorganisation mv.

Der er organisatorisk, økonomisk, psykologisk, juridisk, etisk, teknologisk og social effektivitet af ledelsesbeslutninger.

Under organisatorisk Effektiviteten af ​​en ledelsesbeslutning forstås som det faktum at opnå organisatoriske mål på grund af et mindre antal medarbejdere eller mindre tid. Organisatoriske mål er relateret til implementering af følgende menneskelige behov: behovet for at organisere liv og sikkerhed, ledelse, stabilitet, orden. Organisatorisk effektivitet og kvaliteten af ​​ledelsesbeslutninger er uløseligt forbundet.

Økonomisk effektiviteten af ​​en ledelsesbeslutning er forholdet mellem omkostningerne ved overskudsproduktet opnået gennem gennemførelsen af ​​en specifik ledelsesbeslutning og omkostningerne ved dens forberedelse og gennemførelse.

Social effektiviteten af ​​en ledelsesbeslutning er at opnå en gunstig social effekt og (eller) undgå en ugunstig social effekt for et større antal mennesker og samfundet på kortere tid, med et mindre antal ansatte eller med lavere økonomiske omkostninger. Sociale effekter realiserer følgende menneskelige behov: behovet for information, viden, kreativt arbejde, selvudfoldelse, kommunikation og rekreation.

Teknologisk effektiviteten af ​​en ledelsesbeslutning er det faktum at opnå et industrielt, nationalt eller globalt teknologisk produktionsniveau eller udføre teknologiske ledelsesoperationer på bekostning af kortere tid eller lavere økonomiske omkostninger.

Psykologisk effektiviteten af ​​en ledelsesbeslutning er opnåelsen af ​​den mindste interne modstand hos mennesker (medarbejdere) mod den gennemførte beslutning, opnåelse af andre psykologiske mål. Psykologiske mål realiserer følgende menneskelige behov: behov for kærlighed, familie, fritid.

gyldige effektiviteten af ​​en ledelsesbeslutning er opnåelsen af ​​maksimal overensstemmelse af funktionerne og konsekvenserne af den implementerede ledelsesbeslutning med etablerede juridiske normer, regler, handlinger eller en reduktion i omkostninger forbundet med en eventuel uoverensstemmelse mellem beslutningen og retsakter.

Økologisk effektiviteten af ​​en ledelsesbeslutning bestemmes af graden af ​​reduktion af den negative påvirkning af miljøet af funktionerne og konsekvenserne af den implementerede ledelsesbeslutning. Miljøansvar realiserer en persons behov for sikkerhed, sundhed, i at organisere livets bæredygtige udvikling, hans fysiologiske behov.

etiske effektiviteten af ​​en ledelsesbeslutning dannes inden for forretningsetik såvel som almindeligt accepteret moral og etik. At træffe beslutninger baseret på etisk effektivitet betyder beslutningstagerens ønske om maksimalt at overholde de normer for moral og moral, der er accepteret i samfundet, de forretningsetiske regler i at drive forretning.

Politisk effektiviteten af ​​en ledelsesbeslutning ligger i, at beslutningstageren, når han træffer og implementerer en ledelsesbeslutning, med succes koordinerer interesserne for forskellige indflydelsesgrupper (eliter, myndigheder). Politisk effektivitet tager hensyn til en persons behov i tro, patriotisme, selvmanifestation og selvudfoldelse af ledelse.

Derudover kan effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger bestemmes på de hierarkiske niveauer i organisationen af ​​antallet af berørte personale og organisationer, i overensstemmelse hermed skelnes effektiviteten af ​​ledelsesbeslutninger på produktions- og ledelsesniveauet i en organisation, gruppe af virksomheder, industri, region, land.

Problemet med at vælge et alternativ af en leder er et af de vigtigste i moderne ledelsesvidenskab, men det er lige så vigtigt at træffe en effektiv beslutning. For at SD skal være effektiv, skal en række faktorer (Fig. 4.4):

1) overholdelse af et hierarki i beslutningstagningen - uddelegering af beslutningsbeføjelser tættere på det niveau, hvor der er flere nødvendige oplysninger, og som er direkte involveret i gennemførelsen af ​​beslutningen. Kontakter med underordnede, der er mere end ét hierarkisk niveau lavere (højere) er ikke tilladt;

2) brug af målrettede tværgående grupper hvor medlemmerne, der udgør dem, er udvalgt fra forskellige afdelinger og niveauer i organisationen;

3) brug af direkte (direkte) horisontale links når der skal træffes beslutninger. I dette tilfælde udføres indsamling og behandling af oplysninger uden brug af højere ledelse. Denne tilgang bidrager til beslutningstagning på kortere tid, hvilket øger ansvaret for gennemførelsen af ​​de trufne beslutninger;

1) centralisering af ledelse i beslutningstagning . Beslutningsprocessen bør være i hænderne på én (fælles) leder. I dette tilfælde dannes et hierarki i beslutningstagningen, dvs. hver junior manager løser sine problemer (tager beslutninger) med sin direkte ledelse, og ikke med højere ledelse, uden om sin nærmeste overordnede.

Som allerede nævnt udføres valget af den bedste løsning ved sekventiel evaluering af hvert af de foreslåede alternativer. Det fastlægges, i hvilket omfang hver løsningsmulighed sikrer opnåelse af organisationens endelige mål. Dette bestemmer dens effektivitet, dvs. En løsning anses for effektiv, hvis den opfylder krav som følge af situationen, der løses, og organisationens mål (fig. 4.5):

Først skal løsningen være effektiv , dvs. sikre opnåelsen af ​​det mål, som organisationen har sat sig, i videst muligt omfang;

For det andet skal løsningen være økonomisk , de der. sikre opnåelsen af ​​det fastsatte mål til den laveste pris;

For det tredje skal løsningen være rettidigt . Vi taler om rettidigheden af ​​ikke kun beslutningstagning, men også opnåelsen af ​​mål. Når alt kommer til alt, når et problem er løst, udvikler der sig begivenheder. Det kan ske, at en god idé (alternativ) bliver forældet og mister sin mening i fremtiden. Hun var god før i tiden;

For det fjerde skal løsningen være berettiget . De udøvende skal være overbevist om, at beslutningen er berettiget. I denne henseende bør man ikke forveksle den faktuelle gyldighed og dens opfattelse af kunstnerne, deres forståelse af de argumenter, der får lederen til at træffe netop en sådan beslutning;

For det femte skal løsningen være realistisk gennemførlig , dvs. du kan ikke træffe urealistiske, abstrakte beslutninger. Sådanne løsninger er frustrerende og splittende og grundlæggende ineffektive. Beslutningen skal være effektiv og svare til kræfterne og midlerne hos det team, der gennemfører den.

For at opnå effektiviteten af ​​beslutninger spilles en særlig rolle af metoder til at bringe de trufne beslutninger til bobestyrerne. At bringe beslutninger til bobestyrerne begynder normalt med opdelingen af ​​alternativet i gruppe- og individuelle opgaver og udvælgelse af bobestyrere. Som et resultat heraf får hver medarbejder en specifik opgave for sig, som er direkte afhængig af hans officielle pligter og en række andre objektive og subjektive faktorer.

Det menes, at evnen til at overføre opgaver til udøvende kunstnere er hovedkilden til beslutningens effektivitet. I denne forbindelse er der fire hovedårsager til manglende overholdelse af beslutninger:

1) beslutningen var ikke klart formuleret af lederen;

2) beslutningen var klart og klart formuleret, men udøveren forstod den ikke godt;

3) beslutningen er klart formuleret, og bobestyreren forstod den godt, men han havde ikke de nødvendige betingelser og midler til dens gennemførelse;

4) beslutningen var korrekt formuleret, udøveren lærte den og havde alle de nødvendige midler til at implementere den, men han havde ikke intern enighed med den løsning, lederen havde foreslået.

Det foregående indikerer, at effektiviteten af ​​en løsning ikke kun afhænger af dens optimalitet, men også af kommunikationsformen til de udøvende (formulering af beslutninger og personlige egenskaber hos ledere og udøvere). Organiseringen af ​​udførelsen af ​​beslutninger truffet af ledelsen af ​​organisationen som en specifik aktivitet af lederen forudsætter, at han holder beslutningerne i sigte, finder en måde at påvirke dem på, administrerer dem. Kommandoen om at "begynde at implementere beslutningen" kan ikke gives, før lederen er sikker på, at alle led, der er involveret i udførelsen, har forstået deres opgaver korrekt og har alle midler til at udføre dem.

Hovedbetydningen af ​​alt arbejde med at bringe opgaver til eksekutørerne er at opbygge et bestemt billede (teknologi) i de udførendes sind af fremtidigt arbejde med implementering af SD. Det første indtryk af det fremtidige arbejde dannes af udføreren ved modtagelse og opfattelse af opgaven. Derefter forfines ideen (opgavemodellen), beriget ved at tilpasse den til de reelle og objektive forhold i det indre og ydre miljø. På dette grundlag udvikles lø(en ideel model for udøverens aktivitet til at opfylde lederens opgave).

Man skal huske på, at for at udførers aktivitetsmodel kan udføres i overensstemmelse med lederens oprindelige idé, stilles der en række krav til den (modellen) (fig. 4.6).

fuldstændighed Beslutningsmodellen beskriver dens efterlevelse på den ene side af lederens intention, dennes beslutning og de af ham stillede opgaver, og på den anden side med indholdet, strukturen og betingelserne for at udføre aktiviteter. Den ideelle mulighed ville være en sådan fuldstændighed af modellen, hvor den vil blive så udvidet, at selv før arbejdets start kan udøveren mentalt forestille sig alle finesser af den kommende aktivitet.

Nøjagtighed model er nødvendig, for hvis opgaven er sat abstrakt, på en generel måde, så udføres den slet ikke eller udføres formelt. Kontrolsystemet, hvor nøjagtigheden af ​​dannelsen af ​​operationelle beslutningsmodeller ikke er blevet en lov, er i det væsentlige ved at gå i opløsning.

Refleksionsdybde karakteriserer den operationelle model ved at præsentere hele dynamikken i den kommende aktivitet i den.

Stress modstand og modellens styrke indebærer udøverens evne til klart at implementere den handlingsplan, der har udviklet sig i hans sind i vanskelige situationer.

Fleksibilitet modeller - et kriterium, der så at sige er i modstrid med alle de anførte krav. Det er klart, at et absolut stift, urokkeligt billede kan være acceptabelt i frosne og uforanderlige strukturer, som ikke eksisterer og ikke kan eksistere i naturen og samfundet. Problemet er at vælge den optimale balance mellem stabilitet (immobilitet) og fleksibilitet af modellen.

Konsistens beslutningsmodel skyldes, at udøveren oftest udfører beslutningen alene. Derfor skal hans handlinger koordineres i forhold til opgaver, tid, sted mv. med andre kunstnere.

Det er kendt, at forståelsen af ​​løsningen og assimileringen af ​​dens ideelle model ikke fuldt ud sikrer den korrekte mobilisering af udøvernes kræfter, og derfor er det nødvendigt motivere deres aktiviteter. Indvirkningen på de motiver, der tilskynder udøvende kunstnere til at være aktive, interne behov og udføre opgaver er hovedbetydningen af ​​mobilisering af arbejdsstyrken til at implementere de beslutninger, der er truffet af ledelsen i organisationen.

En ledelsesbeslutning er resultatet (produktet) af ledelsesaktivitet. Derfor er de vigtigste indikatorer, der bruges til at karakterisere konventionelle produkter, også gyldige for SD: effektivitet, effektivitet og produktivitet (fig. 4.1).

Effektivitet produktionen bestemmes af forholdet mellem effekten (resultat, stigning) og omkostningerne ved at opnå den.

Effektivitet afspejler organisationens evne til at producere produkter, der opfylder eller overstiger specificerede tids- eller mængdeparametre.

Ydeevne arbejdskraft er en indikator for den økonomiske effektivitet af personalets arbejdsaktivitet. Det er defineret som forholdet mellem mængden af ​​produceret produktion og omkostningerne ved dets produktion.

Effektivitet er kernen i dannelsen og opnåelsen af ​​de nødvendige indikatorer. Effektivitet kommer fra ordet "effekt", hvilket betyder det indtryk, en person gør på nogen. Dette indtryk kan være organisatorisk, økonomisk, psykologisk, juridisk, etisk, teknologisk og socialt (fig. 4.2).

Effekten kan observeres eller dannes. Normalt sammenlignes effekten (resultatet) med omkostningerne i sammenlignelige termer. For eksempel deltog i 1994 30% af befolkningen (120 tusinde mennesker) i by N i borgmestervalget, mens 1,2 tusinde aktivister var involveret i valgkampen, og i 1999 henholdsvis 45% (180 tusinde mennesker . ) befolkning og 900 aktivister. Den organisatoriske effekt er 60 tusinde mennesker, og organisatoriske omkostninger er faldet med 300 aktivister.

Forholdet mellem effekt (resultat) og omkostninger karakteriserer effektivitet enhver aktivitet eller begivenhed. Effektivitet kan være positiv og negativ. I det givne eksempel med valgkampen i 1999 er der en positiv effekt og en reduktion af de organisatoriske omkostninger. Dette er muligt som et resultat af forbedring af teknologien til at gennemføre en propagandakampagne, aktivisternes høje professionalisme.

Der kan således tales om organisatorisk, økonomisk og anden effektivitet (fig. 4.2).

En form for effektivitet kan ændre sig på bekostning af en anden. Ved at reducere den økonomiske effektivitet er det således muligt at øge den sociale effektivitet. Lederen bør være lige opmærksom på alle typer effektivitet, da de i kombination kan forbedre den resulterende effektivitet betydeligt. Effektiviteten af ​​virksomheden som helhed består af effektiviteten af ​​SD, produkteffektivitet, virksomhedens evne til at producere det, et højt image blandt leverandører, entreprenører og kunder.

SD effektivitet - dette er forholdet mellem en ny ressource eller en stigning i en gammel ressource som følge af processen med at forberede eller implementere en ledelsesbeslutning i en organisation og omkostningerne ved denne proces. Ressourcer kan være: en ny opdeling af virksomheden, økonomi, materialer, personale sundhed, arbejdsorganisation osv. Som omkostninger - gamle afdelinger, personale, økonomi osv. Grundlaget for hver type effektivitet er graden af ​​tilfredsstillelse af behovene og interesser for en person, team og virksomhed generelt (fig. 4.3).

På samme måde som klassificeringen af ​​overordnet effektivitet og effektivitet er SD opdelt i organisatoriske, økonomiske, sociale, teknologiske, psykologiske, juridiske, miljømæssige, etiske og politiske (se fig. 4.2).

Organisatorisk effektivitet af SD – det er det faktum, at organisatoriske mål nås med færre medarbejdere eller på kortere tid. Det er relateret til implementeringen af ​​følgende behov:

for en person - dette er et behov for organisering af liv og sikkerhed, ledelse, stabilitet, orden;

For en virksomhed er dette et behov for arbejdskraft (efterspørgsel efter produkter), organisation og sikkerhed.

Resultatet af organisatorisk effektivitet kan være en ny afdeling, et incitamentsystem, en gruppe fremragende produktions- eller ledelsesarrangører, en ny ordre osv.

Økonomisk effektivitet af SD – dette er forholdet mellem omkostningerne ved det overskydende produkt opnået som et resultat af implementeringen af ​​et specifikt SD og omkostningerne ved dets udvikling og implementering. Overskudsproduktet kan præsenteres i form af profit, omkostningsreduktion, optagelse af lån. Økonomisk effektivitet er forbundet med implementeringen af ​​alle menneskelige behov i virksomheden.

Social effektivitet af SD kan også betragtes som det faktum at opnå sociale mål for et større antal mennesker og samfundet på kortere tid med et mindre antal ansatte, med lavere økonomiske omkostninger .

Social effektivitet er forbundet med følgende behov:

For en person er dette et behov for kreativt arbejde, kærlighed, kommunikation, selvudfoldelse og selvmanifestation;

For virksomheden er det et behov for tro og selvudvikling.

Resultatet af social effektivitet kan være et godt sociopsykologisk klima i enheden, gensidig bistand, uformelle relationer.

Teknologisk effektivitet af SD – det faktum at opnå visse resultater (sektorielt, nationalt eller globalt teknologisk produktionsniveau), der er planlagt i forretningsplanen, på kortere tid eller til lavere finansielle omkostninger. Det bestemmes af følgende behov:

For en person er dette behovet for kreativt arbejde, viden, information, selvmanifestation;

For virksomheden er det behovet for selvudvikling og interesse for moderne produktion.

Resultatet af teknologisk effektivitet kan være moderne metoder til kreativt arbejde, produkters konkurrenceevne, personalets professionalisme.

Psykologisk effektivitet af SD – det faktum at opnå psykologiske mål for et større antal arbejdere eller befolkningen på kortere tid, med et mindre antal arbejdere eller til en lavere økonomisk omkostning. Det er relateret til implementeringen af ​​følgende behov:

For en person er dette et behov for kærlighed, familie, fritid, patriotisme, tro, kommunikation;

For en virksomhed er dette et behov for stabilitet, tryghed, tro og udvikling af en organisationskultur.

Resultaterne af det psykologiske effektivitet kan manifesteres i virksomhedens virksomhedskultur, gensidig bistand, patriotisme og loyalitet.

Juridisk effektivitet af SD vurderes ud fra, i hvor høj grad de juridiske mål for organisationen og personalet nås på kortere tid, med færre ansatte eller til lavere økonomiske omkostninger. Effektivitet realiseres ud fra følgende behov:

for en person - dette er behovet for sikkerhed, organisation og orden i organiseringen af ​​liv og aktivitet;

For en virksomhed er det et behov for sikkerhed og ledelse.

Resultatet af juridisk effektivitet kan være en overgang til en juridisk virksomhed, arbejde inden for det juridiske område.

Miljøeffektivitet SD – det handler om at nå organisationens og personalets miljømål på kortere tid, med færre ansatte eller til lavere økonomiske omkostninger. Det bestemmes af følgende behov:

For en person er dette et behov for sikkerhed, sundhed, tilrettelæggelse af bæredygtig udvikling af livet, fysiologiske behov;

· For virksomheden er det behovet for et overskudsprodukt, stabilitet og skabelsen af ​​en acceptabel levestandard for medarbejderne.

Resultatet af miljø effektivitet kan være produktion af miljøvenlige produkter, anstændige menneskelige arbejdsforhold.

Etisk effektivitet af SD – det faktum at opnå de moralske mål for organisationen og personalet på kortere tid, med færre ansatte eller til lavere økonomiske omkostninger. Etiske mål realiserer en persons behov og interesser i overholdelse af moralske normer for adfærd af mennesker omkring ham.

Politisk effektivitet af SD – det handler om at nå de politiske mål for organisationen og medarbejderne på kortere tid, med færre ansatte eller til lavere økonomiske omkostninger. Politiske mål realiserer følgende menneskelige behov: i tro, patriotisme, selvmanifestation og selvudfoldelse, ledelse.

Effektiviteten af ​​SD er opdelt efter niveauet af dets udvikling, dækning af mennesker og virksomheder. De fremhæver effektiviteten af ​​SD på produktions- og ledelsesniveau for en virksomhed, en gruppe af virksomheder, en industri, en region, et land.

I virksomhedens aktiviteter er en nødvendig forudsætning for effektiv funktion interesseafvejningen for alle forretningsdeltagere: ejere, ledere, medarbejdere, modparter, kunder osv. Med en fælles interesse har hver af dem sin egen interesse, som skal respekteres og tages i betragtning af sine øvrige deltagere.

SD effektivitetsstyring udføres gennem et system af kvantitative og kvalitative vurderinger baseret på reelle indikatorer, normer og standarder for effektiviteten af ​​fremstillede produkter og virksomhedens selv aktiviteter. Sådanne indikatorer, normer og standarder omfatter data inden for:

virksomhedens aktiviteter som helhed;

opfylde personalets behov og interesser;

virksomhedens aktiviteter på et bestemt marked;

ledelses-, vedligeholdelses- og produktionsaktiviteter;

direkte produktion;

produktion af visse typer produkter (tjenester, information og viden);

brug af materielle og intellektuelle ressourcer;

PR-virksomheder.