Introduktion
1 Teoretisk grundlag for omstrukturering af forretningsprocesser
1.1 Essensen og funktionerne i omstrukturering af forretningsprocesser
1.2 Hovedstadier og principper for reengineering
2 Teori om reengineering i praksis
2.1 Betingelser for vellykket reengineering
2.2 Teknologi til omstrukturering af forretningsprocesser af udenlandske virksomheder
2.3 Reengineering i Rusland
3 Har Rusland brug for ombygning?
Konklusion

Introduktion

Den sociohistoriske essens af omstrukturering af forretningsprocesser ligger i udskiftningen af ​​forældede kapitalistiske former for virksomhedsledelse og har til formål at erstatte de gamle sociale relationer baseret på lejet arbejdskraft til fordel for forskellige former for virksomhedsmedejerskab.

Det skal siges, at et forsøg på at forstå det er betydeligt kompliceret af den allerede angivne intuitive tilgang til at skabe terminologien for omstrukturering af forretningsprocesser, "reengineering" er informationsteknologiens idé. Den tekniske teknik giver os mulighed for at overveje enhver virksomheds aktiviteter i den software-algoritmiske essens, og fremhæver individuelle forretningsprocesser i kommando-"procedurer" og "funktioner". De der. enhver organisations aktivitet præsenteres i form af et "program" med dets input og output information. Ændringer i virksomhedens strategi, produktionsprocesser, struktur og kultur kan være gradvise, i form af små skridt, eller radikale, i form af store spring. I den forbindelse taler man henholdsvis om evolutionære og revolutionære forandringsmodeller. Revolutionære ændringer kan forestilles inden for rammerne af business reengineering.
Det er nødvendigt at gentænke den måde, virksomheden er organiseret på, og bruge en fundamentalt anderledes tilgang, der fuldt ud vil realisere fordelene ved nye teknologier og menneskelige ressourcer. Denne tilgang er grundlaget for business engineering (forretningsprocesser), hvis vigtigste retning er reengineering eller omstrukturering af eksisterende virksomheder.
Problemerne med at øge forretningseffektiviteten og styrke dens konkurrenceevne er akutte for russiske virksomheder i omstilling. Disse problemer kan løses effektivt ved hjælp af tilgange baseret på omstrukturering af forretningsprocesser. Derfor er det nødvendigt at forstå essensen af ​​reengineering som en af ​​måderne til at forhindre krisefænomener i virksomheden.
Enterprise business process reengineering bruges i tilfælde, hvor det er nødvendigt at træffe en informeret beslutning om omorganisering af aktiviteter: radikale transformationer, forretningsomstruktureringer, udskiftning af eksisterende ledelsesstrukturer med nye osv. En virksomhed, der søger at overleve eller forbedre sin position i markedet skal konstant forbedre produktionsteknologier og måder at organisere forretningsprocesser på. For at gøre dette tyer de til rådgivning, som er baseret på tidligere erfaringer, vurderinger fra specialister, færdige gennemprøvede løsninger, analogier, heuristiske vurderinger, sammenligning af meninger. Men du kan bruge en alternativ måde, som er teknik. Denne tilgang garanterer et resultat, underlagt reglerne og metoderne til brug af reengineering-værktøjer, den giver dig mulighed for at kontrollere fuldstændigheden af ​​implementeringen af ​​de foreslåede løsninger og evaluere deres kvalitet. Denne tilgang er baseret på konceptet og metoderne til omstrukturering af forretningsprocesser.
Formålet med kursusarbejdet er at studere processen med reengineering.
For at nå dette mål er det nødvendigt at løse følgende opgaver:
- overveje begrebet reengineering;
- at studere principperne for reengineering;
- overvej reengineering-algoritmen;
- give eksempler på omstrukturering af forretningsprocesser af udenlandske virksomheder og overvej omstrukturering i Rusland
Emnet for forskningen er omstrukturering af forretningsprocesser.
Kursusarbejde er skrevet på baggrund af uddannelseslitteratur inden for ledelse samt tidsskrifter.

1 Teoretisk grundlag for omstrukturering af forretningsprocesser

1.1 Essensen og funktionerne i omstrukturering af forretningsprocesser

Tabel 1 - Essensen af ​​reengineering

Type reengineering
Ansøgningssituation
Crisis reengineering (redesign af forretningsprocesser) En tilstand af dyb krise (tab af konkurrenceevne, forbrugerafvisning af varer osv.)
Development reengineering (forbedring af forretningsprocesser) Tilfredsstillende nuværende situation med uønskede tendenser og ugunstige prognoser. En gunstig situation, hvis du vil accelerere og øge afstanden fra konkurrenterne.

Der er tre typer virksomheder, for hvilke reengineering er nødvendig og hensigtsmæssig:

1. Virksomheder, der er på randen af ​​kollaps på grund af, at priserne på varer er mærkbart højere og (eller) deres kvalitet (service) er mærkbart lavere end konkurrenternes. Hvis disse virksomheder ikke tager afgørende skridt, vil de uundgåeligt gå konkurs.
2. Virksomheder, der i øjeblikket ikke har vanskeligheder, men forudser uundgåeligheden af ​​uløselige problemer forbundet med for eksempel fremkomsten af ​​nye konkurrenter, ændrede kundekrav, ændrede økonomiske omgivelser osv.
3. Virksomheder, der ikke har problemer nu, forudser dem ikke inden for en overskuelig fremtid. Det er de førende virksomheder, der fører en aggressiv markedsføringspolitik, ikke er tilfredse med den gode nuværende tilstand og ønsker at opnå bedre gennem reengineering.
Således ligner reengineering opgaverne innovationens opgaver: udvikling af innovationer for at sikre produkternes konkurrenceevne og i sidste ende virksomhedens overlevelse.
Nøgleordet "proces", som vi allerede har sagt, er det vigtigste i definitionen af ​​begrebet "reengineering".
En forretningsproces er et sæt af "interne trin" i en virksomhed, der ender med skabelsen af ​​produkter, som forbrugeren har brug for. Formålet med hver forretningsproces er at tilbyde forbrugeren et produkt (service), der tilfredsstiller ham med hensyn til omkostninger, service og kvalitet.
Så en forretningsproces er en handling for at nå virksomhedens mål. Samtidig optimeres effektiviteten af ​​forretningsprocessen ved at organisere den ud fra effektivisering af horisontale led i virksomhedens ledelsesstruktur.
Et vomfatter normalt fire faser:
1. Udvikling af en image-vision (vision) af den fremtidige virksomhed. På dette stadie opbygger virksomheden et billede af, hvordan forretningen skal udvikle sig for at nå strategiske mål;
2. Analyse af den eksisterende virksomhed - en undersøgelse af virksomheden udføres, og skemaer for dets arbejde udarbejdes i øjeblikket;
3. Udvikling af en ny virksomhed - nye processer skabes og (eller) gamle processer og det informationssystem, der understøtter dem, ændres, nye processer testes;
4. Implementering af nyt erhvervsprojekt.
Det er vigtigt, at disse trin ikke udføres sekventielt, men i det mindste delvist parallelt, og nogle af dem gentages.
Af særlig betydning er informationsteknologiens (IT) og reengineering rollen, da redesign af forretningsprocesser som regel bliver mulig takket være disse teknologier. Den største fejl hos de fleste virksomheder er, at de ser IT gennem prisme af eksisterende processer. De formulerer problemet som følger: hvordan kan man bruge nye teknologier til at forbedre det, vi gør nu?
Reengineering er introduktionen af ​​de nyeste informationsteknologier for at opnå helt nye forretningsnuller. Det er nødvendigt at fokusere på tjenester i konstant udvikling, der bedst opfylder forbrugernes behov. Derfor er det nødvendigt at udvikle en it-strategi som en række målrettede og koordinerede handlinger, der tillader brugen af ​​informationsteknologiske ressourcer til at skabe og opretholde en bæredygtig konkurrencefordel for virksomheden.

1.2 Hovedstadier og principper for reengineering

Figur 2 - Klassificering af forretningsprocesser

De grundlæggende kategorier af reengineering er afspejlet i tabel 2.
Tabel 2 - Grundlæggende kategorier af reengineering
Grundlæggende kategorier
Kategori enhed
Forretningsprocedure - Funktion, opgave, hændelseskæde, der sker over en vis periode og har genkendelige resultater.
Forretningsproces - Et horisontalt hierarki af interne og indbyrdes afhængige funktionelle handlinger, hvis endelige mål er frigivelsen af ​​produkter eller individuelle
Forretningssystem - Et forbundet sæt af forretningsprocesser, hvis ultimative mål er frigivelse af produkter i form af varer, tjenester, dokumenter

Forskellige kilder giver forskellige principper for reengineering. Lad os give de foreslåede varianter af principperne.

Hovedprincipperne for omstrukturering af forretningsprocesser omfatter:
koncentration af ansvar: flere arbejdsprocedurer kombineres til én (horisontal proceskomprimering);
- delegering af autoritet i kombination med selvkontrol: kunstnere træffer uafhængige beslutninger (vertikal komprimering af processen);
- den naturlige rækkefølge af processen, for eksempel parallel, ikke sekventiel;
- forskellige muligheder for udførelse af processer afhængigt af situationen;
- udførelse af arbejde, hvor det kan udføres mest effektivt (op til dets overførsel til klienten af ​​processen);
- reduktion af mængden af ​​godkendelser, inspektioner og kontrol - kontrol fra ledere erstattes, hvis det er muligt, af forbrugernes kontrol med denne proces.
En anden mulighed er følgende principper. Grundlæggende principper, der ligger til grund for omstrukturering af forretningsprocesser:
1. Flere arbejdsgange er samlet til én. Det mest karakteristiske for de redesignede processer er fraværet af "samlebånds"-teknologi, hvor simple opgaver eller arbejdsprocedurer udføres på hver enkelt arbejdsplads. Udført af forskellige medarbejdere, er de nu integreret i én - der er en horisontal komprimering af processen. Hvis det ikke er muligt at bringe alle processens trin til ét job, så oprettes et team, der er ansvarlig for denne proces. At have flere personer på et team fører uundgåeligt til nogle forsinkelser og fejl ved aflevering af arbejde mellem teammedlemmer. Men tabene her er meget mindre end i den traditionelle tilrettelæggelse af arbejdet, når de udøvende rapporterer til forskellige afdelinger af virksomheden, muligvis placeret i forskellige territorier. Derudover er det i en traditionel organisation vanskeligt, og nogle gange umuligt, at afgøre, hvem der er ansvarlig for den hurtige og høje kvalitet af arbejdet. Ifølge tilgængelige estimater fremskynder horisontal kompression processen med omkring 10 gange.
2. Udøvere træffer selvstændige beslutninger. I løbet af reengineering udfører virksomheder ikke kun horisontal, men også vertikal komprimering af processer. Dette sker på grund af entreprenørens uafhængige beslutningstagning i de tilfælde, hvor han i den traditionelle tilrettelæggelse af arbejdet skulle henvise til ledelseshierarkiet. Traditionel masantog, at kunstnere hverken havde tid eller viden til at træffe beslutninger. Reengineering afviser disse antagelser, hvilket er ganske naturligt i betragtning af afvisningen af ​​masseproduktion og det nuværende uddannelsesniveau. At give medarbejderne større beføjelser og øge hver enkelt af dems rolle i virksomhedens arbejde fører til en betydelig stigning i deres indflydelse.
3. Procestrinene udføres i en naturlig rækkefølge. Process reengineering frigør dig fra den lineære rækkefølge af arbejdsgange, der er iboende i den traditionelle tilgang, hvilket giver dig mulighed for at parallelisere processer, hvor det er muligt.
4. Processer har forskellige versioner. Den traditionelle proces er fokuseret på produktion af masseprodukter til massemarkedet, så den skal udføres på samme måde, uanset startbetingelserne for alle mulige procesinput. I vores tid fører den høje dynamik på markedet til, at processen skal have forskellige udgaver af eksekvering, afhængig af den konkrete situation, markedsforhold mv. Traditionelle processer viser sig normalt at være ret komplekse - de tager højde for forskellige undtagelser og særlige tilfælde. Nye processer, i modsætning til traditionelle, er klare og enkle - hver mulighed er kun fokuseret på én tilsvarende situation.
5. Arbejdet udføres på det sted, hvor det er formålstjenligt. I traditionelle virksomheder er det organiseret i funktionelle afdelinger: bestillingsafdelingen, transportafdelingen osv., og skal der for eksempel designafdelingen til en ny blyant, så gælder det bestillingsafdelingen. Han finder producenten, aftaler en pris, afgiver en ordre, inspicerer produktet, betaler for det og giver det videre til designerne. Alt dette er ret sløset og langsomt.
6. Antallet af kontroller og kontrolhandlinger reduceres. Kontrol og kontrolhandlinger producerer ikke direkte materielle værdier, så opgaven med omstrukturering er at reducere dem til et økonomisk levedygtigt niveau. Traditionelle processer er fyldt med sådanne trin, hvis eneste formål er at sikre, at kunstnerne overholder de foreskrevne regler. Desværre viser det sig i praksis ofte, at omkostningerne ved kontrol og kontrolhandlinger overstiger omkostningerne ved at bestille det ønskede produkt.
7. Antallet af godkendelser er minimeret.
8. Den "autoriserede" leder giver et enkelt kontaktpunkt. Den "autoriserede" ledermekanisme bruges, når trinene i processen enten er komplekse eller fordelt på en sådan måde, at de ikke kan samles af et lille team. Den "autoriserede" leder spiller rollen som en buffer mellem en kompleks proces og kunden. Han opfører sig over for kunden, som om han var ansvarlig for hele processen.
9. En blandet centraliseret/decentraliseret tilgang hersker. Moderne teknologier gør det muligt for virksomheder at operere helt autonomt på afdelingsniveau, samtidig med at de bevarer muligheden for at bruge centraliserede data. Vigtigheden af ​​at kombinere fordelene ved centralisering og decentralisering kan illustreres ved bankeksemplet. Når de arbejder med store virksomheder, udfører mange banker uafhængige økonomiske relationer med den samme kunde gennem forskellige afdelinger. En sådan decentral tilgang kan føre til kaos, da hver division kun sporer den del af markedet, der passer til dens profil.
Stadierne af reengineering er vist i figur 3.

Figur 3 - Stadier af omstrukturering af forretningsprocesser

I det generelle tilfælde omfatter stadierne af omstruktureringsmetoden for forretningsprocesser følgende handlinger:
- udvikling af projektet og allokering af forretningsprocesser. Projektets mål og mål fastlægges, et reengineering-team dannes og en tilgang til reengineering fastlægges;
- dokumentation af forretningsprocesser. På dette stadium bygges grafiske modeller af forretningsprocesser baseret på den foreslåede metode til at dokumentere dem, de sammensatte operationer af forretningsprocesser er timet:
- komparativ analyse af forretningsprocesser (benchmarking). En analyse af forretningsprocesser udføres for at sammenligne dem med forretningsprocesserne i de avancerede afdelinger i en organisation eller en konkurrentorganisation;
- udvikling af den fremtidige organisations image. Formålet med denne fase er at formulere et system af synspunkter på den nye organisation i henhold til dens mål og evner. Det er tilrådeligt at inkludere emner fra det ydre miljø i reengineering-teamet;
- problemanalyse og redesign af forretningsprocesser og teknologier. Formålet med scenen er at identificere problemområder i teknologiske og forretningsmæssige processer:
- introduktion af nye forretningsprocesser, teknologier og evaluering af resultater. På dette stadium er det nødvendigt at sammenligne resultaterne af effektiviteten af ​​driften af ​​forretningsprocesser med de kriterier, der er fastsat i begyndelsen af ​​omstruktureringen, under hensyntagen til omkostningerne efter typer af funktionelle aktiviteter.
Andre trin er mulige, som vist nedenfor.
I. Det ønskede billede af virksomheden dannes. Dannelsen af ​​fremtidsbilledet sker som led i udviklingen af ​​virksomhedens strategi, dens hovedretningslinjer og måder at opnå dem på.
II. En model af en reel eller eksisterende virksomhed i virksomheden oprettes. Her genskabes (rekonstrueres) systemet af handlinger, værker, ved hjælp af hvilke virksomheden realiserer sine mål. Der udarbejdes en detaljeret beskrivelse og dokumentation af virksomhedens hovedaktiviteter, og deres effektivitet evalueres.
III. En ny forretningsmodel er under udvikling. Der er et redesign af den nuværende forretning - direkte reengineering. For at oprette en opdateret forretningsmodel udføres følgende trin:
- Udvalgte forretningsprocesser bliver redesignet. Der skabes mere effektive arbejdsgange (opgaver, der udgør forretningsprocesser). Teknologier (herunder informationsteknologier) og metoder til deres anvendelse bestemmes;
- Der bliver dannet nye stabsfunktioner. Jobbeskrivelser bliver revideret, et optimalt motivationssystem fastlægges, arbejdsteams organiseres, uddannelses- og omskolingsprogrammer udvikles for specialister;
- Informationssystemer, der er nødvendige for implementeringen af ​​reengineering, er ved at blive oprettet: udstyr og software er ved at blive fastlagt, et specialiseret virksomhedsinformationssystem er ved at blive dannet. Niveauet af informationsstøtte, der kræves til reengineering, antyder, at informationen bør være tilgængelig for hver deltager i reengineering-projektet på et hvilket som helst tidspunkt i forretningsenheden, muligvis samtidigt forskellige steder, hvor det er entydigt fortolket;
-Produceret test af den nye; model - dens foreløbige anvendelse i begrænset skala.
IV. Introduktion af den nye forretningsmodel i virksomhedens økonomiske virkelighed.
Alle elementer i den nye forretningsmodel omsættes i praksis. Det, der er vigtigt her, er dygtig dokning og overgang fra gamle processer til nye, så de udførende af processerne ikke mærker disharmonien i arbejdsmiljøet og ikke oplever en tilstand af arbejdsstress. Overgangens elasticitet er i høj grad bestemt af graden af ​​grundighed af det forberedende arbejde.
Hovedmålet med omstrukturering af virksomheder er at fremskynde en virksomheds reaktion på ændringer i forbrugernes krav (eller til prognosen for sådanne ændringer) og samtidig reducere alle typer omkostninger mange gange. Her er de vigtigste mål og metoder til omstrukturering af virksomheder, dikteret af den nye konkurrencesituation:
- et kraftigt fald i den anvendte tid, antallet af ansatte og andre omkostninger til udførelsen af ​​produktionsfunktioner,
- virksomhedsglobalisering: arbejde med kunder og partnere overalt i verden, arbejde med en kunde 24 timer i døgnet * 365 dage om året,
- at øge medarbejderens muligheder og rettigheder, afhængigt af væksten i personalets mobilitet,
- arbejde ikke kun for nutiden, men endnu mere - for kundens fremtidige behov, den accelererede promovering af nye teknologier,
- implementering af ovenstående baseret på kreativ anvendelse af informationsteknologi.
Succesen med reengineering-processen skyldes visse faktorer, som er præsenteret i figur 4.

Figur 4 - Reengineering af succesfaktorer

Reengineering i organisationer får et udtalt anti-krisefokus. Retningen af ​​organisatoriske foranstaltninger i anti-krisestyring falder sammen med dynamikken i ændringer, der sker under reengineering.
I den forbindelse skal følgende bemærkes:
- den effektive aktivitet af proceshold kan føre til oprettelse af nye strukturelle enheder;
- oprettelse eller konsolidering af procesteams kan føre til fragmentering eller udvidelse af virksomheden;
- oprettelsen af ​​procesteams i nye aktiviteter bidrager til overgangen til en divisionsmodel for virksomhedsledelse.
Reengineering øger således organisationens mobilitet under overgangen til anti-krisestyringsteknologier, hvilket er særligt vigtigt under moderne russiske forhold.

2 Teori om reengineering i praksis

2.1 Betingelser for vellykket reengineering

2.2 Teknologi til omstrukturering af forretningsprocesser af udenlandske virksomheder

Figur 5 - Nuværende organisering af indkøbsprocesser hos Ford

Som et resultat af business reengineering blev det besluttet, at der skulle organiseres en distribueret database, hvori ordreinformationen vist i figuren placeres. Derefter, ved accept af varerne, tjekker varernes modtagelsessted fakturaen med oplysningerne om ordren, og i mangel af uoverensstemmelser, hvis der er penge på den løbende konto, starter den automatisk betaling for leveringen med check . Således reduceres regnskabsafdelingens arbejde med betaling for leverancer til et minimum (tvistbilæggelse), procesudførelsestiden reduceres drastisk.

Figur 6 - Ny organisering af indkøbsprocesser hos Ford

Det givne eksempel illustrerer implementeringen af ​​følgende principper for RBP: komprimering og den naturlige rækkefølge af processen, reduktion af kontroloperationer, en kombination af centraliserede og decentraliserede tilgange til ledelse.
De vigtigste betingelser for succes med omstrukturering af forretningsprocesser er:
- Nøjagtighed af forståelse af opgaven hos virksomhedens ledelse. Virksomhedens ledelses engagement i målene for reengineering er kontrollen fra topledelsen.
- Motivation af virksomhedens medarbejdere, fokus på vækst, udvidelse af virksomhedens aktiviteter, styrkelse af beføjelser og kreativitet i medarbejdernes arbejde.
- Veletableret ledelse af virksomheders aktiviteter, mulighed for at udføre BPR på egen hånd, med inddragelse af konsulenter.
- Et solidt metodisk grundlag for implementering af RBP, brug af erfaring i omorganisering af virksomheder, akkumuleret af konsulentorganisationer og brug af moderne informationsteknologier.
Tiltrækning af generel opmærksomhed på ideer og praksis inden for reengineering (f.eks. kun i USA, hvor mere end to tredjedele af de største virksomheder, der repræsenterer det bredeste udvalg af forskellige sektorer i den nationale økonomi, brugte reengineering i midten af ​​90'erne, i Alene i 1994 blev reengineering-konsulenter brugt mere end $ 7 milliarder) forklares ikke mindst af verdensøkonomiens indtræden i æraen med den udbredte brug af informationsteknologi baseret på massecomputerisering og udbredt brug af internettet.
Lad os give flere eksempler på implementeringen af ​​mulighederne for reengineering i praksis, som afspejler hovedtrækkene i reengineering-processen og også fremhæver informationsteknologiens rolle.
Så for eksempel kunne virksomheden IBM Credit, baseret på indførelsen af ​​et computernetværk i det eksisterende organisations- og ledelsessystem, fremskynde gennemgangen af ​​ansøgninger om lån med kun 10 %. Samtidig resulterede computeriseringen af ​​ombyggede forretningsprocesser i over 90 % produktivitetsgevinster.
Ford kunne have elimineret 100 af sine 500 leverandørkontoansatte ved at computerisere sin eksisterende leverandørbetalingsproces, og ved at omstrukturere processen og derefter computerisere den, reducerede den arbejdsstyrken i denne afdeling med 400 personer.
Kodak kunne reducere den eksisterende proces med at udvikle nye produkter og det nødvendige behandlingsudstyr med blot et par dage ved at bruge moderne computerstøttede designarbejdsstationer. Men baseret på computeriseringen af ​​den ombyggede proces blev der opnået en 50% reduktion i udviklingstiden.
General Motors Saturn-fabrikken åbnede sin database for leverandører. Dette eliminerede fasen med at sende officielle ordrer på reservedele - nu leverer leverandørerne selv de nødvendige komponenter til tiden, da de allerede kender fabrikkens produktionsbehov og tidsplan. Som følge heraf er det var muligt at slippe af med den arbejdskrævende korrespondance og skære antallet af medarbejdere i reservedelsindkøbsafdelingen ned med en faktor tre.
I år har Unisys Corp. afsluttet et seks måneders reengineering-projekt i Department of Transportation. Med en projektomkostning på $746.000 er den forventede besparelseseffekt $2 millioner årligt.

2.3 Reengineering i Rusland

3 Har Rusland brug for ombygning?

Konklusion

Liste over anvendte kilder

Orientering til forbrugeren. Organisationer er afhængige af deres kunder, så de skal forstå kundens nuværende og fremtidige behov, opfylde kundernes krav og stræbe efter at overgå kundernes forventninger.

Metoder til omstrukturering af forretningsprocesser

Hvad er business engineering, og hvorfor bruger virksomheder denne metode?

Når der gennemføres kardinalændringer i virksomheden, kræver antallet og hastigheden af ​​ændringer, at ledere bruger mere og mere formaliserede og teknologiske metoder. Forretningsingeniørens knowhow består i en detaljeret og formaliseret beskrivelse af de elementer i virksomhedsledelsen, herunder dens forretningsprocesser, der bidrager til implementeringen af ​​funktioner. Brugen af ​​business reengineering-metoder (reengineering af forretningsprocesser) gør det muligt at gennemføre de nødvendige ændringer i virksomheden mere fundamentalt, radikalt og teknologisk.

Hvad er principperne for omstrukturering af en virksomhed?

Forretningsændring gennem reengineering på at anerkende værdien af ​​aktivitetsprocesser (forretningsprocesser) og fokusere på behovene hos de såkaldte "kunder af forretningsprocesserne", det vil sige de personer i eller uden for organisationen, som er modtagere af resultaterne af de forskellige processer i virksomhedens aktiviteter.

Da reengineering skal ændre aktivitetsprocesserne væsentligt og derfor gå ud over funktionsprincippet om at bygge afdelinger, er dette ledsaget af lige så radikale ændringer i strukturen og karakteren af ​​de afdelinger, der udførte de gamle forretningsprocesser.

På nuværende tidspunkt er det almindeligt anerkendt, at reengineering er umuligt uden at modellere det undersøgte objekt. I reengineering bliver forretningsmodellen faktisk revideret, efterhånden som nye måder at drive virksomheden på dukker op. Forretningsprocesmodellering giver dig mulighed for midlertidigt at abstrahere fra virksomhedens struktur og fokusere på udførelsen af ​​dens hovedfunktioner. I dette tilfælde skal modellen:

• Opfylde kravene til procesformalisering;
• Identificer procesmangler, der påvirker effektiviteten;
• Indeholder skiftende parametre og strukturelle karakteristika for processer.

Hvad er de vigtigste stadier og trin i omstruktureringen af ​​virksomheden?

Generelt består arbejdet med business reengineering af to hovedfaser: "reverse" og "forward" engineering af virksomheden.

For at ændre et styresystem skal det først beskrives og

skøn. Derfor begynder reengineering med en beskrivelse og vurdering af situationen "som den er". For at forstå hvordan og hvorfor man ændrer, er det nødvendigt at udvikle mål og en strategi for forandring, en model af ledelsessystemet "efter behov". Herefter kræver omstruktureringen af ​​kontrolsystemet udvikling af en handlingsplan for at bevæge sig fra "som den er"-situationen til "efter behov". Derfor kan følgende trin identificeres som nødvendige trin for at omstrukturere en virksomhed:

1. Udvælgelse af virksomhedens strategiske prioriteter til at formulere målene for business reengineering og bestemme virksomhedens vigtigste forretningsprocesser.
2. Opret en "som den er"-model af en eksisterende virksomhed baseret på modellering af forretningsprocesser og virksomhedens funktionelle struktur inden start af ændringer.
3. Analyse af en eksisterende virksomheds model og identifikation af flaskehalse i virksomheden ud fra virksomhedens funktionelle struktur og dens forretningsprocesser.
4. Udvikling af en ny funktionel struktur og forretningsprocesser i virksomheden baseret på business reengineering metoder
5. Udvikling og organisering af brugen af ​​understøttende informationssystemer. Samtidig bestemmes de nødvendige ressourcer (hardware, software), og om nødvendigt implementeres et specialiseret informationssystem.
6. Virksomhedens overgang til en ny funktionel struktur og forretningsprocesser, det vil sige indførelse af et nyt ledelsessystem i praksis.

Er det nødvendigt at følge alle stadier og trin af reengineering?

Reengineering skelnes i snæver forstand (redesign af individuelle forretningsprocesser) og i bred forstand (fuldstændig omstrukturering af organisationsstrukturen og forretningsprocesser). Hvilken mulighed virksomheden vælger afhænger af målene for reengineering, som igen dannes afhængigt af virksomhedens strategiske prioriteter.

Mange virksomheder, der har besluttet at bruge business engineering metoder, begrænser sig til "reverse" business engineering, det vil sige at bygge og analysere en forretningsprocesmodel "som den er", da den er af uafhængig værdi, da den gør det muligt at identificere flaskehalse i en virksomhed vurdere konsekvenserne af en forøgelse af (mindske) ressourcer i en eller anden enhed, sammenligne konsekvenserne af forskellige muligheder mv.

Er brugen af ​​business reengineering-teknologier relevant for små virksomheder? Tilsyneladende er sådanne teknologier stadig mere effektive at bruge for store virksomheder?

Selv i en lille virksomhed er antallet af funktioner i tiere. Normalt er de mere eller mindre fordelt på medarbejderne, men ret ofte "bryder forretningsprocessen sammen", og kvaliteten af ​​arbejdet i afdelinger og virksomheden som helhed passer hverken til lederne eller virksomhedens kunder. Da kvaliteten af ​​afdelingernes arbejde ikke kun afhænger af fordelingen af ​​funktioner, men også af en korrekt organiseret sekvens af forretningsprocesser, er det selv i en lille virksomhed tilrådeligt at bruge ombygningsteknikker. Små virksomheder bruger normalt forretningsomlægningsteknologier i en forenklet form: i stedet for at bruge speciel software, dokumenteres forretningsprocesser i en "papir"-form. Derudover kan virksomheden kun fokusere på de større elementer af business reengineering i virksomheden - strategi, organisationsstruktur, virksomhedens funktionelle model og kun nogle få af de vigtigste forretningsprocesser for virksomheden.

Hvordan adskiller reengineering sig fra alle andre metoder til at lave ændringer i virksomhedens ledelsessystem? Hvad er dens fordele og ulemper sammenlignet med andre metoder?

Der er to typer afr: evolutionære (omstrukturering) og revolutionære (reengineering). Business engineering metoder blev oprettet for at standardisere ledelsessystem ændringsprocesser ved at indføre standard procedurer og modeller. Ved at forenkle beskrivelsen af ​​forskellige aspekter af virksomheden og brugen af ​​informationsteknologi mange gange i forhold til andre metoder, øges mulighederne for at analysere forskellige muligheder for at gennemføre ændringer og dybden af ​​de ændringer, der udføres. Samtidig bliver der på grund af den samme standardisering under reengineering ikke taget højde for mere subjektive aspekter af virksomhedens liv, som også i høj grad påvirker implementeringen af ​​ændringer (f.eks. relationer mellem nøglemedarbejdere).

Hvordan er omstrukturering af forretningsprocesser forskellig fra forretningsplanlægning?

Vi kan antage, at en forretningsplan også er et forsøg på at modellere en virksomhed, hvilket giver dig mulighed for kun at beskrive virksomhedens økonomiske stilling på modelniveau, og alle andre tilstande (organisationsstruktur, hovedforretningsprocesser) er beskrevet med ord. Business engineering tilgange er gået længere og gør det muligt at beskrive ledelsesbeslutninger ved hjælp af forretningsmodeller. Ved hjælp af forretningsprocesmodellering understøttes således ikke kun økonomisk planlægning, men hele virksomhedens forretning.

Hvad skal der til for at organisere arbejdet med forretningsombygning i virksomheden?

At sætte opgaven for reengineering ud fra virksomhedens prioriteter bør udføres af virksomhedens ledere.

• Sådanne opgaver bør udtrykkes i form af et skriftligt ledelsesdirektiv;
• Beslutningstagere skal forstå fordelene og ulemperne ved omstruktureringsmetoder;
• Efter at beslutningen om at gennemføre forretningsomlægning er truffet, udføres der forklarende arbejde blandt virksomhedens ansatte;
• For at udføre business reengineering tildeles de nødvendige materielle, organisatoriske og økonomiske ressourcer, og der oprettes teams til at udvikle et business engineering-projekt. Holdene omfatter normalt en ledelseskonsulent, som er dygtig inden for business engineering-teknologier.

For at få succes med reengineering skal en virksomhed således:

• Deltagelse af de første personer;
• Forklarende og pædagogisk arbejde;
• Tildeling af nødvendige ressourcer;
• Oprettelse af målteams.

Hvilke specifikke resultater fører business reengineering til i virksomheder?

Som regel gælder det i virksomheder, der har foretaget forretningsomlægning:

• Antallet af fejl er reduceret, og der er ikke behov for en særlig gruppe medarbejdere til at fjerne disse fejl;
• Håndterbarheden af ​​virksomheden forbedres ved at reducere antallet af personer og en klarere fordeling af ansvar mellem dem, antallet af inspektioner reduceres;
• Antallet af nødvendige aftaler mellem medarbejdere minimeres;
• Udøvere får mulighed for at træffe deres egne beslutninger;
• At give medarbejderne mere autoritet, kombineret med en klar tilrettelæggelse af arbejdet, fører til en betydelig stigning i afkastet;

• Reengineering skaber et organisatorisk miljø, hvor antallet af niveauer af internt virksomhedshierarki reduceres kraftigt, arbejdere bliver mere kvalificerede og strukturer er mere fleksible. Vægten i dette miljø er på arbejde, ikke administration.

Men efter omstrukturering bør de nyskabte processer styres på en sådan måde, at de opnår tilstrækkelige niveauer af økonomiske resultater, men for de fleste virksomheder er styring af nye forretningsprocesser en ny udfordring. At lære at arbejde og lede i en sådan organisation er afgørende, ellers høster du ikke frugterne af omstrukturering.

Er det muligt at bruge andre virksomheders erfaringer, når de laver omstrukturering af virksomheden?

Reengineering teams kan bruge den såkaldte benchmarking(benchmarking). I bund og grund handler benchmarking om at finde virksomheder, der gør noget bedst, og lære, hvordan de gør det, så de kan bruge den information til at omstrukturere deres egen virksomhed.

Problemet med at bruge benchmarking er, at det kan begrænse det mentale arbejde i et reengineering-team til det, der allerede er gjort i branchen. Benchmarking brugt på denne måde er kun et middel til at indhente en konkurrent, ikke til at springe foran. Benchmarking kan dog berige reengineering-teams med ideer, især når virksomheder fra andre brancher bruges som modeller.

NYTTE TIPS

• NÅR DU TAGE EN BESLUTNING OM AT UDFØRE VIRKSOMHEDSREENGINEERING AF DIN VIRKSOMHED, OVERVEJ ALLE FORDELE VED DENNE BESLUTNING OG ALLE RISICIERNE.
• KLARGØR DIN VIRKSOMHEDS STRATEGISKE PRIORITERINGER OG MÅL, SOM DU BEGYNDER GEN-ENGINEERING.
• HENVIS TIL SPECIALISTER FOR HJÆLP, DERES DELTAGELSE I ARBEJDET VIL REDUCERE TID OG OMKOSTNINGER TIL VIRKSOMHEDENS REENGINEERING.

"En stor fejl er at drage konklusioner,
mangler den nødvendige information.
A. Conan Doyle

"Tid brugt på rekognoscering,
bør ikke betragtes som spildt".
San Tzu, 4. årh. f.Kr.

Hvad er en forretningsproces?

En forretningsproces er et sæt af forskellige aktiviteter, hvor en eller flere typer ressourcer bruges "ved input", og som et resultat "ved output" skabes et produkt, der er af værdi for forbrugeren eller kaldet "kunde af forretningsprocessen".

Hvis vi betragter en sådan forretningsproces som levering af varer til forbrugeren, vil "ved indgangen" til forretningsprocessen modtage en ordre fra forbrugeren, og "ved udgangen" vil resultatet af aktiviteten være leveringen af varer til forbrugeren. På trods af vigtigheden af ​​alle de operationer, der udgør denne forretningsproces, vil forretningsprocessen ikke give mening, hvis klienten af ​​forretningsprocessen som følge heraf ikke modtager sit produkt til tiden og ikke er tilfreds med dette resultat.

Normalt er det selve konceptet i en forretningsproces, der er sværest at forstå. Som regel opererer ledere nemt med begreber som organisationsstruktur, opgaver, men det er ikke særlig nemt at skifte til en "proces" forståelse af deres virksomhed som en aktivitet bestående af separate processer.

Med henblik på business engineering er forretningsprocesser afbildet eller modelleret som et diagram, hvor "input"-pilene angiver de nødvendige ressourcer til forretningsprocessen, og "output"-pilene angiver produktet af denne forretningsproces, og forretningsprocesser kan forekommer parallelt såvel som i serier.

I hvilken rækkefølge skal forretningsprocesmodellering udføres?

Modellering af forretningsprocesser udføres i følgende rækkefølge:

1. Identifikation af virksomhedens forretningsprocesser

   En måde at forbedre styringen af ​​forretningsprocesser, der tilsammen udgør en virksomheds forretning, er at give dem navne, der afspejler deres oprindelige og endelige tilstand. Disse navne bør afspejle alle de værker, der udføres mellem starten og afslutningen af ​​processen. For eksempel er udtrykket "produktion" velegnet til en forretningsproces, der finder sted fra tidspunktet for køb af råvarer til tidspunktet for afsendelse af færdige produkter.

   Eksempler på typiske forretningsprocesser i en virksomhed:

   "Produktudvikling" - fra konceptudvikling til prøveoprettelse;

   "Salg" - fra identifikation af en potentiel kunde til modtagelse af en ordre;

   "Ordreopfyldelse" - fra afgivelse af en ordre til at foretage en betaling;

   "Service" - fra at modtage en anmodning til at løse et problem.

   En virksomhed kan tegne sine forretningsprocesdiagrammer på samme måde, som den opretter et organisationsdiagram. Først identificeres de største eller vigtigste forretningsprocesser i virksomheden, som tilsammen udgør virksomheden. Derefter, på separate diagrammer, kan hver større forretningsproces detaljeres til den detaljeringsgrad, der er behov for.

   At lave et proceskort kræver slet ikke måneders arbejde, et par uger er normen. Interessant nok vil det endeligt konstruerede skema over hovedprocesserne ikke komme som en overraskelse for nogen. I praksis undrer folk sig kun over, hvorfor det tog dem så lang tid at bygge diagrammet - sådan et komplet diagram over hovedprocesserne er let at forstå og endda indlysende.

2. Udvælgelse af forretningsprocesser til reengineering

Efter at forretningsprocesserne er identificeret og deres skemaer er bygget, er det nødvendigt at beslutte, hvilke processer der kræver omstrukturering, og hvad der skal være deres rækkefølge. Typisk bruger virksomheder tre kriterier til at hjælpe dem med at træffe et valg:

• Den første af disse er kendsgerningen af ​​procesforstyrrelser: hvilke forretningsprocesser er sværest at implementere?
• Den anden er betydning: Hvilke processer har størst indflydelse på virksomhedens kunder?
• Den tredje er feasibility: Hvilken af ​​de processer, der finder sted i virksomheden, kan redesignes mest succesfuldt i øjeblikket?

Ledere bør også spørge:

• Har en specifik forretningsproces en væsentlig indflydelse på virksomhedens udviklingsstrategi?
(Se afsnittet - Sammenhæng mellem strategi og virksomhedsledelsesomlægning).
• Bidrager denne forretningsproces til kundetilfredshed?
• Hvor langt lever virksomhedens præstationer i denne proces ikke op til de højeste standarder i et bestemt forretningsområde?
• Er det muligt at få mere ud af denne forretningsproces uden omstrukturering?
• Er denne proces forældet?

Jo flere positive svar på sådanne spørgsmål, jo stærkere vil argumenterne for reengineering være.

1. Undersøgelse af udvalgte forretningsprocesser til reengineering

Før et omstruktureringsteam kan begynde at redesigne en nuværende forretningsproces, skal de vide et par ting om det:

• hvad det egentlig består af;
• hvor godt (dårligt) det fungerer;
• hvad er de største problemer, der påvirker resultaterne.

En af de mest almindelige fejl er, at det er på dette stadie, at omstruktureringsteams forsøger at analysere forretningsprocesser i detaljer i stedet for at forsøge at forstå dem som helhed. Da målet for teamet er at ændre processen, ikke forbedre den, er der ingen grund til at dokumentere den i detaljer. Når du studerer forretningsprocesser, skal du udføre flere opgaver:

• Bestemmelse af kundernes mål og reelle krav til et produkt eller en tjeneste. Desuden er det usandsynligt, at klienterne selv er i stand til at forklare deres reelle behov. Reengineering-teamet skal forstå kundernes behov bedre end de selv. Dette kan gøres ved at overvåge kundeaktivitet.
• At forstå, hvilken slags produkt der skabes som et resultat af en given proces, det vil sige at studere processen som sådan. Målet er at forstå, hvad processen er, og hvorfor den bliver gjort, ikke hvordan den foregår nu. At kende svarene på spørgsmålene "hvad?" og hvorfor?" teamet kan begynde at omstrukturere forretningsprocessen.

Hvordan kan ødelagte forretningsprocesser opdages?

Når man leder efter forretningsprocesser, der skal omstruktureres, er de mest oplagte mål processer, der allerede skaber vanskeligheder for virksomhedsledere. Som regel er det indlysende for medarbejderne, hvilke processer i deres virksomheder, der skal omstruktureres. Beviser på dette findes overalt, og det kan være meget svært ikke at bemærke dem.

Processen med at levere varer til kunder, hvis der er konstante fejl med leveringstiden, kan trygt karakteriseres som brudt. Hvis medarbejderne hele tiden leder efter manglende information på papir og på en computer, så er den proces, de deltager i, formentlig også forstyrret.

Forstyrrede processer kan ses af de symptomer, som de er forbundet med:

• For eksempel er et almindeligt symptom for mange virksomheder ændringer og omarbejder er forbundet med en sådan krænkelse af forretningsprocessen som utilstrækkelig feedback langs kæden af ​​arbejdsopgaver. Både omarbejde og omarbejde involverer at udføre arbejde, der allerede er udført én gang - omskrivning af et dokument eller afsendelse af varerne til en anden adresse. Oftere end ikke er omarbejde og omarbejde resultatet af utilstrækkelig feedback i en langvarig arbejdsgang. Problemer "fanges" ikke, når der begås en fejl, men meget senere - i løbet af processen, som kræver gentagen udførelse af ikke én operation, men flere. Målet med reengineering er ikke at gøre omarbejde mere effektivt, men at eliminere det helt ved at slippe af med de fejl og rod, der gør det nødvendigt.
• Behovet for en lang række regnskabs- og kontrolfunktioner i forhold til skabelse af merværdi kan opstå på grund af fragmentering af forretningsprocesser. Mange af de aktiviteter, der udføres inden for en virksomheds divisioner, tilføjer ikke værdi til virksomhedens produkt eller service. Regnskabs- og kontrolarbejde kommer virksomheden til gode, men det bidrager ikke til værdistigningen af ​​produktet eller ydelsen. Problemet kan være, at andelen af ​​ikke-værdiskabende aktiviteter er for stor. Formålet med reengineering er ikke at øge effektiviteten af ​​regnskabs- og kontrolaktiviteter, men at minimere årsagerne til dets behov.
• Fortsat særlige forhold og undtagelser fra reglerne kan være forbundet med komplikationen af ​​ret simple processer. De fleste af processerne er ret enkle i starten. Over tid stiger deres kompleksitet dog, ulykker formerer sig. En person på holdet ændrer forretningsprocessen ved at tilføje særlige omstændigheder eller undtagelsesregler. Meget hurtigt bliver en simpel proces umulig at se på grund af undtagelser og særlige omstændigheder. Reengineering genopretter den originale simple proces og skaber derefter en anden til andre situationer. Der skabes således i stedet for undtagelser fra reglen flere forretningsprocesser, der er anvendelige i alle situationer, der opstår.
• For meget kommunikation i organisationen kan være en konsekvens af fragmentering af forretningsprocesser. Hvis den samme information rejser mellem forskellige grupper i en organisation, uanset hvordan den formidles, så er den naturlige proces kunstigt fragmenteret. Veldesignede organisationsstrukturer bør levere information til hinanden i form af slutprodukter. Omfattende kommunikation er blot en måde at tilpasse sig fragmenteringen af ​​forretningsprocessen. Måden at løse problemet på er at genskabe et enkelt billede af aktiviteten eller processen ud fra brikkerne. Denne metode kaldes end-to-end funktionel integration, som giver virksomheder mulighed for én gang at modtage data og derefter dele dem med hinanden, i stedet for at lede efter måder at fremskynde informationskommunikation mellem medarbejdere. Et eksempel på en sådan situation er en situation, hvor medarbejdere, der arbejder i en virksomhed, ofte skal ringe til hinanden og koordinere forskellige problemstillinger eller kommunikere via e-mail. Typisk er medarbejderne i sådanne virksomheder forsynet med mange kommunikationsmuligheder, herunder telefoner, faxmaskiner mv.

Faktisk, på trods af behovet for samarbejde i nogle processer, bør arbejdere ikke ringe mere til hinanden, de burde ringe mindre til hinanden. I en sådan situation vil reengineering hjælpe med at genoprette hele forretningsprocessen og enten overlade den til én division eller organisatorisk kombinere to divisioner af virksomheden involveret i den samme forretningsproces.

Hvordan bestemmer man, hvilke forretningsprocesser der er væsentlige processer for virksomheden?

Betydning eller grad af indvirkning på eksterne kunder, er det andet kriterium, der tages i betragtning, når det skal besluttes, hvilke processer i virksomheden, der skal gennemgå reengineering, og hvad der vil være dens rækkefølge. Selv processer, der sigter mod at levere resultater til andre dele af virksomheden, kan være særligt meningsfulde og værdifulde for eksterne kunder. En virksomhed kan dog ikke bare direkte spørge sine kunder, hvilke processer der er vigtigst for dem. Årsagen ligger i, at kunder, selv dem, der er fortrolige med virksomhedens struktur, ikke kan kende detaljerne i de processer, som deres leverandører bruger.

Klienter er dog en god kilde til information om den relative betydning af forskellige processer. Virksomheder kan bestemme, hvilke forhold der er særligt bekymrende for deres kunder - spørgsmålet om pris, levering til tiden, tekniske egenskaber ved produktet osv. Disse problemer kan så korreleres med de processer, der påvirker dem mest, hvilket igen vil hjælpe med at prioritere de processer, der skal omstruktureres.

Hvordan vurderer man gennemførligheden af ​​omstrukturering af forretningsprocesser?

Det tredje kriterium for udvælgelse af forretningsprocesser til reengineering er feasibility, som involverer at overveje en gruppe faktorer, der bestemmer sandsynligheden for, at en reengineering-begivenhed vil lykkes. En af disse faktorer er proces skala. Generelt gælder det, at jo større forretningsprocessen er, jo flere organisatoriske enheder er involveret i den, jo større skala er den. Når man omstrukturerer en større proces, kan der være større udbytte, men sandsynligheden for succes i dette tilfælde vil være lavere. En storstilet proces involverer koordinering af et stort antal interessenter i den, indvirkningen på et større antal organisatoriske enheder og involvering i dens omstrukturering af et større antal ledere, som hver især er optaget af sine egne problemer.

Ligeledes høj omkostninger reducere gennemførligheden. Ombygningsaktiviteter, der kræver store investeringer i informationsbehandlingssystemer, vil f.eks. stå over for større forhindringer sammenlignet med en situation, der ikke involverer sådanne investeringer. Reengineering-teamets kapacitet og indflydelse er også faktorer, der bør tages i betragtning, når man vurderer gennemførligheden af ​​reengineering af en bestemt proces.

Hvordan ændres en leders rolle, når forretningsprocesser identificeres og omstruktureres?

I traditionelle organisationsstrukturer er grænserne for interaktion mellem afdelinger normalt etableret, og en hierarkisk rækkefølge for beslutningstagning bestemmes. En funktionel enhed har medarbejdere, der udfører det samme arbejde, og hver enhed udfører et lille element af en forretningsproces. Som et resultat bliver forretningsprocessen fragmenteret, det vil sige opdelt i separate segmenter, som hver udføres i en separat afdeling. Med et sådant ledelsessystem er forretningsprocessen ikke én persons eller én funktionel enheds arbejde, men den medarbejder eller enhed, der er involveret i processen, er ansvarlig for at udføre én simpel operation. Samtidig består ledernes arbejde i høj grad i at kontrollere de udøvende og i at samle individuelle værker i en enkelt proces.

I sådan en situation:

• Ingen er ansvarlig for processen som helhed og dens resultater;
• En sådan proces er tilbøjelig til at mislykkes, da mange arbejdere er tvunget til at handle uafhængigt af hinanden;
• En proces, der involverer medarbejdere fra forskellige afdelinger, er svær at gøre fleksibel.

Derudover er medarbejderne ikke organisatorisk og funktionelt integrerede og er spredt på tværs af forskellige afdelinger. Der er et problem med inkonsistens og endda inkonsekvens af forskellige kunstneres mål. Effektivitet på forskellige stadier af forretningsprocessen kan vurderes ud fra helt forskellige indikatorer, der modsiger hinanden. Som et resultat kan effektiviteten af ​​de enkelte afdelinger i virksomheden opnås på bekostning af den samlede effektivitet. For eksempel kan medarbejdere involveret i implementeringen af ​​den samme forretningsproces have uforenelige mål. En entreprenør kan bekymre sig om lageromsætning, en anden om leveringstid på varer og så videre.

Under reengineering, den såkaldte procesejer for hver af de udvalgte forretningsprocesser. Procesejeren bør være en leder, der er ansvarlig for en specifik forretningsproces og for dens omstruktureringsaktiviteter. En sådan leder skal have den nødvendige prestige og indflydelse i virksomheden. Princippet om procesejeres ansvar for alt, hvad der sker inden for en forretningsproces og, vigtigst af alt, for resultaterne af forretningsprocesser er et af de mest moderne principper for styring af en virksomheds aktiviteter.

Efter reengineering ændres måden arbejdet organiseres på. Medarbejdere udfører arbejde i et procesteam og ikke individuelt, idet de er spredt på tværs af separate afdelinger. En procesgruppe er en gruppe mennesker, der arbejder sammen om at udføre en bestemt proces. Virksomhedens arbejde begynder at blive organiseret omkring forretningsprocesser og de teams, der implementerer dem.

Som følge heraf er antallet af ledelsesniveauer normalt reduceret efter reengineering, og antallet af ledere, der er ansvarlige for et snævert funktionsområde, reduceres. Forretningsprocesejerne er ansvarlige over for topledelsen, og topledelsen har ansvaret for at koordinere de forskellige forretningsprocesser.

NYTTE TIPS

• BRUG KRITERIER TIL UDVÆLGELSE AF FORRETNINGSPROCESSER IKKE FORMELLT MEN MENING.
• FOKUS DIN INDSATS PÅ AT VALGE DE GRUNDLÆGGENDE OG VIGTIGSTE FORRETNINGSPROCESSER FOR DIN VIRKSOMHED. NÅR DU VÆRGER DETTE VALG, SKAL DIN VIRKSOMHEDS STRATEGISKE PRIORITERINGER OVERVEJE.
• ANGIV Tydeligt, HVAD DU IKKE PASSER, OG HVAD DU VIL FÅ VED AT ÆNDRE HVER SPECIFIK FORRETNINGSPROCES.

Spørgsmål: "Og hvordan vil du spise en elefant?"
Svar: "Ja, i stykker: .."
Fra amerikansk vaudeville

Skal jeg starte med reengineering af én forretningsproces eller flere forretningsprocesser eller hele virksomheden på én gang?

Dette spørgsmål handler ikke om antallet af processer, men om valget af en eller anden af ​​dem. Du kan starte reengineering med mange delprocesser og vil sandsynligvis ikke påvirke virksomhedens bundlinje på nogen måde. Eller du kan vælge en eller to vigtige forretningsprocesser, der er kritiske for din virksomheds strategiske mål og opnå gode resultater.

Små processer er lige så svære at re-engineere som store, fordi ethvert reengineering-program krydser de grænser, der er mellem afdelinger og funktionsområder, og skaber uro. Du kan også gøre det kaos, der følger med reengineering, værd at bruge tid og kræfter på, og starte med de processer, der lover det højeste afkast ved reengineering.

Hvordan ændrer forretningsprocesser sig normalt under reengineering?

Forbedring af de eksisterende processer i virksomheden involverer brugen af ​​visse værktøjer, primært metoder til omstrukturering af forretningsprocesser. Som de vigtigste metoder kan du bruge:

1. Eliminer overflødige eller lange streams
Reengineering eliminerer unødvendigt arbejde. De fleste af handlingerne for at kontrollere, acceptere, vente, spore er uproduktivt arbejde, der opstår på grund af fragmentering af forretningsprocesser, og som et resultat af reengineering bør elimineres.
2. Eliminer huller i forretningsprocesser
Reengineering giver dig mulighed for at eliminere "huller" og "blinde vinkler" i forretningsprocesser, der ofte opstår i virksomheder med spontan organisering af aktiviteter.
3. Inddrag så få ressourcer som muligt i forretningsprocessen

I hver opgave, der udgør forretningsprocessen, skal du reducere så mange ressourcer som muligt, for eksempel ved at kombinere opgaver, så medarbejderen udfører flest mulige af dem. Nøgleopgaven her er at frigøre medarbejdere og kombinere forskellige funktioner, hvorved hele afdelinger fjernes fra processen.

4. Udførelse af en forretningsproces af kunden eller leverandøren
. Nøgledele af en forretningsproces, som tidligere blev udført internt, kan overføres til en anden virksomhed. Dette kan radikalt ændre forretningsprocessen. For eksempel kan én proces med fire delprocesser ombygges til én, mens alle andre delprocesser vil blive udført af kunder og leverandører.
5. Opret flere versioner af komplekse processer
Traditionelle forretningsprocesser udelukker normalt at håndtere en lang række situationer. Processer i en moderne virksomhed bør have mange muligheder, det vil sige være differentierede. Du kan oprette en proces med flere varianter, fordi hver variant kun er til bestemte typer situationer. Den nødvendige procesvariant bestemmes ved forsortering baseret på foruddefinerede procedurer. Med denne tilgang er der ikke plads til særlige situationer eller undtagelser. Dette giver dig mulighed for at opgive kontrollen over nogle processer og bevare kontrollen over andre.

Ved reengineering er det nødvendigt at bestemme, under hvilke betingelser kontrol er passende, og at skabe nogle forretningsprocesser med indbyggede kontrolmekanismer, og andre uden dem.

6. Reduktion af cyklustid

Det er muligt at reducere varigheden af ​​cyklussen, mens varigheden af ​​hvert trin bibeholdes på samme niveau, ved at øge andelen af ​​nyttig tid. For eksempel kan du kombinere udførelsen af ​​alle etaper på ét sted på én gang, og samtidig reducere transportomkostningerne.

Samtidig kan tidsintervallerne mellem udførelsen af ​​forskellige stadier af processen reduceres gennem omhyggelig planlægning og design. Du kan fx også reducere nedetiden, ændre transporttider og så videre.

7. Kombinere flere jobs til ét
En grundlæggende egenskab ved ombyggede forretningsprocesser er integrationen af ​​mange tidligere forskellige job eller arbejdsopgaver. I dette tilfælde kan uensartede værker kombineres til ét.

Medarbejdere, der tidligere har arbejdet i forskellige geografisk fjerne divisioner, kan samles i en enkelt division og får det fulde ansvar for en specifik forretningsproces.

Fordelene ved at bruge integrerede processer kan være enorme, herunder betydelige reduktioner i overheadomkostninger, for eksempel. Det er dog ikke altid, at processen kan gøres til en integreret arbejdsopgave. I nogle situationer skal forskellige trin i processen udføres forskellige steder.

Nogle gange kræves der flere arbejdere, som hver vil udføre separate elementer af processen. I andre situationer er det måske ikke praktisk at træne én medarbejder med alle de færdigheder, der er nødvendige for at fuldføre hele processen.

8. Forenkling af arbejdet
Traditionelt i en virksomhed har medarbejderne få færdigheder og lidt tid eller mulighed for at lære. Derfor forenkles deres arbejdsopgaver. Dette kræver dog komplekse forretningsprocesser for at binde arbejdsordrer sammen. Virksomheder er tvunget til at affinde sig med ulejligheden, ineffektiviteten og omkostningerne forbundet med komplekse processer for at drage fordel af sådanne forenklede opgaver.

Ved omstrukturering for at opfylde kravene til produktkvalitet, serviceniveau, fleksibilitet og lave omkostninger skal forretningsprocesser forblive enkle, og simple arbejdsopgaver omdannes til mere komplekse.

Anvendelsen af ​​en af ​​metoderne til omstrukturering af forretningsprocesser kan illustreres ved eksemplet med ordreservice fra et trykkeri. Processen med at arbejde med personale med ordrer inkluderer følgende hovedoperationer:

• Modtagelse af en potentiel kunde;
• Forhandlinger med kunden;
• Indgåelsen af ​​kontrakten.

Analysen afslørede en tendens til en stigning i andelen af ​​kunder, der nægter at indgå kontrakter. Samtidig forblev mængden af ​​indgåede kontrakter uændret.

Der var således en situation, hvor personalet på trods af den relativt gunstige tilstand af arbejdet med ordrer ikke udnyttede de reserver, der var forbundet med en stigning i tilgangen af ​​potentielle kunder. Opgaven med at omstrukturere foranstaltninger i dette tilfælde var forbundet med behovet for at øge mængden af ​​kontrakter indgået på grundlag af at øge effektiviteten af ​​personalearbejdet med potentielle kunder. Efter analysen blev der truffet et valg af reengineering-metoden i forbindelse med skabelsen af ​​flere versioner af komplekse forretningsprocesser.

Den valgte metode til reengineering omfattede:

• Typologi af kunder med tildeling af grupper: almindelige kunder, store kunder, VIP-kunder;
• Anvendelse af differentieret serviceteknologi for hver type kunde.

Som følge heraf steg mængden af ​​kontrakter indgået af tjenesten med 20 %, mens antallet af ansatte forblev stort set det samme.

Hvordan tager reengineering højde for den rækkefølge, som forretningsprocesser udføres i?

Reengineeringsmetoder forbundet med ændring af tidsparameteren tildeles i en separat gruppe. De er primært baseret på en analyse af måder, hvorpå funktioner interagerer.

Fra positionen af ​​tidsparameteren skelnes sekventielle og parallelle forretningsprocesser.

1. Ændring af den måde, operationer er forbundet på:

• Overgang fra seriel til parallel proces;
• Overgang fra en parallel proces til en sekventiel;
• Overgang fra seriel eller parallel proces til parallel-seriel og omvendt.

1. Afvisning af nogle operationer, hvilket forårsager en tilsvarende ændring i hele processen.
2. Som en del af sekventielt forbundne operationer:

• Udførelse af operationer i en anden rækkefølge;
• Ændring af niveauet af diskret (diskontinuitet) af processen;
• Introduktion til rækkefølge.

1. Inden for rammerne af parallelle processer:

• Ændring af niveauet af parallelisering;
• Eliminering af duplikering

Er det nødvendigt at bruge speciel software for at udføre omstrukturering af forretningsprocesser?

Beslutningen om at bruge speciel software bør være baseret på princippet om hensigtsmæssighed. Ganske ofte forsøger et reengineering-team at flytte ansvaret for at redesigne forretningsprocesser til software og bruge standard reengineering-ordninger. Informationsteknologi er nødvendig for at lette behandlingen af ​​information, men de grundlæggende beslutninger om, hvordan forretningsprocesser vil ændre sig, afhænger af din virksomheds særlige forhold, dine kunders særlige behov og de mål, dit team har sat for sig selv.

Derfor er det mest hensigtsmæssigt, når dit team vil lave design af de vigtigste forretningsprocesser "manuelt", og så kan du bruge specialiserede programmer til at detaljere og uddybe studiet af forretningsprocesser og individuelle operationer.

NYTTE TIPS

• NÅR DU UDFØRER FORRETNINGSPROCES REENGINEERING, PRØV AT SE PÅ DIN VIRKSOMHED GENNEM KUNDENS ØJNE.
• BRUG KREATIVE NYE TILGANGSTAG TIL LØSNING AF VIRKSOMHEDS UDFORDRINGER, NÅR DU OMDESIGNERER FORRETNINGSPROCESSER.
• VÆR SMART I BRUG AF SPECIFIK SOFTWARE I REENGINEERING.
• REDESIGN FORRETNINGSPROCESSER SOM ET TEAM.

Forretningsingeniør er et sæt af teknikker og metoder, som en virksomhed bruger til at designe en virksomhed i overensstemmelse med dens mål.

Omstrukturering af forretningsprocesser - dette er en grundlæggende nytænkning og radikal redesign af virksomheders forretningsprocesser for at opnå skarpe, krampagtige forbedringer i de vigtigste aktuelle indikatorer for deres aktiviteter: omkostninger, kvalitet, tjenester og tempo (begrebet "forretningsproces reengineering" blev introduceret af M. Hammer i 1990 i artiklen " Reengineering: don't automate, destroy).

Denne definition indeholder fire nøgleord: "fundamental", "radikal", "skarp (spring)" og "proces" (det vigtigste ord).

Grundlæggende

I den indledende fase af reengineering er det nødvendigt at besvare sådanne grundlæggende spørgsmål:

hvorfor gør virksomheden, hvad den gør?

hvorfor gør virksomheden det på denne måde?

hvad vil virksomheden være?

Ved besvarelsen af ​​disse spørgsmål skal fagfolk genoverveje de nuværende regler og regler (ofte ikke formuleret skriftligt) for at drive forretning, som ofte viser sig at være forældede, fejlagtige eller uhensigtsmæssige.

Radikal

Et radikalt redesign er en ændring af hele det eksisterende system, og ikke kun overfladiske ændringer, det vil sige, at der under en radikal redesign foreslås helt nye måder at arbejde på.

Skarp (springende)

Reengineering anvendes ikke i de tilfælde, hvor det er nødvendigt at forbedre eller øge virksomhedens præstationer med 10-100 %, men der anvendes mere traditionelle metoder (fra at holde brandtaler til medarbejdere til at gennemføre kvalitetsforbedringsprogrammer), hvis anvendelse ikke er forbundet med betydelig risiko. Reengineering er kun hensigtsmæssig i de tilfælde, hvor det er nødvendigt for at opnå en skarp (springlignende) forbedring af virksomhedens præstationer (500-1000% eller mere) ved at erstatte gamle ledelsesmetoder med nye.

Der er tre typer virksomheder, for hvilke reengineering er nødvendig og hensigtsmæssig:

Virksomheder, der er på randen af ​​kollaps på grund af, at priserne på varer er mærkbart højere, og (eller) deres kvalitet (service) er mærkbart lavere end konkurrenternes. Hvis disse virksomheder ikke tager afgørende skridt, vil de uundgåeligt gå konkurs.

Virksomheder, der i øjeblikket ikke har vanskeligheder, men forudser uundgåeligheden af ​​uløselige problemer forbundet med for eksempel fremkomsten af ​​nye konkurrenter, ændrede kundekrav, ændrede økonomiske omgivelser osv.

Virksomheder, der ikke har problemer nu, men forudser dem i en overskuelig fremtid. Det er de førende virksomheder, der fører en aggressiv markedsføringspolitik, ikke er tilfredse med den gode nuværende tilstand og ønsker at opnå bedre gennem reengineering.

Således ligner reengineering opgaverne innovationens opgaver: udvikling af innovationer for at sikre produkternes konkurrenceevne og i sidste ende virksomhedens overlevelse.

Nøgleordet "proces" er det vigtigste i definitionen af ​​"reengineering". En forretningsproces er et sæt af "interne trin" i en virksomhed, der ender med skabelsen af ​​produkter, som forbrugeren har brug for. Formålet med hver forretningsproces er at tilbyde forbrugeren et produkt (service), der tilfredsstiller ham med hensyn til omkostninger, service og kvalitet.

Så en forretningsproces er en handling for at nå virksomhedens mål. Samtidig optimeres effektiviteten af ​​forretningsprocessen ved at organisere den ud fra effektivisering af horisontale led i virksomhedens ledelsesstruktur.

Forretningsproces

Forretningsproces er et sæt af indbyrdes forbundne aktiviteter eller opgaver, der har til formål at skabe et specifikt produkt eller en ydelse til forbrugerne. For klarhedens skyld visualiseres forretningsprocesser ved hjælp af forretningsprocesser.

Beskrivelse

Der er tre typer af forretningsprocesser:

Ledere- forretningsprocesser, der styrer systemets funktion. Et eksempel på en kontrolproces er Corporate Governance Og Strategisk ledelse.

Drift- forretningsprocesser, der udgør virksomhedens kerneforretning og skaber hovedindkomststrømmen. Eksempler på operationelle forretningsprocesser er Levere, Produktion, Markedsføring Og Salg.

Støttende- forretningsprocesser, der tjener kerneforretningen. For eksempel, Regnskab, Rekruttering, Teknisk support, AHO.

Forretningsprocessen begynder med forbrugernes efterspørgsel og slutter med dens tilfredshed. Procesorienterede organisationer forsøger at fjerne de barrierer og forsinkelser, der opstår i krydset mellem to forskellige afdelinger i organisationen, når de udfører én forretningsproces.

Forretningsprocessen kan være nedbrudt ind i flere delprocesser, der har deres egne attributter, men som også er rettet mod at nå målet for hovedforretningsprocessen. En sådan forretningsprocesanalyse involverer normalt kortlægning af forretningsprocessen og dens delprocesser, fordelt mellem bestemte aktivitetsniveauer.

Forretningsprocesser bør udformes på en sådan måde, at de skaber værdi og værdi for forbrugerne og eliminerer unødvendige eller unødvendige aktiviteter. Som følge af velopbyggede forretningsprocesser øges værdien for forbrugeren og rentabilitet(lavere produktionsomkostninger for varer eller tjenesteydelser).

Forretningsprocesser kan modelleres ved hjælp af forskellige metoder. En måde er at udarbejde en "som den er" forretningsprocesmodel ( engelsksom det er). Herefter bliver forretningsprocesmodellen udsat for kritisk analyse eller bearbejdet af speciel software. Som et resultat bygges en model af forretningsprocessen "som den burde være" ( engelskat være). Nogle konsulenter udelader "som den er"-fasen og tilbyder straks en "som den skal være"-model.

Der er mange metoder og teknikker brugt til forretningsprocesmodellering. Især notationen BPMN bruges til at repræsentere forretningsprocesser i formen engelskworkflow.

ARIS(forkortelse for engelskArkitektur af integrerede informationssystemer) - virksomhedens metodologi og softwareprodukt IDS Scheer til modelleringforretningsprocesser virksomheder.

Beskrivelse af metode

Metode ARIS er nok raffineret. Organisationen i ARIS betragtes ud fra fire synsvinkler:

Organisationsstruktur,

funktionel struktur,

Datastrukturer,

Processtrukturer.

Desuden er hvert af disse synspunkter opdelt i yderligere tre underniveauer: beskrivelse af krav, beskrivelse af specifikationer, beskrivelse af implementering. For at beskrive forretningsprocesser foreslås det at bruge omkring 80 typer modeller, som hver især tilhører et eller andet aspekt. ARIS har en kraftfuld repræsentant grafik, hvad gør modeller særligt velegnet til præsentation for ledelsen.

Blandt det store antal mulige beskrivelsesmetoder kan følgende skelnes:

EPC (hændelsesdrevet proceskæde)- metode til at beskrive processer, som har fundet anvendelse i systemet SAP R/3;

ERM (Entity Relationship Model)- enhedsrelationsmodel til beskrivelse af datastrukturen;

UML (Unified Modeling Language) - objektorienteret modelleringssprog.

Scriptudvikling er en nødvendighed, uden hvilken intet projekt til formalisering og optimering af forretningsaktiviteter kan klare sig. Scriptet er et ARIS-værktøj, der automatiserer kompileringen af ​​forskellige analytiske rapporter, regulatoriske dokumenter og nye modeller. Det er en underrutine, der kører i ARIS Toolset eller direkte på ARIS-serveren. Scripts er skrevet i et særligt programmeringssprog - SAX Basic. Til den automatiserede generering af en bestemt rapport i ARIS opererer scripts på data fra modeldatabasen og isolerer specifikke objekter og modeller fra den.

ARIS Script-teknologi giver dig mulighed for automatisk at producere:

Dannelse af regulatoriske dokumenter baseret på ARIS-modeller (procespas, procesreglement mv.).

Udarbejdelse af analytiske rapporter baseret på ARIS-modeller.

Integration af ARIS Toolset med andre applikationer og databaser.

Dannelse af databasen over ARIS-modeller baseret på færdige specifikationer.

Lær, hvad omstrukturering af forretningsprocesser er, hvad er hovedprincipperne og designmålene. Hvilken teknologi til omlægning af forretningsprocesser vil hjælpe med at bringe virksomheden til et nyt niveau.

Fra artiklen lærer du:

Hvad er opgaverne med omstrukturering af forretningsprocesser

Reengineering af forretningsprocesser er en nytænkning og redesign, der giver dig mulighed for at opnå maksimal effektivitet fra produktionsprocesserne, økonomiske og økonomiske aktiviteter i virksomheden. Udtrykket "reengineering" blev først introduceret af den amerikanske videnskabsmand M. Hamler. Grundlæggende gentænke alle processer er med til at opnå en skarp forbedring af alle præstationsindikatorer: kvalitet, service og tempo.

Download relaterede dokumenter:

Konceptet med omstrukturering af forretningsprocesser omfatter nøgleelementer, såsom:

• grundlæggende;
• radikal;
• skarp eller brat;
• behandle.

Man skal huske på, at hovedordet i denne sammenhæng er proces. Dette er ret svært at forklare for de ledere, der er vant til at håndtere job, opgaver, relevante strukturer, personale, men ikke med skiftende processer.

De fleste moderne virksomheder er i deres aktiviteter baseret på de principper, som Adam Smith formulerede i sit grundlæggende værk, udgivet i 1776 under titlen The Welfare of Nations. Det foreslås at opdele hele produktionsprocessen i enkle og elementære opgaver for at overlade implementeringen til én medarbejder. Det krævede ikke et højt kvalifikationsniveau.

Sådanne principper er stadig relevante i produktionen af ​​standardprodukter. Arbejdet udføres af lavtuddannede medarbejdere ved brug af typisk simpelt udstyr. På nuværende tidspunkt falder sådanne arbejdsprincipper i baggrunden. Forbrugerne har et bredt udvalg. Derudover dannes der passende forventninger i forhold til de udbudte varer og ydelser. Produktionsmidlerne og moderne teknologier har også gennemgået betydelige ændringer. Det betyder, at den gamle ledelsesteknikker vil ikke bringe den forventede succes.

Metoder til omstrukturering af forretningsprocesser betragtes som den vigtigste retning for dem, der søger at implementere de nyeste teknologier og opnå højt kvalificerede menneskelige ressourcer. Omlægningen af ​​alle aktiviteter er baseret på en radikal transformation. Hele forretningen er under omstrukturering. Gamle ledelsesmetoder er genstand for revision og fuldstændig ændring.

Læs i e-zinen:

Disse processer hjælper med at overleve under skiftende forhold, at forbedre alle anvendte teknologier, produktionsmetoder og organisering af forretningsprocesser. Hvilket igen er med til at forbedre service, kvalitet af produkter og produktionstempo. Uden sådanne radikale ændringer er det umuligt at fortsætte succesfulde produktion, økonomiske, finansielle og økonomiske aktiviteter. Det bliver umuligt.

Principper for omstrukturering af forretningsprocesser

Omstrukturering af forretningsprocesser begynder med rådgivning baseret på tidligere erfaringer. De lytter til udtalelser fra eksperter, der er klar til at tilbyde bevist og gennemprøvede løsninger. Sammenlign ledelsens holdninger.

Alternativet er teknik. Denne metode anses for at være optimal, hvis de fastlagte opgaver for omstrukturering af forretningsprocesser løses ved hjælp af metoder og regler, kontrol over udførelsens fuldstændighed baseret på koncepter og metoder for omlægning af forretningsprocesser og ændringer.

Hvad er inkluderet i begrebet business process reengineering

Reengineering af virksomhedens forretningsprocesser er baseret på et sæt metoder og teknikker, der anvendes i forretningsdesign, under hensyntagen til aktuelle og strategiske mål. Med en grundlæggende nytænkning og et radikalt redesign af alle igangværende processer, er det rationelt at besvare en række spørgsmål, der giver dig mulighed for at gentænke gældende regler og regler.

Den grundlæggende teknologi for omstrukturering af forretningsprocesser involverer at få svar på følgende spørgsmål:

1. hvorfor virksomheden i øjeblikket gør, hvad den gør;
2. hvorfor det gøres på denne måde og ikke på en anden;
3. hvad virksomheden ønsker at blive i fremtiden.

Når de besvarer sådanne spørgsmål, genovervejer specialister de etablerede bestemmelser og regler, som ikke altid er formuleret skriftligt. Ofte sådan forretningsregler er fejlagtige, upassende eller forældede.

Radikal omstrukturering af forretningsprocesser involverer et komplet redesign og ændring af alle processer i det eksisterende system. Overfladetransformationer med denne metode er uhensigtsmæssige. I løbet af oprettelsen af ​​et sådant projekt udvikles nye metoder til at udføre alt arbejde.

Omstrukturering af en virksomheds forretningsprocesser, pludselig eller krampagtig, bruges, når det er nødvendigt at øge eller forbedre alle indikatorer for hovedaktiviteten med 10-100 procent.

Hovedmålet med omstrukturering af forretningsprocesser er at:

med at øge virksomhedens konkurrenceevne og lønsomhed. Hvis en organisation er på randen af ​​kollaps, er drastiske skridt uundgåelige. Ellers vil det at fortsætte med at drive forretning på de gamle måder føre til et uundgåeligt sammenbrud. Virksomheden vil gå konkurs;

for at forhindre forekomsten af ​​uløselige problemer i fremtiden. Hvis organisationen klarer sig godt i øjeblikket, men nye konkurrenter dukker op, kravene til kvaliteten af ​​tjenester eller produkter er stigende, det økonomiske miljø ændrer sig, det er nødvendigt at gennemgå alle forretningsprocesser for at forhindre negative situationer i fremtiden;

ved at forhindre tab af de vundne positioner på markedet. For eksempel fører en virksomhed en aggressiv markedsføringspolitik. Men som leder er ledelsen ikke tilfreds med den nuværende situation. Bare omstruktureringen af ​​forretningsledelsesprocesser vil give dig mulighed for at opnå bedre ydeevne og ikke bekymre dig om tab af ledende stillinger.

Hvad er designprincipperne for omstrukturering af forretningsprocesser?

Stadierne af omstrukturering af forretningsprocesser skal udføre:

Alexander Skhirtladze Kandidat for Tekniske Videnskaber, Professor, Vicerektor for Uddannelses- og Metodologisk Sammenslutning ved Moscow State University of Technology
Fjernundervisningscenter "Elitarium"

Et reengineering-projekt i en virksomhed er en ret risikabel virksomhed. Det kan kun implementeres i organisationen "fra top til bund" (fra ledelse til kunstnere) af teams specielt oprettet til dette. Ekspertvurderinger viser, at omkring 50 % af projekterne endte med fiasko. Derfor, når man implementerer reengineering-projekter, bør man forstå årsagerne til succes og fiasko.

De grundlæggende principper og teknikker for omstrukturering af forretningsprocesser er som følger:

• Flere værker er samlet til ét. I moderne betingelser for virksomhedens funktion bruges det meste af tiden i processen ikke på selve arbejdet, men på samspillet mellem værkerne, mens en sådan interaktion oftest er uproduktiv og ikke tilfører værdi. Integrationen af ​​flere job udføres for at reducere grænseflader mellem forskellige jobs, reducere ventetider og andre ineffektive procedurer.
• De optrædende træffer deres egne beslutninger. Dette princip gør det muligt at minimere antallet af vertikale interaktioner i processen. I stedet for at kontakte en overordnet og dermed bremse processen, samt tage tid fra lederen, bliver medarbejderen selv delegeret (og dermed forberedt til dette) til at træffe individuelle beslutninger.
• Procesaktiviteter udføres i deres naturlige rækkefølge. Reengineering søger ikke at stille yderligere krav til processen, såsom dem, der er forbundet med organisationsstruktur eller etableret lineær teknologi.
• Der arbejdes der, hvor det er mest hensigtsmæssigt. Virksomhedens organisatoriske struktur eller organisatoriske grænser bør ikke pålægge processen stive restriktioner. Fordelingen af ​​funktioner bør komme fra processen og behovet for dens effektive implementering og ikke fra én gang tildelt ansvar. Hvis det er mere bekvemt for marketingfolk at købe deres eget kontorartikler eller udstyr, hvorfor skulle andre afdelinger så gøre det, selvom det antages (men faktisk ikke sker), at de skal gøre det bedre. Samtidig bør både kunder og leverandører, som traditionelt betragtes som uden for projektets rammer, inddrages aktivt i processen. Sådanne beslutninger anvendes ofte som en del af just-in-time-metoden.
• Processer har forskellige versioner. I stedet for stive og ikke-adaptive processer introduceres processer, der er fokuseret på det maksimale antal mulige tilfælde af deres implementering. Hver af procesmulighederne udføres afhængigt af situationen.
• Du bør reducere antallet af input til processer. Der bliver brugt enormt meget tid på at sammenligne og samle forskellige former for at repræsentere den samme ting. Ferieanmodninger matches med afspadsering, købsanmodninger matches med fakturaer, sygemeldinger matches med stemmesedler og så videre. For at forbedre processen skal man blot fjerne de input, der skal sammenlignes med andre input.
• Reduktion af andelen af ​​inspektions- og kontrolarbejde. Verifikations- og kontroloperationer er ikke værdiskabende. Derfor bør man nøgternt vurdere deres omkostninger i forhold til omkostningerne ved en eventuel fejl, som de er forpligtet til at forhindre eller eliminere.
• Reduktion af andelen af ​​godkendelser. Godkendelser er en anden mulighed for arbejde uden værditilvækst. Det er påkrævet at minimere disse værker ved at reducere punkter med ekstern (i forhold til processen) kontakt.
• Den ansvarlige leder er det eneste kontaktpunkt for processen. Han interagerer med kunden om alle spørgsmål relateret til processen. For at gøre dette skal han have adgang til alle informationssystemer, der bruges i denne proces, og til alle kunstnere.
• Kombination af centraliserede og decentrale operationer. Moderne informationsteknologier gør det muligt at regulere afdelingernes aktiviteter, samtidig centralisere og decentralisere individuelle operationer. Centralisering kan udføres ved at aggregere information og afgrænse adgangsrettigheder til dem. Decentralisering kan understøttes administrativt.

Reengineering implementeringsbetingelser

Omstrukturering af forretningsprocesser (Business Process Reengineering - BRP) kan kun implementeres i organisationen "fra top til bund" (fra ledelse til performere) af teams specielt oprettet til dette.

Reengineering-projektet består af følgende faser:

1. modellering og analyse af eksisterende forretningsprocesser;
2. gentænkning og udvikling af grundlæggende nye forretningsprocesser;
3. implementering af nye forretningsprocesser.

Målet med den første etape er søge efter objekter for reengineering. Det udføres i følgende rækkefølge.

• Identifikation af de vigtigste processer, der finder sted i virksomheden, opbygning af et diagram over deres forhold mellem dem selv, leverandører og forbrugere.
• Udvælgelse af processer til reengineering.

Når du tager det første skridt, skal du huske på det virksomhedens organisationsstruktur og skemaet af processer er helt forskellige ting. Flere afdelinger af virksomheden kan deltage i udførelsen af ​​én proces, eller omvendt kan flere processer implementeres i én afdeling. De vigtigste processer i en produktionsvirksomhed omfatter produktudvikling, planlægning og kundesupport, udvikling af produktionskapaciteter, kommunikation med kunder, ordreopfyldelse. Hver af disse processer kan opdeles i en række delprocesser. For eksempel omfatter opfyldelsen af ​​ordrer indsamling af ansøgninger eller planlægning af produktionsvolumen, levering af nødvendige materialer og komponenter, produktion, levering, service, bortskaffelse. Disse delprocesser kan til gengæld nedbrydes i en række delprocesser og så videre.

Når processerne er blevet identificeret og deres skemaer bygget, er det nødvendigt at beslutte, hvilke processer der kræver omstrukturering og i hvilken rækkefølge det skal udføres.

Når man vurderer processens betydning fra forbrugerens synspunkt, bør følgende tages i betragtning. Forbrugeren ved normalt ikke og bør ikke vide, hvilke processer producenten bruger, men producenten skal klart forstå de problemer, der vedrører hans kunder (omkostninger, leveringstid, overholdelse af visse tekniske krav osv.), og korrelere dem med hans processer , bestemme de mest betydningsfulde.

Årsager til succes og fiasko ved reengineering i en organisation

Et BPR-projekt er et ret risikabelt foretagende. Ekspertvurderinger viser, at omkring 50 % af projekterne endte med fiasko. Derfor, når man implementerer reengineering-projekter, bør man forstå årsagerne til succes og fiasko.

Faktorer, der bidrager til BPR-projekters succes, omfatter typisk følgende.

• Topledelsens rolle. For at sikre succes skal ledelsen tro på behovet for omstrukturering og tage en proaktiv holdning. Projektet skal gennemføres under direkte opsyn af en af ​​toplederne. Projektlederen skal have stor autoritet i virksomheden og være ansvarlig for det. Sandsynligheden for succes er højere for de virksomheder, der realistisk vurderer målene for reengineering og de forventede resultater, har en idé om den tidsramme, der kræves for dens implementering, indsats og økonomi. Før projektets start skal lederen være opmærksom på de vanskeligheder, der er uundgåelige ved opbygning af nye forretningsprocesser, og gøre alt for at fremme projektet og nå dets mål.
• Forståelse fra medarbejderne. Medarbejderne skal forstå, hvorfor projektet sættes i værk, forstå de nye udfordringer, være i stand til at imødekomme dem, afsætte den nødvendige tid til reengineering og målrettet bevæge sig mod projektets mål. Succesen med reengineering afhænger af, hvordan medarbejdere og ledelse forstår de strategiske mål for projektet og deler måderne at nå dem på.
• Projektet skal have sit eget budget. Det er ofte fejlagtigt at tro, at BPR er muligt inden for rammerne af en konventionel (ikke-projekt) finansieringsordning.
• Reengineering arbejde bør fokusere på de højest prioriterede mål, og ressourcer bør rettes præcist til disse mål.
• Projektdeltagernes roller og ansvar bør være klart defineret.
• Projektets resultater skal være konkrete.
• Support i form af metoder og værktøjer (software) er påkrævet for at udføre BPR-arbejde.
• Konsulenter bør være i en støttende, ikke lederrolle, og bør ikke være en del af virksomhedens personale.
• Alle projektdeltagere og først og fremmest dets ledere bør være opmærksomme på graden af ​​risiko i denne virksomhed.

Årsagerne til fiaskoen i omstruktureringsprojekter for forretningsprocesser omfatter følgende.

• Virksomheden forsøger at forbedre den eksisterende proces i stedet for at redesigne den. For de fleste virksomheder er hovedårsagen til, at reengineering mislykkes, ønsket om små forbedringer i stedet for radikale ændringer.
• Virksomheden fokuserer ikke på forretningsprocesser, men forsøger at ændre strukturen i afdelinger, reducere medarbejdere uden at ændre på de forretningsprocesser, som disse afdelinger implementerer.
• Virksomheder fokuserer kun på at redesigne processer og ignorerer alt andet. Man skal huske på, at reengineering involverer omstrukturering af hele virksomheden og ikke optimering af individuelle indikatorer eller løsning af specifikke problemer.
• Undervurdering af rollen som kunstneres værdier og overbevisninger. Ledere skal ikke kun holde passende taler om nye værdier, men også bekræfte deres overholdelse ved deres adfærd.
• Samtykke til at nøjes med lidt.
• For tidlig afbrydelse af reengineering. Indledende fiasko bliver ofte en undskyldning for at vende tilbage til en mere velkendt måde at drive forretning på for virksomheden.
• Begrænset formulering af problemet.
• Den eksisterende virksomhedskultur og ledelsesprincipper, der er vedtaget i virksomheden, hindrer omstrukturering.
• Implementeringen af ​​reengineering er ikke "top down", men "bottom up".
• Projektlederen har ikke en høj nok autoritet eller repræsenterer et uhensigtsmæssigt ledelsesniveau.
• Topledelsen yder ikke den nødvendige aktive støtte.
• Utilstrækkelig allokering af ressourcer til reengineering.
• BPR-projektet foregår på baggrund af mange andre aktiviteter.
• Antallet af BPR-projekter er for højt. Virksomheden bør ikke re-engineere et stort antal processer, da ledelsesapparatets tid og opmærksomhed er begrænset, og under reengineering er det uacceptabelt, at ledernes opmærksomhed løbende skifter mellem processer.
• Det er ikke tilrådeligt at omkonstruere et år eller to før virksomhedens administrerende direktør fratræder.
• Virksomheden fokuserer udelukkende på ideer. Det er nødvendigt, udover at skabe ideer, at sikre deres implementering.
• Et forsøg på at omstrukturere uden at forringe nogens interesser.
• Virksomheden bakker, når den møder modstand fra medarbejdere, der er utilfredse med de omstruktureringskonsekvenser.
• Udvidet reengineering.
• Der er en overdreven koncentration om teknologiske spørgsmål.

Reengineering resultater

Implikationerne af omstrukturering af forretningsprocesser er som følger:

• der sker en overgang fra afdelingernes funktionelle struktur til procesteams. En sådan horisontal struktur gør det muligt at løse problemet med inkonsekvens og ofte endda inkonsekvens i aktiviteterne, målene for forskellige funktionelle enheder;
• udøverens arbejde bliver mangefacetteret. Der sker en berigelse af udøverens arbejde, som i sig selv kan blive en stærk motivationsfaktor for hans arbejde;
• i stedet for kontrolleret udførelse af opgaver, træffer medarbejderne selvstændige beslutninger og vælger selvstændigt mulige muligheder for at nå mål. Optrædende bør ikke vente på instruktioner fra oven, men handle på eget initiativ inden for rammerne af deres betydeligt udvidede beføjelser;
• vurdering af arbejdseffektivitet og aflønningsændringer- fra præstationsevaluering til resultatevaluering. Efter reengineeringen er procesteamet ansvarligt for resultaterne af processen, i hvilket tilfælde virksomheden kan måle effektiviteten af ​​teamet og betale det i overensstemmelse med resultatet;
• kriteriet for forfremmelse er ændret - fra effektiviteten af ​​arbejdets udførelse til evnen til at udføre arbejde. Under de nye betingelser er det nødvendigt klart at skelne mellem forfremmelse af en medarbejder og effektiviteten af ​​hans arbejde. Forfremmelse er en funktion af en medarbejders evne, ikke præstation;
• udøverens mål er at tilfredsstille kundens behov, og ikke at tilfredsstille behovene hos nærmeste overordnede. Reengineering kræver, at medarbejderne ændrer overbevisninger – arbejde for klienten, ikke for chefen;
• ledernes funktioner skifter fra at kontrollere til at coache. Komplikationen af ​​det arbejde, udførerne udfører, fører til, at ledernes arbejde med at kontrollere processens fremskridt reduceres. Procesteamet har det fulde ansvar for processens resultater, og kontrolhandlingerne på udførerne fra lederne minimeres. Lederens funktioner ændrer sig, hans opgave er ikke længere at udstede kontrol- og overvågningshandlinger, men at hjælpe teammedlemmer med at løse problemer, der opstår i løbet af processen;
• den nye virksomheds organisationsstruktur bliver mere horisontal, fladere. Orientering ikke til funktioner, men til processer eliminerer et stort antal ledelsesniveauer;
• administrative funktioner skifter fra sekretær til ledende. En af konsekvenserne af reengineering er topledelsens skiftende rolle. Reduktion af ledelsesniveauer bringer ledelsen tættere på direkte udøvere og kunder. Ledere under sådanne forhold bør blive ledere, der bidrager i ord og handling til at styrke de udøvendes overbevisninger og værdier.