Выход из кризиса известных компаний. Великие компании, которые появились на свет в кризис

Капиталистический мир суров. Даже транснациональные гиганты не застрахованы от неверных управленческих решений и финансового краха. Однако когда маячащее на горизонте банкротство кажется неизбежным, смелые и неожиданные решения могут спасти компанию.

Пивные бутылки для «Пепси»

Компания «Пепси» в начале своей истории несколько раз оказывалась на краю финансовой бездны и могла вообще исчезнуть. Первый раз это произошло в 1922 году, второй - в 1932-м, когда и появился главный герой этой истории: Чарльз Гут, который купил бизнес. Он сразу почувствовал огромный потенциал напитка, но собственных денег для развития ему не хватало. Поэтому он стал активно использовать ресурсы сети кондитерских «Лофт Инкорпорэйшн», президентом которой он являлся. В первую очередь в кондитерских стали подавать «Пепси», даже если клиент заказывал «Кока-колу». Затем он существенно поменял рецепт и существенно расширил сеть продаж.

Вот только выбраться из финансовой ямы компании не удалось. Наоборот, Гут еще больше влез в долги. Приходилось постоянно отбиваться в судах от исков «Кока-Колы», которая активно выдавливала своих конкурентов. Дело дошло до того, что Гут даже предложил «Кока-Коле» продать свой бизнес, но те по какой-то причине отказались от сделки. И тут «Пепси» сделала неожиданный ход: разлила свою газировку в пивные бутылки. Существуют разные версии о причинах этого поступка, но решение оказалось своевременным.

Но смена тары вряд ли бы повлияла на ситуацию, если бы при этом «Пепси-колу» не стали продавать за те же 5 центов, что «Кока-колу», в которой было в два раза меньше газировки. Продажи тут же подскочили. Чарльз Гут, правда, насладиться успехом не успел. Акционеры «Лофт Инкорпорэйшн» провели аудит и выяснили, что тот брал деньги для развития «Пепси-колы» из их кармана, и с помощью суда забрали компанию.

Государственная помощь для «Крайслера»

Нефтяной кризис 1973 года для американского автопрома стал нокдауном. Предпочтения потребителей коренным образом изменились и компаниям пришлось перестаиваться на ходу. «Крайслер» этого сделать не смог. На фоне дорогого бензина его большие, неповоротливые и неэкономные автомобили продавались все хуже. Руководство компании еще больше усугубило ситуацию, ринувшись в авантюры: начала скупать иностранные компании и занялась торговлей поддержанных машин. Дела становились все хуже и хуже, пока президентом «Крайслера» не назначали Ли Якокку.

На тот момент его уволили из «Форда», где он сделал головокружительную карьеру, пройдя путь от инженера до президентской должности. В «Крайслере» ему пришлось столкнуться с множеством проблем, но не успел он приступить к их решению, в Иране произошла исламская революция, цены на нефть снова взлетели, и компании срочно потребовались деньги, чтобы запустить выпуск новых моделей. Банки финансировать потенциального банкрота отказались. И тогда Якокку сделал нестандартный для того времени шаг: обратился к правительству с просьбой предоставить льготный кредит.

Сейчас такая идея никого уже не удивит. Во время кризиса 2008 года правительство США вливало деньги в экономику мощным потоком. Но тогда гарантии и субсидии получали только муниципальные предприятия и оборонка, поэтому противников у такого решения было много, и возражали не только конкуренты. Убедить и правительство, и конгресс удалось только после того, как Якокку показал расчеты, согласно которым на выплату пособий по безработице работникам «Крайслера» пришлось бы потратить намного больше. Против такого аргумента они не устояли.

Шоковая терапия для «Ксерокса»

Компания «Ксерокс» вошла в историю как изобретатель копировального аппарата, который даже назвали ее именем. Мало кто знает, но именно в ее лабораториях Стив Джобс подсмотрел идею персонального компьютера. Вот только к началу XXI века она оказалась в затяжном финансовом пике. И на этот раз виной всему были не экономическая рецессия и не заваруха в Персидском заливе – в кризисе она оказалась благодаря просчетам руководства. Главная проблема в том, что они утратили чувство рынка и не могли правильно выбрать направление развития.

Провалов за долгие годы накопилось масса. Они упустили те самые ПК, мобильные телефоны, но ладно бы только это. Компания не заметила бурного развития полиграфии и умудрилась отдать лидерство в производстве ксероксов. В результате в 2001 году фондовый рынок был уверен, что выбраться из убытков «Ксерокс» не сможет, акции стали стремительно обесцениваться: буквально за год – с $60 до $4. К этому времени на балансе у них оказалось 17 миллиардов долгов, падение доходов и огромная пробоина в репутации из-за скандала с подправленной бухгалтерией. Вот тогда у штурвала тонущего корабля стала Энн Малкахи.

Малкахи работала в компании с 1976 года, постепенно выросла до вице-президента, но ее назначение никто не воспринял серьезно. Большинство инвесторов были уверены, что ее задача просто ликвидировать предприятие, но она смогла удивить всех. Под ее руководством была проведена настоящая шоковая терапия. В первую очередь прошли масштабные сокращения. Была уволена треть сотрудников, при этом чтобы выяснить, кого сокращать, было проведено несколько аудитов. Затем она избавилась от большинства непрофильных подразделений, а полученные средства направила на погашение 10-миллиардных долгов. Чтобы улучшить репутацию, была раскрыта информация обо всех доходах «Ксерокс», и всего через два года тот вышел из кризиса.

Впечатляющие примеры выхода компаний из кризисов нашел Максим Усачев

Каждая компания, любое мало-мальски значительное начинание, переживают несколько кризисов. Причем если они не видны «на поверхности», это не значит, что их нет. Это как раз самый опасный случай, поскольку «предупрежден, значит вооружен».

За все время существования фирмы могут возникнуть до семи различных кризисов.

Первый и самый важный кризис происходит на стадии, которую принято называть пренатальной. На этом этапе происходит продумывание идеи будущей фирмы, создание интеллектуальной основы ее функционирования. Данная стадия важна для понимания того, кто именно является потребителем и кто поставщиком продукции, исходного сырья и комплектующих элементов. Кризис заключается в необходимости определить уже на этом этапе стратегическую перспективу в разрезе будущего поведения на рынке. Здесь важно действовать по принципу хотя бы трехходовки в шахматах - как мне ответят, если я сделаю вот так, и что мне делать, если они поступят вот так. Многие отечественные фирмы создаются по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в драку, а там посмотрим, что получится». Такой подход приводит к тому, что далее, при начале функционирования фирмы, стратегические решения принимаются в спешке, без должного продумывания, что приводит к напрасной трате времени и средств. В случае неблагоприятных внешних обстоятельств это может даже закончиться гибелью фирмы.

Кризис пренатальной стадии может быть преодолен путем более тщательной проработки начальной идеи. Следует определить состав исполнителей, установить связи с поставщиками и потребителями, выбрать технологические процессы и организационные формы для создаваемого юридического лица. Кроме того, должны быть определены помещения и составлены проекты арендных договоров. Желательно, чтобы эти договора были бы даже заключены на фьючерсной основе. Необходимо подобрать и отобрать нужный офисный и производственный персонал, заключить с этими людьми предварительные соглашения.

Второй кризис состоит в неправильном определении численности и выборе характеристик персонала на начальной стадии работы предприятия. Распространенной ошибкой начинающих предпринимателей является недооценка этого фактора и желание выполнить расширяющийся фронт работ минимальными силами. Если идея создания фирмы удачная и ее продукт востребован, то может оказаться, что для работы с потребителями и осуществления миссии фирмы персонала мало, а его квалификация недостаточна. Первое время выручат сверхурочные, но ими увлекаться не стоит, так как в этом случае работники и оборудование работают на износ.

Преодолеть такой кризис можно только «держа руку на пульсе» фирмы и отслеживая малейшие симптомы перегрузки сотрудников. Как только такие признаки будут замечены, нужно быстро произвести «маневр персоналом» - нанять новых сотрудников, кого-то куда-то перевести, кого-то отдать в обучение. Кстати, на последнем не стоит экономить, в конечном итоге, оказывается, что это самое выгодное вложение средств.

Третий кризис представляет собой недостаток информированности и управляемости предприятия при его разрастании. На этом этапе всегда найдутся люди, которые не знают и не разделяют основных ценностей компании. Более того, попадаются экземпляры людей, которые и продукта компании, как следует, не знают, но полагают себя «стержневым столпом фирмы». Особенно опасно, если такие люди попадаются среди работников «первой линии», то есть, тех, кто напрямую работает с потребителем, так как об их ошибках и/или негативном настрое первые лица предприятия могут никогда не узнать и не будут представлять себе, каких выгодных потребителей и какие выгодные заказы с их стороны они упустили. У автора был случай, когда на звонок важного потребителя ответил довольно сообразительный, но плохо информированный работник фирмы. Не зная толком сути вопроса, он дал негативную оценку новой продукции, и только когда окружающие поняли, что происходит, они вовремя перехватили трубку. Важный и перспективный заказ, в итоге, был спасен. Выяснилось, что новая продукция не получила должного информационного обеспечения в стенах фирмы.

Справиться с таким кризисом можно только путем постоянного и неуклонного информирования коллектива предприятия обо всех особенностях переживаемого момента и месте фирмы «в общей картине мира». С теми, кто не согласен с проводимой политикой, лучше расстаться, желательно, по взаимному согласию. Кстати, упомянутый сотрудник вскоре после этой истории ушел, отпустили его без особенного сопротивления.

Четвертый кризис , настигающий бурно развивающуюся фирму, широко описан в литературе, как «кризис наличности». Дело в том, что получив много заказов и сделав под них начальные платежи под полученные от потребителей авансы, фирма часто оказывается без наличных средств и ей не на что вести повседневную деятельность, платить арендную плату, выплачивать зарплату сотрудникам и т.д. Многие фирмы оказывались в тупике, вызванном таким кризисом.

Фирма автора преодолела этот кризис, послав его и еще нескольких ведущих менеджеров учиться и постигать «тайны финансового менеджмента». Результатом явилось создание последовательного графика платежей, в результате чего в фирме всегда были деньги, и работники в шутку заговаривали о продолжении учебы, дескать, в результате еще что-нибудь улучшится.

Пятый кризис состоит в «забюрокрачивании» внутренней жизни фирмы. Основные процедуры выработаны, основные связи налажены, можно работать «не напрягаясь». Опасность состоит в том, что, с течением времени, основные работники формы «утрачивают перспективу», фирму начинают обходить более молодые, или более удачливые конкуренты.

Основная проблема преодоления пятого кризиса состоит в том, что для этого необходимо включить «социальные лифты», смелее выдвигать молодых, амбициозных, и перспективных работников на руководящие должности. Тогда и только тогда они могут сдвинуть заржавевший механизм «забюрокраченной» фирмы. Примером может послужить назначение «сталинским наркомом» цветной промышленности 35-летнего на тот момент Петра Фаддеевича Ломако. До самой старости, а он работал на этом посту почти полвека, и даже попал в книгу рекордов Гиннеса, он был образцом прямоты и заботы об интересах дела. Так что, когда нужно было на заседании высокой комиссии дать отпор не совсем корректно высказавшемуся Президенту АН СССР, он не постеснялся употребить известный жест. Но, к сожалению, в современном российском обществе использовать для развития такой могучий фактор, как «социальные лифты», не принято. Альтернативой служит «разнузданный непотизм», который, наряду с коррупцией, является одним из основных тормозов российской экономики.

Шестой кризис заключается в рутине повседневной деятельности, бизнес начинает угасать, как только сотрудники и владельцы бизнеса теряют интерес к жизни. Когда становится скучно, стабилизируется работа организации, то рост останавливается. Работники перестают замечать положительные моменты в работе, выпячиваются негативные черты ситуации. Кто не расширяется и не растет, тот неизбежно скатывается вниз. Если это не проявляется сразу, то появится негатив в отношениях, а это гибельно для фирмы.

Борьба с рутиной - дело и сложное и простое. Простое потому что стоит просто разнообразить внутреннюю и внешнюю жизнь фирмы, все время создавать новые проекты и ответвления в ее деятельности. Сложное, так как очень многие не понимают, зачем это делать, ведь, дескать, и так все хорошо. Так что основной обязанностью менеджеров в рамках преодоления этого кризиса является преодоление подобных настроений.

С шестым кризисом тесно связан седьмой, кризис среднего возраста. Фирма впадает, фактически, в какое-то подобие ступора. Неясно, куда дальше стремиться, вроде основные дела в жизни сделаны, бизнес работает, семья развивается, старые дела заканчиваются, а новые начинать поздно. У многих работников может возникнуть депрессия. Падает гибкость в восприятии старых и освоении новых идей.

Выходом может быть обучение, освоение новых знаний, аккумулирующих свои и чужие жизненные ситуации и связанный с ними опыт. Действия менеджеров должны быть ориентированы на повышение жизненной мудрости и постижение коллективного опыта.

МакКинси говорит о том, что преодоление кризиса, в том числе, и любого, протекает в течение нескольких ступеней:

• Сначала менеджеры замечают «острую фазу» кризиса. В течение довольно короткого периода времени сотрудники и окружающие фирму люди совершают радикальные перемены в своей жизни и жизни фирмы;
• «Подострая» фаза продолжается более длительное время, в течение которого идут эксперименты с изменениями, но люди не проводят существенных пертурбаций;
• Так называемая «вялотекущая» форма состоит в откладывании решения острых проблем в предположении, что успеть их сделать и позднее;
• Стабилизационная стадия, на которой происходит формирование нового «Я» - образа как у сотрудников, так и у фирмы в целом. В результате формируется новое мировоззрение, переосмысливаются личные цели и перспективы бизнеса. Новые цели могут быть и более амбициозными, так как они будут опираться на опыт и умения сотрудников и собственников фирмы.

Использование таких подходов позволяет стабилизировать поступательное развитие фирмы. Главное - вовремя диагностировать наличие и/или приближение кризиса и принять соответствующие меры. Надо сказать, что перечисленные меры не являются исчерпывающими и менеджеры могут использовать всю свою фантазию и реализовать все свои задумки для преодоления кризисов.

«Тот, кто побеждает кризис, одерживает победу над собой, не подчиняясь обстоятельствам. Тот, кто винит кризис в своих неудачах, зарывает собственный талант в землю и пасует перед проблемами, вместо того чтобы решать их», - так говорил Альберт Энштейн. Слова гениального учёного взял эпиграфом к своей книге доктор Ицхак Калдерон Адизес - автор более двух десятков книг в области управления изменениями, чья методология по всему миру используется для организации работы в компаниях с объёмом продаж от $2 млн до $2 млрд (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group, Сбербанк, «Сибур»). В своей работе «Управление в эпоху кризиса» Адизес объясняет, что изменений и проблем не стоит бояться. «Секрет» публикует выдержки из книги, которая поможет сохранить ключевых людей, объединить команду и наладить работу бизнеса в непростые времена.

Если вы сильны, то кризис лишь укрепит компанию

Проведу такую параллель. Наверняка каждого из вас в детстве родители предупреждали: «Нельзя после горячего душа выходить на холод! Ты простудишься!» Интересно, рассуждал я, почему человек, выйдя на мороз с мокрыми волосами, должен простудиться - ведь в Финляндии или России люди, распарившись в бане и хорошенько пропотев, бросаются в снег. И эта процедура даёт им заряд бодрости. Жители Сибири, в том числе старики, делают проруби на озёрах или реках и ныряют в ледяную воду, чтобы ощутить прилив сил. Не сомневаюсь, что, последовав их примеру, я, скорее всего, схватил бы воспаление лёгких и умер. Чем мы отличаемся друг от друга? Следует понимать, что люди заболевают не из-за холода, а из-за резкой смены температуры, то есть из-за её изменения. И всё же данный аргумент не объясняет, почему финны от смены тепла и холода испытывают прилив бодрости, а я в тех же условиях заболеваю. Всё зависит от того, крепок ли ваш организм. Если да, то изменения лишь закалят вас, если нет - могут погубить. Сказанное относится не только к людям, но и к организациям: те из них, что готовы к переменам, крепнут в трудные времена, а неподготовленные заболевают и рискуют обанкротиться.

Наличие проблем закономерно

Компания одного из моих клиентов занималась программным обеспечением. Она стремительно развивалась, темпы роста составляли 100% в год. Всякий раз, когда её менеджеры жаловались на вал непрекращающихся проблем (а это случалось нередко), я утешал их: «Чего вы хотите? С такими темпами роста и, следовательно, изменений у вас непременно будет полно трудностей. Это нормально!»

Масштабы организации определяются масштабом проблем, которые она способна решить. Поэтому укрупнение проблем служит признаком роста. Предположим, в этом году перед вами стоит задача - добиться успеха в области региональных продаж. Несколько лет спустя появится проблема управления в масштабах страны, затем - управления международной компанией и, наконец, проблема преобразования компании в транснациональную корпорацию. Проблемы делаются всё крупнее, поскольку вы берётесь за всё более масштабные задачи. Вы растёте.

Когда же проблемы мельчают, силы организации идут на убыль. Признак старения. И разумеется, неспособность решать задачи, которые становятся масштабнее, означает, что вы умираете.

Кризис - возможность обогнать конкурентов

Когда Петера Шульца назначили президентом Porsche, он побывал во всех подразделениях, чтобы представиться сотрудникам. В конструкторском бюро он спросил мимоходом: «Сумеем ли мы Porsche выступить в Ле-Мане?» (на трассе Ле-Мана во Франции ежегодно проходят знаменитые международные автомобильные гонки). «О нет! - ответили инженеры. - Гонки в Ле-Мане нам не под силу». Шульц решил, что пришла пора проявить свои лидерские качества, и сказал: «Наша компания выпускает спортивные машины, а значит, в следующем году мы будем участвовать в гонках в Ле-Мане. Я ставлю перед вами эту задачу и надеюсь, что с вашей помощью мы победим на этих соревнованиях». Немецкий персонал компании отнёсся к распоряжению президента очень серьёзно. Люди трудились день и ночь. Они разработали новую модель автомобиля, создали новый двигатель и провели испытания. Представители компании отправились в Ле-Ман, приняли участие в соревнованиях и победили. Это был настоящий праздник!

Сотрудники Porsche были счастливы, но их радость оказалась недолгой. На следующий год гоночный комитет Ле-Мана неожиданно изменил правила. Это означало, что инженерам Porsche нужно было начинать с нуля, чтобы создать новую машину. Инженеры упали духом, но Шульц был в отличном настроении. «Мы должны радоваться, что они изменили правила! - заявил он. - Они изменили их не только для нас, правила изменились для всех. Кто сумеет выиграть вновь? Кто добьётся успеха? Тот, кто быстрее и лучше справится с новыми вызовами. А слабых ждёт поражение». Его следующая фраза стала одной из моих управленческих мантр: «Когда изменений нет, торжествует посредственность!» Повторю ещё раз: когда изменений нет, торжествует посредственность. Посредственность учится у победителей и в конечном счёте побеждает конкурентов, которых привыкли побеждать вы. Но, если вы сильны, перемены позволяют вам быстрее двигаться вперёд и опережать конкурентов.

Заботясь о сотрудниках, не забудьте о себе

Вспомните инструкции, которые стюардессы дают на борту самолёта на случай аварийной посадки. Пассажирам говорят: даже когда рядом с вами ребёнок, сначала сами наденьте кислородную маску и только потом помогайте окружающим. Ведь если что-то случится с вами, вы не сможете позаботиться о них. Поэтому прежде всего подумайте о себе.

Стараясь уберечь себя, свою семью и друзей во время кризиса, сделайте всё, чтобы сохранить свою компанию. Обсуждайте с подчинёнными их страхи и тревоги. Будьте честны. Помните: доверие во время кризиса - великое дело. В трудные периоды оно проходит проверку на прочность. Постарайтесь не провалить экзамен. Будьте искренни, правдивы, изъясняйтесь чётко и ясно. Не скрывайте сложившегося положения. Не давайте лживых обещаний. Люди прекрасно видят, когда руководители не хотят делиться с ними информацией. Они нутром чувствуют, когда с ними говорят начистоту, а когда лгут.

Организация с высоким уровнем интеграции выдержит бурю лучше, чем та, что разваливается. У сплочённой семьи больше шансов пережить кризис, чем у дисфункциональной, разобщённой. Но как добиться интеграции? Как должен вести себя руководитель (или отец семейства) в период кризиса? Станьте подлинным лидером. Способны ли вы сплотить компанию? Способны ли удержать людей от взаимных нападок? Персонал сильной компании сплочён и единодушен. Это называется «занять круговую оборону» - мы встаём спина к спине и отражаем нападение врага. Но для этого необходимо доверять своим сотрудникам и знать, что вам не выстрелят в спину.

Кризис поможет завоевать доверие клиентов

Однако заботы о своей компании недостаточно. Позвоните клиентам. Поинтересуйтесь, можете ли вы чем-то поддержать их. Опять-таки - будьте честны и откровенны. Никаких уловок и лживых обещаний. Если вы в состоянии оказать помощь, сделайте это. Повторяю, в такое время доверие проверяется на прочность. Пришла пора, когда вы можете укрепить уверенность в своей надёжности, которую питают к вам ваши клиенты. Именно во времена кризиса можно завоевать доверие на всю жизнь. Не забывайте: если ваши клиенты обанкротятся из-за кризиса, вы обанкротитесь вместе с ними. Что вы будете делать в одиночестве?

Первым делом нужно осуществить перспективную оценку своих денежных потоков. При этом в краткосрочном аспекте не так важна прибыль, как денежные средства вообще. Деньги - кровь компании. Если вы истечёте кровью, то умрёте. Обычно я рекомендую в период кризиса планировать денежные потоки компании на 13 недель вперёд, принимая во внимание и поступление, и отток денежных средств. Тринадцать недель - три месяца плюс неделя. В конце каждой недели корректируйте свои планы с учётом свежей информации. Вносите поправки в план на ближайшие 12 недель и добавьте ещё неделю. Данный приём позволит вам всегда смотреть на 13 недель вперёд и строить планы, опираясь на информацию, которая поступила за последнюю неделю.

Сокращение сотрудников не приведёт к повышению эффективности

Не увольняйте хороших работников только ради того, чтобы сократить затраты. Многие консультанты традиционного толка рекомендуют именно это. Они видят, что у вас слишком много расходов. Они ставят вас на весы и говорят: «Знаете что? А ведь у вас 20 фунтов лишнего веса! Вам нужно их сбросить». После этого они отрезают вам одну ногу. Теперь ваш вес идеален, но у вас нет ноги. Я не говорю о ситуации, когда компании грозит банкротство. В случае гангрены ногу придётся ампутировать. Но не стоит отрезать здоровую ногу, чтобы ваш вес стал идеальным.

Сколько средств уйдёт на то, чтобы нанять и обучить новых работников потом, когда кризис останется позади и они понадобятся вновь? Ничто не вечно, в том числе и кризис. Сохраните свой самый ценный актив, чтобы, когда экономический рост возобновится, вы могли во весь опор помчаться вперёд.

Переведите часть работников в спячку

Бывает так, что компания работает в трудоёмкой, а не капиталоёмкой сфере и оплата труда рабочих в самом деле основная статья её расходов, но при этом сотрудники - талантливые и результативные профессионалы, а проблема состоит в падении спроса на её продукцию на рынке. В таких случаях я бы порекомендовал вместо увольнений перевести всех на сокращённый рабочий день. Пусть ваша компания заляжет в спячку, как медведи зимой, а неприятности из-за уменьшения объёма работ и снижения заработка станут общей бедой для всей организации, включая высшее руководство. Если поделить работу на всех, пострадает каждый, но в меньшей степени, что позволит вам сохранить трудовые ресурсы. Ведь именно так вы поступаете с оборудованием, когда работы недостаточно. Вы не выбрасываете станки на улицу из-за того, что у вас мало заказов. Просто какое-то время они простаивают.

Не следуйте американской системе ценностей, берите пример с японцев. Когда японская компания оказывается в тяжёлом положении, первый, кому урезают зарплату, - её президент. Если ситуация становится ещё более серьёзной, именно он первым уходит в отставку. В Японии не начинают с увольнения рядовых сотрудников - японцы считают, что не бывает плохих солдат, бывают лишь плохие генералы.

Не бойтесь менять структуру ответственности

Обычно, говоря об организационной структуре, мы имеем в виду именно структуру ответственности. Это типовая иерархия, которая определяет, кто за что отвечает и кто кому подотчётен. Правильная структура ответственности чрезвычайно важна. Она необходима компании, чтобы выполнять миссию и не отступать от стратегии. Если вам нужно летать, обзаведитесь самолётом. Слишком многие совершают ошибку, пытаясь заставить подводную лодку взмыть в воздух и нанимая пилота, которому приходится обозревать окрестности через перископ. Наличие пилота не заставит подводную лодку взлететь. Иными словами, организация должна быть структурирована с учётом её миссии.

Что вы собой представляете? Реактивный лайнер? Транспортный самолёт? Подводную лодку? Форма определяется функцией. Сказанное кажется простым и очевидным, не правда ли? Но это не так. Нередко, ощущая потребность в изменениях, компания нанимает консультанта и поручает ему стратегическое планирование с одним условием: «Не трогайте структуру». Даже президент компании не желает посягать на структуру, ведь это опасно с политической точки зрения. «Не трогайте структуру, просто дайте мне новую стратегию», - просит он консультанта.

Распределите полномочия равноценно

Правильного распределения обязанностей недостаточно. Структура ответственности влияет или должна влиять на распределение полномочий. Обычно люди считают, что полномочия - это право говорить да или нет. Ошибочное мнение. Речь идёт о праве говорить да и нет. Почему? Потому что или означает, что человек может говорить решениям, которые предполагают изменения, да, но при этом не вправе сказать нет. Однако так бывает редко. Чаще встречается ситуация, в которой человек может сказать нет, но не вправе сказать да. Уполномоченные лица должны иметь право говорить да и нет. Если вы не можете сказать да, вы не вправе говорить нет. Вам придётся передать проблему и её решение выше - тем, чей уровень полномочий позволяет говорить и да и нет.

Нематериальное вознаграждение сохранит людей в кризис

Как правило, миссия - более весомая награда, чем зарплата. Зарплата вознаграждает всего на две недели, миссия - на куда более долгий срок. Есть ли у работников вашей компании миссия, за которой стоит нечто большее, чем просто красивые слова? Стремитесь ли вы делать что-то реальное для других людей? Способны ли вы дать своим сотрудникам почувствовать, что у них есть полномочия? Под силу ли вам организовать управление с участием персонала? Имеют ли люди возможность высказаться? Существует ли форум, где можно пообщаться и изложить свои претензии? Есть ли тот, с кем они могут обсудить свои проблемы, кто готов помочь им?

Всегда начинайте заново

Что должен делать лидер? Он обязан быть умелым механиком, который постоянно занимается отладкой и регулировкой организационного механизма. Это весьма трудоёмкая работа. Перестройте организационную структуру, пересмотрите систему полномочий, измените подход к вознаграждению, разработайте новую стратегию, а затем начните всё сначала. Вот чем вы должны заниматься.

Слово «кризис» имеет греческое происхождение и означает ситуацию, ставящую вас перед необходимостью принять решение. Невозможно продолжать действовать как раньше. Настало время сменить курс. В условиях кризиса нельзя мыслить линейно. Ваше дело - не латать прежнюю систему, а полностью перестроить её. Говоря управленческим языком, речь идёт не о непрерывном совершенствовании. Пришло время разработки новых продуктов, а возможно, и новых технологий.

Кандидатами на оздоровление являются компании, которые пережили сильные потрясения, находятся в упадке и нередко использовали защиту в виде главы 11 Закона о банкротствах. Они не похожи на медленно растущие компании, поскольку не растут вообще. Не похожи они и на циклические компании, у которых за спадом идет подъем. Это потенциальные покойники вроде Chrysler. Chrysler – циклическая компания, у которой нисходящая фаза цикла оказалась настолько глубокой, что никто уже не надеялся на ее возрождение. Плохо управляемой циклической компании всегда грозит опасность разделить судьбу Chrysler или, в чуть меньшей степени, Ford.

Банкротство Penn Central было одним из самых болезненных в истории Уолл-стрит. Возможность краха голубой фишки, великой старой компании и солидного предприятия казалась такой же маловероятной, как и падение в реку моста Джорджа Вашингтона. Это событие подорвало веру целого поколения инвесторов, однако, несмотря на кризис, выход у компании все же был. Penn Central стала превосходным образцом оздоровления.

Знаете ли Вы, что: участвуя в программе лояльности от Форекс-брокера NPBFX, Вы в зависимости от наторгованного Вами оборота можете получить в подарок iPad, iPhone, планшетный компьютер и даже автомобиль «BMW».

Акции вышедших из кризиса компаний, как это доказали Chrysler, Ford, Penn Central, General Public Utilities и многие другие, очень быстро наверстывают потерянное. Самым приятным в инвестировании в акции успешно преодолевших кризис компаний является то, что их взлеты и падения менее всего зависят от общерыночной конъюнктуры.

Я заработал для своих акционеров немало денег на акциях Chrysler, которые начал покупать в начале 1982 г. по 6 долл. (без учета более поздних дроблений). На моих глазах они менее чем за два года выросли впятеро, а за пять лет – в пятнадцать раз. В какой-то момент в акции Chrysler было вложено 5% средств моего фонда. Хотя другие акции в моем портфеле демонстрировали еще больший рост, эффект ни одной из них не мог сравниться с эффектом акций Chrysler, доля которых была намного выше. И это при том, что акции Chrysler приобретались не по самой низкой цене!

Те фанаты Chrysler, которые были смелее, кушая ее акции по 1.50 долл. и получили тридцатидвухкратник. В любом случае Chrysler оказалась удачным вложением. Так же, как и Lockheed, акции которой торговались в 1973 г. по 1 долл. Даже после финансовой поддержки со стороны государства их можно было купить по 4 долл. в 1977 г. и продать за 60 долл. в 1986 г. Lockheed я прозевал.

В абсолютном выражении я заработал больше всего на возрождении Chrysler и Penn Central, т.е. крупных компаний, акции которых было достаточно много, чтобы приобрести значимый для всего фонда пакет.

Составить список неудавшихся попыток оздоровления можно разве что по памяти, поскольку компании-неудачницы просто исчезают из отчетов S&P, книг графиков и учетных регистров фондовых брокеров. Я мог бы до бесконечности перечислять не сумевшие выйти из кризиса компании, акции которых мне не стоило покупать, однако одна мысль об этом вызывает у меня головную боль.

Вместе с тем отдельные удачи компаний, выходящих из кризиса, делают их акции весьма привлекательными и, в целом, прибыльными.

Существует несколько разновидностей компаний, выходящих из кризиса. В разное время я держал акции каждой из них. В случае компаний типа «поддержите-а-не-то-пожалеете», например Chrysler или Lockheed, надежды возлагаются на гарантированный правительством кредит. Есть компании типа «кто-бы-мог-подумать», например Con Edison. Трудно было представить, что на акциях электроэнергетической компании можно так прогореть (к 1974 г. они упали с 10 до 3 долл.), и еще труднее было представить, что на них можно столько заработать (к 1987 г. они выросли с 3 до 52 долл.).

Бывают компании типа «маленькая-неприятность-которой-не-ожидали», например Three Mile Island. Небольшую трагедию восприняли чересчур серьезно, а где маленькая трагедия, там большие возможности. На акциях General Public Utilities, владельце Three Mile Island, я заработал неплохие деньги. Любой мог их заработать. Нужно было лишь иметь терпение, следить за новостями и относиться к ним хладнокровно.

Ситуация на атомной станции, где в 1979 г. произошло расплавление активной зоны одного из блоков, со временем стабилизировалась. В 1985 г. компания GPU заявила о намерении запустить однотипный ядерный реактор, который в результате аварии не пострадал, однако был заглушён. Запуск реактора послужил хорошим знаком для акционеров, а еще лучшим знаком стало соглашение об участии других электрогенерирующих компаний в финансировании ликвидации последствий аварии. Акции GPU можно было купить по низкой цене в течение почти семи лет, пока не утихла шумиха и не появились хорошие новости. Минимума в 3 3/8 долл. они достигли в 1980 г., в конце 1985 г. торговались по 15 долл., а к октябрю 1988 г. выросли до 38 долл. Я стараюсь держаться подальше от трагедий с гораздо более тяжелыми последствиями, таких как бхопальская катастрофа в Индии на заводе Union Carbide. Там произошла утечка смертельного газа, унесшая тысячи жизней, и вопрос о том, какую компенсацию придется выплачивать семьям пострадавших, оставался открытым. Так, акции компании Johns-Manville я быстро продал с небольшим убытком, когда понял, что ее обязательства невозможно предсказать.

Встречаются еще компании типа «безупречно-хорошая-внутри-банкрота», например Toys «R» Us. Когда она отделилась от менее успешной материнской компании Interstate Department Stores, ее акции выросли в 57 раз.

Penn Central – пример компании типа «максимизация-акционерной-стоимости-через-реструктуризацию». В наши дни Уолл-стрит стала благосклонно относиться к реструктуризации, а акционеры тепло приветствуют генеральных директоров, заявляющих о планах реструктуризации. Реструктуризация – это способ освободиться от убыточных дочерних предприятий, которые вообще не имело смысла поглощать. В свое время покупку этих злополучных предприятий тоже встречали аплодисментами и называли диверсификацией. Я называю это диверсификцией.

У меня есть что рассказать о ней. Единственный плюс диверсификции в том, что некоторые компании, оказавшиеся с ее помощью в плачевном состоянии, становятся потенциальными кандидатами на оздоровление. Это происходит сейчас с Goodyear. Она вышла из нефтяного бизнеса, продала застойные филиалы и заново посвятила себя тому, что умеет делать лучше всего, – производству шин. Merck, избавившись от Calgon и ряда других непрофильных направлений, вновь сосредоточила усилия на выпуске патентованных лекарств. Четыре ее новых лекарства проходят клинические испытания, два уже одобрены Администрацией по контролю пищевых продуктов и лекарственных препаратов, и ее прибыли растут.

The Village заканчивает неделю предпринимательства. Мы уже составили рейтинг успешных молодых предпринимателей России, объяснили, почему решение оставить офис ради собственного дела может быть самым важным в жизни, и рассказали о предпринимателях, выигравших от санкций. Сейчас вспоминаем известные компании, которые зародились в кризис.

8. Великие компании, которые появились на свет в кризис

adidas

Будущие спортивные бренды adidas и Puma выросли из одного семейного предприятия, которое появилось на свет в 1920 году. После окончания Первой мировой войны состояние экономики Германии было чудовищным, необходимость выплачивать огромные репарации странам-победителям опустошила казну. Безработица, гиперинфляция, голод. Чтобы как-то выжить, семейство Дасслер, посовещавшись, решило начать шить обувь. Сначала - домашние тапочки и ортопедическую обувь для инвалидов, которых после войны было достаточно. Так как других материалов под рукой не было, верх делали из списанной военной формы, а подошву - из старых автомобильных покрышек. Производство росло, и в 1925 году один из сыновей - Адольф - придумал первые футбольные бутсы, шипы для которых выковал для него местный кузнец.

Шипованная спортивная обувь резко стала популярной среди спортсменов. В то время традиционные обувные фабрики не рассматривали спортивную обувь как возможную нишу, так что Дасслеры легко стали известными. В 1928 году в шиповках с фабрики Дасслеров немецкие спортсмены выступали на Олимпиаде. Накануне Второй мировой у Дасслеров было уже две фабрики, которые ежедневно производили более тысячи пар обуви. Во время войны Адольф производил на своём заводе тренировочную обувь для немецких солдат. Его брат Рудольф попал в плен и так никогда и не простил брата за то, что тот не пытался вызволить его. После войны фабрика в течение года поставляла обувь в США по контрибуции, и марка стала там популярной. Конфликт между братьями привёл к тому, что компанию было решено разделить на две - Адольф основал adidas, а его брат - Puma. Братья не разговаривали друг с другом всю оставшуюся жизнь, а их компании жёстко конкурируют до сих пор.

Lego

«Великая депрессия», которая началась в 1929 году, сильно ударила по США и Европе, в том числе Дании. Разорялись фермеры, сокращалось производство, безработица достигла невероятных масштабов. В разгар Депрессии в 1932 году Оле Кирк Кристиансен создал компанию, которая затем получит название Lego. Сначала Оле и несколько его работников занимались столярным делом, в основном производили стремянки, табуреты и гладильные доски. Но спрос на эти товары был не очень высок. Тогда Оле начал искать новую нишу, и ему пришло в голову делать деревянные игрушки, которые родители продолжали покупать детям несмотря ни на что. Выбрав направление, Оле придумал новое название компании, которое произошло от слов leg godt - «играть хорошо».

В это время в Lego работали семь человек, одним из которых был двенадцатилетний сын Оле - Готфрид, который затем возглавит компанию. До 1947 года Lego были обычными производителями деревянных игрушек, пока не произошли два знаменательных события. Во-первых, Готфрид купил права на разработку английского психолога Хилари Пейджа - пластиковых кубиков, которые могут соединяться друг с другом. Во-вторых, он приобрёл крупнейшую в Дании форму для отливки пластика. От дерева компания перешла к материалу будущего - пластмассе. Классические кубики, которые мы знаем сейчас, были созданы в 1958 году, и тогда же конструктор Lego приобрёл мировую известность.

Burger King

Кризис - хорошее время для открытия ресторанов быстрого питания. Но что делать, если на рынке уже есть очень сильный игрок - McDonald’s? В 1957 году США переживали очередной кризис - так называемую «рецессию эпохи Эйзенхауэра». McDonald’s славились постоянством своего качества, но вызывали ассоциации с конвейером.

На этом и решили сыграть основатели Burger King, добавив своим бургерам элемент эксклюзивности: они предложили покупателям самим выбирать, из чего будет состоять их сэндвич, например, можно было добавить огурцов или специй. У них посетитель мог почувствовать себя особенным. Burger King долго использовали эту стратегию, придумывая всё новые и новые виды сэндвичей. Однако в 1982 году это перестало работать: рестораны франшизы не поспевали за изменениями и стали сильно уступать главному конкуренту в качестве. Тогда головной офис Burger King придумал новую стратегию - «наши бургеры вкуснее, потому что готовятся на открытом огне, а не жарятся на плитах, как в McDonald’s». Тогда McDonald’s подали на них в суд, об этом стали говорить по всем телеканалам, и продажи подскочили на 10 %.

FedEx

Жестокий нефтяной кризис 1973 года особенно сильно ударил по автомобильной и авиаиндустрии. Члены OAPEC отказались поставлять нефть странам, поддерживающим Израиль в конфликте с Сирией и Египтом. Под действие эмбарго попали страны Западной Европы и США, цены на нефть взлетели в четыре раза. Президент Никсон призвал американцев к экономии: людям предлагалось реже ездить на автомобилях, а авиакомпаниям - сократить число рейсов.

Именно в таких тяжёлых условиях на свет появилась Federal Express - «новая авиалиния, предназначенная только для посылок». Её основатель Фред Смит придумал концепцию экспресс-доставки на дальние расстояния ещё во время учёбы в университете - этой теме он посвятил одну из своих курсовых работ, за которую ему, кстати, поставили тройку. Смит считал, что в современном мире время играет намного большую роль, чем деньги. Система доставки грузов тогда работала медленно и неэффективно, потому что весь цикл делили между собой несколько компаний. Смит же решил, что «от двери до двери» ответственность за посылку должна нести одна компания.

Для воплощения плана ему потребовалось купить самолёты, грузовики и ангары для сортировочных центров, а для этого - найти инвестиции и получить кредиты общим объёмом 150 миллионов долларов. Затем последовало два года работы, в течение которых компания потеряла 29 миллионов долларов. Проблема была в том, что FedEx позиционировали себя просто как более безопасную службу доставки, не делая акцента на скорости. В 1975 году Смит резко поменял маркетинговую стратегию - теперь FedEx занимались только срочными заказами, «которые было необходимо доставить ещё вчера». Эффект от такого решения был моментальным. В этот год компания показывает первую прибыль, а в 1978 году - выходит на IPO.

Starbucks

1987 год запомнился из-за «чёрного понедельника» - 19 октября произошло самое большое падение индекса Доу-Джонса за всю его историю - 22,6 %. И в этом же году Говард Шульц купил не очень успешную сеть кофейных магазинов Starbucks. Её основатели - два преподавателя и писатель - хорошо разбирались в кофе, но предпринимательской хваткой не обладали. В 1971 году они решили, что в их родном Сиэтле нигде нельзя купить нормальный вкусный кофе, скинулись по полторы тысячи долларов и открыли свой магазинчик.

В 1982 году их бизнес трещал по швам, и они взяли к себе в управляющие Говарда Шульца. Шульц, съездив в Италию, заразился идеей открыть на базе магазина кофейню «в итальянском стиле» - место для общения и для любителей кофе. Основатели Starbucks были уверены, что хороший кофе можно приготовить только дома, поэтому отказали Шульцу. Спустя пять лет он вернулся и купил у них умирающий бизнес. Starbucks стал символом «третьего места», то есть комфортного пространства, промежуточного между домом и офисом, которое идеально подходит и для уединения, и для общения, и для работы. Кофейни Starbucks быстро заполонили США, а затем появились ещё в 49 странах. Сейчас это самая крупная мировая сеть кофеен.

Wikipedia

Онлайн-энциклопедия появилась на свет в период «кризиса доткомов». Wikipedia, конечно, не выросла в прибыльную компанию (это некоммерческая организация, существующая на пожертвования), но совершенно точно стала одним из символов «новой экономики». В 1999 году Джимми Уэйлсу пришло в голову создать бесплатную научную онлайн-энциклопедию, которую по собственному желанию и безвозмездно будут писать учёные. Предполагалось, что лучшие умы мира будут создавать максимально качественный контент, контролируя друг друга. Для этого каждая статья должна была пройти семь ступеней проверки! С такими требованиями к качеству проект Nupedia развивался очень медленно: через год после открытия была опубликована всего 21 статья.

Wikipedia появилась как небольшое ответвление Nupedia, она позволяла создавать статьи всем желающим и благодаря системе Wiki делать правки в реальном времени. В первый же месяц в Wikipedia было создано 200 статей, а за год - 18 тысяч. Очень быстро Уэйлс понял, что энциклопедия должна стать мультиязычной, и это во многом определило её успех. Сейчас статьи на английском языке составляют небольшой процент от всех статей. Wikipedia интересна не только тем, что заполняется добровольцами, но и структурой самой организации. Практически все сотрудники компании - волонтёры и работают бесплатно. Деньги, которые то и дело просит Джимми, в основном идут на обслуживание инфраструктуры, поддерживающей сайт.