Стандарт управления проектом определение. Практика выбора и совместного применения стандартов

Аннотация: в статье проведен хронологический обзор популярных стандартов в области управления информационными проектами, присущие им особенности, затрагиваемые области знаний и процессы. Представлена роль международной ассоциации по управлению проектами (IPMA) в формирование национальных стандартов отдельных стран.

В 1986 году институтом Software Engineering Institute (SEI) начинается разработка системы оценки возможностей компаний по разработке программного обеспечения «Capability Maturity Model» (CMM) на основе техник описанных Филиппом Б. Гросби, специалистом и известным лектором в области управления качеством, в его книге «Quality is Free» . Разработка была инициирована запросом от ВВС США, обусловленным острой необходимостью иметь возможность оценивать профессиональность подрядных организаций.

CMM определяет пять уровней профессиональности :

1. Начальный – процесс разработки не находится под статистическим контролем, прогресс в совершенствовании процессов отсутствует.
2. Повторяемый – устойчивый процесс с возобновляемым уровнем статистического контроля достигаемого путем применения скрупулезного управления проектами в области трудозатрат, издержек, сроков и изменений.
3. Установившийся – наблюдается налаженный процесс разработки, внутренние стандарты качества, менеджмент понимает недостатки применяемых практик. Возможно успешное внедрение передовых технологий.
4. Управляемый – после определенного этапа, можно инициировать процесс анализа. Менеджмент в состояние управлять качеством при помощи выработанных техник.
5. Оптимизированный – организация находится в постоянном процессе совершенствования.

Как система оценки CMM представляла собой опросник из 85 процессных и 16 технологических вопросов, сам стандарт стал доступен общественности в 1988 году, полное описание CMM как совокупности процессов и практик, соответствующих каждому уровню было выпущено в 1991 году, в 1995 он был выпущен в книжном варианте . Позднее CMM был доработан до набора методологий совершенствования процессов в организациях: «Capability Maturity Model Integration» (CMMI), последняя (по состоянию на конец 2014 года) версия CMMI-DEV, V1.3. вышла в 2010 году, далее перечислены процессные области которым уделяется внимание в данном стандарте :

• Анализ причин и разрешение (CAR)
• Конфигурационный менеджмент (CM)
• Анализ решений и разрешение (DAR)
• Менеджмент интеграции проектов (IPM)
• Измерение и анализ (MA)
• Описание процессов организации (OPD)
• Фокусирование на процессах организации (OPF)
• Управление эффективностью деятельности (OPM)
• Производительный организационный процесс (OPP)
• Организационный тренинг (OT)
• Интеграция продукта (PI)
• Мониторинг и контроль проекта (PMC)
• Планирование проекта (PP)
• Обеспечение качества продуктов и процессов (PPQA)
• Количественный менеджмент проекта (QPM)
• Разработка требований (RD)
• Менеджмент требований (REQM)
• Менеджмент рисков (RSKM)
• Менеджмент договоров с поставщиками (SAM)
• Разработка технического решения (TS)
• Валидация (VAL)
• Верификация (VER)

PRINCE2 как методология во многом пересекается и способствует соответствию международному стандарту управления проектами , благодаря чему она может быть применена к любому типу проекта. Помимо прочего PRINCE применяет «управление по отклонениям» обеспечивая эффективное использования времени вышестоящих управленческих кадров, а также обеспечивает явное распределение ролей и обязанностей, так что все понимают что ожидается от них и чего ждать от других. PRINCE2 включает в себя: набор принципов, контрольных тем и модель процессов .

Принципы PRINCE2 способствуют надлежащей практике внедрения методологии, предотвращая избыточное или поверхностное ее применение и выведены практическим путем:

• Продолжительное бизнес-обоснование
• Учиться на опыте
• Распределение ролей и обязанностей
• Поэтапное управление
• Управление по отклонениям
• Фокусировка на продукте
• Адаптация к особенностям проекта

• Экономическое обоснование
• Организация
• Качество
• Планы
• Риски
• Изменения
• Прогресс

• Запуск проекта
• Управление проектом
• Инициация проекта
• Управление границами стадий
• Контроль стадий
• Управление поставкой продукта
• Закрытие проекта

В России IPMA появилась в 1990 году как СОВНЕТ. На данный момент ассоциация занимается обучением профессиональному управлению проектами, аккредитацией учебных программ по управлению проектами и международной сертификацией специалистов на основе собственной четырехступенчатой системы :

А – сертифицированный директор проектов;
B – сертифицированный старший менеджер проектов;
C – сертифицированный менеджер проектов;
D – сертифицированный специалист по управлению проектами.

Национальные представительства ассоциации, на основе ICB, разрабатывают собственные требования к компетентности в которых должны найти отражение национальные и культурные отличия, следуя этой логике СОВНЕТ опубликовал стандарт: «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (НТК), последняя редакция от 2010 года .

НТК рассматривает системную модель управления проектами состоящей из трех основных компонентов:

1. Объекты управления – проекты, программы и портфели;
2. Субъекты управления – инвестор, заказчик, команда, руководитель и прочие заинтересованные лица.
3. Процессы управления – рассматриваются как совокупность задач и процедур управления и представлены в разрезах: стадий процесса управления, функциональной области управления, временному интервалу, объекту и субъекту управления. В НТК различаются следующие стадии процесса управления:

• инициация (запуск) проекта,
• планирование работ проекта,
• организация и контроль выполнения работ проекта,
• анализ и регулирование хода работ проекта,
• закрытие проекта.

• Управление предметной областью проекта
• Управление проектом по временным параметрам
• Управление стоимостью и финансированием проекта
• Управление качеством в проекте
• Управление рисками и возможностями в проекте
• Управление человеческими ресурсами в проекте
• Управление закупками и контрактами в проекте
• Управление изменениями в проекте
• Управление безопасностью в проекте

В 1996 году институтом управления проектами США (Project Management Institute, Inc., сокращенно PMI), публикуется руководство «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (PMBOK Guide) , в которой описывается стандарт управления проектами PMBOK. Данный стандарт совместим с международным стандартом управления проектами ISO 9000. PMBOK объединяет в себе обширный набор знаний и практик в области управления проектами, а также целыми программами и портфелями проектов. В нем уделяется внимание жизненному циклу проекта, влиянию организации, в том числе ее внутренней культуры, на управление проектом.

Стандарт выделяет набор процессов управления проектами, использование которых доказано может повысить вероятность успеха, для широкого диапазона различных проектов, причем в руководстве отмечается, что, совсем не обязательно использовать полный перечень процессов и стоит отобрать именно те, что позволят эффективно достичь целей выбранного проекта. В стандарте процессы делятся на следующие группы :

• Группа процессов управления проектами
• Группа процессов инициации (2 процесса)
• Группа процессов планирования (20 процессов)
• Группа процессов исполнения (8 процессов)
• Группа процессов мониторинга и управления (10 процессов)
• Группа процессов завершения (2 процесса)

• Управление интеграцией проекта
• Управление содержанием проекта
• Управление сроками проекта
• Управление стоимостью проекта
• Управление качеством проекта
• Управление человеческими ресурсами проекта
• Управление коммуникациями проекта
• Управление рисками проекта
• Управление закупками проекта

• менеджер-специалист (PMS),
• менеджер-зарегистрированный (PMR) и
• менеджер-архитектор (PMA).

• Стратегическое управление проектом
• Управление финансами проекта
• Управление системами проектами
• Организационный менеджмент проекта
• Управление целями проекта
• Управление ресурсами проекта
• Управление рисками
• Информационный менеджмент
• Управление взаимосвязями проекта
• Управление стоимостью проекта
• Управление коммуникациями в проекте

Рассмотрены основные стандарты применяемые в сфере управления проектами, начало разработки первого из которых датируется 1986, а последнего 2010 годом, присущие им процессы и особенности, пересечения с международными стандартами управления проектами. Представлена роль международной ассоциации по управлению проектами (IPMA) в формирование национальных стандартов отдельных стран, приведены применяемые уровни для оценки квалификации компаний и менеджеров. В исследование были рассмотрены следующие стандарты, представленные соответствующими организациями и странами:

• CMMI – Software Engineering Institute (США)
• PRINCE – Central Computer and Telecommunications Agency (Великобритания)
• ICB – International Project Management Association (Швейцария)
• НТК – СОВНЕТ (национальное представительство IPMA в России)
• PMBOK – Project Management Institute (США)
• ISO 21500 – International Organization for Standardization
• P2M – Project Management Association of Japan (Япония)

Список литературы

Любая российская компания представляет собой проект (сырьевой, производственный, стратегический и т. п., в конечном итоге - инвестиционный). Если все сложилось удачно - дело пошло, уже сам этот проект генерирует новые направления бизнеса, продукты, услуги, новые предприятия, т. е. другие проекты. Пока таких проектов 3–5 - всe в пределах визуального контроля собственников: люди, деньги, результаты, риски. Если - больше, то неизбежно возникает вопрос: что с этим делать дальше, как этим управлять?

При выборе подхода к управлению проектами в конкретной компании необходимо учитывать, что сегодня есть большой выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик и формализованных известными международными и национальными ассоциациями по управлению проектами, в виде стандартов, а также сформировался достаточно зрелый рынок инструментов - ИТ-приложений для управления проектами и портфелями проектов, как традиционных, устанавливаемых на оборудовании в компании пользователей, так и развертываемых в облаках (Cloud) на серверах внешних поставщиков и доступных пользователям через Web-сервисы где угодно и когда угодно.

Следует отметить, что многие российские компании в настоящее время уже имеют разработанные и внедренные системы управления проектами, в большинстве случаев - на основе методологии Project Management Institute (PMI). И сегодня их интересуют вопросы, связанные с тем, что делать дальше и как совершенствовать созданные системы управления проектами. Направления для поиска возможных решений по совершенствованию проектных практик создают модели зрелости управления проектами в компаниях, которые позволяют определить, на каком уровне находится компания и над какими элементами системы управления проектами ей стоит работать дальше, чтобы подняться на более высокую ступень зрелости с точки зрения управления проектами.

Стандарты по управлению проектами предлагают варианты ответов на вопросы о способах и методах управления проектами в компаниях - как в небольшой торговой компании, так и в крупной международной корпорации. Но найти свой путь в управлении проектами, достичь желаемых результатов каждое предприятие может только само. Только после того, как вы начнете применять общераспространенные методы управления проектами, вам будет ясно, что работает в вашей области, а что - нет.

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC , ISO, GAPPS, APM, PMAJ и десятки других национальных ассоциаций разных стран.

Рассмотрим наиболее популярные методологии управления проектами, разработанные указанными выше организациями.

Стандарты Project Management Institute (PMI)

Project Management Institute - это старейшая и наиболее авторитетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 г. и объединяющая в своих рядах свыше 285000 специалистов в области управления проектами из более, чем 170 стран мира через отделения (Chapters), действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы по интересам (SIGs - Special Interest Groups).

PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами.

Московское отделение PMI, созданное в 1998 г., в настоящее время объединяет более 500 человек.

Стандарты PMI сгруппированы в рамках библиотеки стандартов по управлению проектами в три категории: базовые стандарты; практические и рамочные стандарты; расширения к стандартам PMI. В соответствии с данной группировкой библиотека стандартов PMI представлена в табл. 1.

Таблица 1. Библиотека стандартов PMI по управлению проектами

Базовый стандарт PMI по управлению проектами - Руководство PMBOK во втором от 1996 г. и в третьем издании от 2004 г. был признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. Третье издание данного стандарта было переведено на 11 языков и выпущено тиражом более чем 2 млн экземпляров по всему миру. В 2006 г. журнал Business Week поставил данный стандарт на 4-е место в списке бестселлеров для бизнеса, кроме того стандарт занял 10-е место по продажам среди книг по менеджменту и лидерству на www.amazon.com. Де-факто уже со второго издания PMBOK стал международным стандартом по управлению проектами, получившим распространение во всем мире. На русский язык были переведены три последние издания данного стандарта, включая редакцию от 2008 г. В данном стандарте управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта.

Базируясь на тенденциях в развитии практик управления проектами наряду с выпуском новых редакций базового стандарта, PMI с начала 2000-х годов перешла к созданию системы стандартов, охватывающих управление проектами не только на уровне отдельных проектов, но и на уровне программ и портфелей проектов, а также - наиболее важные области управления проектами (управление рисками, управление расписанием, управление конфигурацией), специфические категории проектов (строительные и государственные проекты) и общераспространенные методы управления проектами (методики WBS и EVM и т. п.).

Стандарты International Project Management Association (IPMA)

International Project Management Association (IPMA) была основана в 1965 г. в Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. В настоящее время IPMA объединяет 50 национальных ассоциаций по управлению проектами со всех континентов. Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ.

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB — IPMA Competence Baseline, Version 3.0, описывающий требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA:

1. уровень А - Сертифицированный директор проектов;
2. уровень B - Сертифицированный старший менеджер проектов;
3. уровень С - Сертифицированный менеджер проектов;
4. уровень D - Сертифицированный специалист по управлению проектами.

Первоначально в качестве базы для разработки ICB были взяты национальные стандарты по управлению четырех стран:

• Body of Knowledge of APM (Соединенное Королевство Великобритании и Северной Ирландии; далее - Соединенное Королевство);
• Beurteilungsstuktur, VZPM (Швейцария);
• PM - Kanon, PM - ZERT/GPM (Германия);
• Criteres d`analyse, AFITER (Франция).

В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 г. было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы: технические, поведенческие и контекстные компетенции.

Каждая национальная ассоциация, входящая в состав IPMA, отвечает за разработку собственных национальных требований к компетентности специалистов - National Competence Baseline (NCB), которые затем ратифицируются IPMA. В России СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов - Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (последнее издание НТК 3.0 вышло в 2010 г.).

Стандарты The Office of Government Commerce (OGC)

The Office of Government Commerce (OGC) - Офис государственной торговли - входит в состав Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса кабинета министров Соединенного Королевства и создан для того, что помогать правительству в получении большей отдачи от государственных расходов через достижение следующих целей:

• получение отдачи от денег, привлекаемых с помощью третьих лиц;
• получение результатов по государственным проектам в срок в соответствии с требованиями к качеству, в рамках запланированной стоимости, обеспечение извлечения запланированных выгод из проекта;
• наилучшее использование государственного имущества;
• обеспечение стабильных закупок и устойчивых операций с государственным имуществом;
• помощь в достижении целей, определенных в политике правительства;
• совершенствование способностей правительства в закупках, управлении проектами и программами, в управлении имуществом.

OGC разрабатывает и совершенствует стандарты для управления закупками, проектами и государственным имуществом, контролирует и сравнивает результаты подразделений правительства с требованиями стандартов и данными по лучшим практикам.

Основным стандартом OGC для управления проектами является PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments - Проекты в управляемой окружающей среде).

Первая редакция стандарта PRINCE была разработана в 1989 г. CCTA (The Central Computer and Telecommunications Agency), которое позднее было переименовано в OGC (the Office of Government Commerce). С 15 июня 2010 года OGC вошел в состав новой Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса Кабинета Министров Соединенного Королевства.

PRINCE первоначально базировался на PROMPT - методе управления проектами, разработанном Simpact Systems Ltd в 1975 г. В 1979 г. PRINCE был принят CCTA как стандарт, который должен был использоваться во всех правительственных проектах в области информационных систем. После введения PRINCE в 1989 г. он заменил PROMPT в рамках правительственных проектов. Следующая редакция стандарта - PRINCE2 - была разработана и опубликована в 1996 г. Его разработка была выполнена консорциумом, объединяющем около 150 европейских организаций.

В 2009 г. пятое издание PRINCE2 было разделено на две книги: Managing Successful Projects Using PRINCE2 (Управление успешными проектами на основеPRINCE2) и Directing Successful Projects Using PRINCE2 (Руководство успешными проектами на основе PRINCE2). Первая книга ориентирована на руководителей, непосредственно управляющих проектами, а вторая книга - на руководителей проектных комитетов, членов правления и спонсоров проектов. Важно то, что вторая книга определяет также требования к квалификации спонсоров проектов, в чем была потребность у многих компаний.

PRINCE2 как стандарт де-факто широко используется правительством, а также компаниями частного сектора не только в самом Соединенном Королевстве, но и в Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.

Основными особенностями PRINCE2 являются:

• фокус на обоснование проекта с точки зрения бизнеса;
• определенная организационная структура для команды управления проектом;
• продукто-ориентированный подход к планированию проекта;
• акцент на разделение проекта на управляемые и контролируемые стадии;
• гибкость применения в соответствии с уровнем проекта.

Модель сертификации специалистов на основе PRINCE2 включает два уровня квалификации: PRINCE2 Foundation (Базовый) и PRINCE2 Practitioner (Практик). Уровень PRINCE2 Foundation ориентирован на тех специалистов, которые изучили основы и терминологию PRINCE2. PRINCE2 Practitioner - это высший уровень квалификации, которому соответствуют те, кто способен управлять проектами на основе PRINCE2.

OGC разработаны еще несколько стандартов для управления проектами.

Стандарт P3M3 (The Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model - Модель зрелости управления проектами, программами и портфелем проектов) - ключевой стандарт для моделей зрелости, который служит основой для оценки организациями своего текущего уровня исполнения проектов и для разработки планов по совершенствованию проектного управления. Последняя версия 2.1 данного стандарта была выпущена в феврале 2010 г.

PRINCE2 Maturity Model (P2MM) - Модель Зрелости PRINCE2 - это стандарт, который служит основой для оценки уровня внедрения организацией стандарта PRINCE2 применительно к управлению проектами, а также для совершенствования проектной практики организации на основе сравнения с лучшими отраслевыми практиками. При разработке P2MM были учтены основные требования стандарта P3M3.

Помимо перечисленных выше стандартов, OCG разработаны руководства по управлению портфелем проектов (An Executive Guide to Portfolio Management, 2010), управлению программами (Managing Successful Programmes Book, 2nd impression, 2007), по использованию моделей проектных, программных и портфельных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices: P3O, 2008), по управлению рисками (Management of Risk: Guidance for Practitioners, 2007 Edition).

Стандарты Association for Project Management (APM)

Association for Project Management (APM) - это Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства, которая является самой крупной в Европе независимой национальной организацией в области управления проектами . В ее состав входят более 19 700 индивидуальных и 500 корпоративных членов из Соединенного Королевства и других стран.

Основным стандартом APM является The APM Body of Knowledge, пятое издание которого вышло в 2006 г. Данный стандарт описывает 52 области знания, которые необходимы для успешного управления проектами. Дополнением к данному стандарту является The APM Competence Framework (2008) - Структура компетенций APM, которое является руководством для ранжирования и оценки индивидуальных компетенций в области управления проектами. The APM Competence Framework согласована с ICB3 IPMA и выделяет те же самые три группы компетенций - технические, поведенческие и контекстные, а также использует ту же самую четырехуровневую модель, что и IPMA для сертификации специалистов по управлению проектами.

Стандарты Project Management Association of Japan (PMAJ)

Project Management Association of Japan (PMAJ) - Ассоциация по управлению проектами Японии - была создана в 2005 г. в результате слияния Japan Project Management Forum (JPMF) и Project Management Professionals Certification Center (PMCC).

Для изучения возможностей создания уникального нового японского подхода к управлению проектами и квалификационной системы для специалистов по управлению проектами Engineering Advancement Association of Japan (ENAA) - Ассоциация передового инжиниринга - в 1999 г. создала Комитет по разработке модели для управления инновационными проектами (The Committee for Innovative Project Management Model Development).

К 2001 г. данным Комитетом был разработан стандарт по управлению проектами - The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) - Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях.

Ключевая идея, которая проходит через весь стандарт P2M, это создание ценности предприятием, независимо от того, коммерческое оно или нет, через последовательную цепочку от его миссии через стратегию, которая воплощает миссию, к программам и проектам, которые являются инструментом реализации стратегии. В стандарте делается особый акцент на целостном, гибком и модульном подходе к управлению проектами и программами, ориентированном на создание ценности , который является более эффективным, чем традиционный подход, фокусирующийся на том, чтобы поставки по проекту были выполнены точно, в рамках плановой стоимости и в соответствии с установленными в начале проекта требованиями к качеству результатов.

Методология Р2М строится на базе «трилеммы», трех основополагающих понятий - сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), - составляющих так называемый треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее.

Стандарт P2M в настоящее время является базовым стандартом PMAJ для управления проектами и программами. На его основе было разработано руководство для оценки способностей и сертификации специалистов по управлению проектами - Capability Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines).

Стандарты International Standartization Organization (ISO)

International Standartization Organization (ISO) - крупнейшая в мире международная организация по разработке стандартов.

ISO была создана на основе слияния двух организаций - ISA (International Federation of the National Standardizing Associations - Международная федерация национальных ассоциаций стандартизации), основанной в Нью-Йорке в 1926 г., и UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee - Координационный комитет стандартов Организации объединенных наций) ISO/CD 21500, созданного в 1944 г.

В октябре 1946 г. делегаты из 25 стран, собравшиеся в Институте инженеров-строителей в Лондоне, решили создать новую международную организацию, цель деятельности которой состояла бы в том, чтобы «облегчить международную координацию и объединение промышленных стандартов». Новая организация ISO официально начала свою деятельность 23 февраля 1947 г.

За время своего существования ISO издала более 18000 международных стандартов для различных отраслей и областей деятельности.

В составе ISO в 2007 году был создан специальный Проектный комитет TC 236 - Project Committee: Project Management. В сентябре 2012 года данный комитет выпустил стандарт ISO 21500:2012 Guidance on project management (Руководство для управления проектами).

ISO 21500:2012 - это первый стандарт по управлению проектами, который был издан данным комитетом. До этого разработкой стандартов, относящихся к управлению проектами, занимались другие комитеты ISO с учетом их областей специализации. Наиболее известным из ранее опубликованных является стандарт ISO 10006 Quality management - Guidelines to quality in project management (Системы менеджмента качества. Руководящие указания по качеству при управлении проектами), впервые опубликованный в 1997 г., а затем во второй редакции - в 2003 г. с измененным названием- Quality management systems - Guidelines for quality management in projects (Системы менеджмента качества. Руководящие указания по управлению качеством в проектах). В редакции стандарта от 1997 г. в качестве основы был использован базовый стандарт PMI - A Guide to the Project Management Body of Knowledge в редакции от 1996 г. Но поскольку разрабатывали стандарт ISO 10006 специалисты по качеству, а не по управлению проектами, документ получился очень общим и фактически не используется в практике управления проектами. В редакции стандарта от 2003 г. разработчики подчеркивают, что ISO 10006:2003 не является непосредственным руководством по «управлению проектом». Руководство фокусируется на качестве в процессах управления проектом, а вот качество процессов проекта, связанных с созданием продукта, рассматривается в другом стандарте - ISO 9004.

Примеры других стандартов ИСО, относящихся к проектам из различных предметных областей (космос, строительство, информационные технологии), представлены в табл. 2.

Таблица 2. Стандарты ИСО, относящиеся к проектам из различных областей

Стандарты Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS)

Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) - Международное объединение по разработке Стандартов управления проектами - это волонтерская организация, созданная в 2006 г., ранее известная как инициатива по разработке квалификационных стандартов для проектных менеджеров (Global Performance Based Standards for Project Management Personnel), поставившая перед собой задачу выработать рамочные документы и стандарты путем создания форума и привлечения к сотрудничеству заинтересованных сторон, представляющих различные системы проектного управления и ассоциации по управлению проектами, выполняющих проекты в разных областях и условиях с тем, чтобы удовлетворить насущные потребности международного сообщества менеджеров проектов и программ в совместимости различных стандартов по управлению проектами и в создании основы для взаимного признания сертификаций по управлению проектами, которые используются в разных странах.

В 2006 г. GAPPS разработала свой первый стандарт - A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers (Рамочные Стандарты практической компетентности проектных менеджеров категорий GL1 и GL2). В настоящее время действующей версией данного стандарта является версия 1.7а, выпущенная в октябре 2007 г.

Данный Стандарт ориентирован непосредственно на менеджеров проектов и определяет два уровня квалификации для них:

• Global Level 1 (GL1) - «Менеджер проектов»;
• Global Level 2 (GL2) - «Менеджер проектов высокой сложности».

Данные уровни соответствуют разным уровням сложности реализованных проектов, по результатам одного из которых и производится оценка компетентности менеджера.

Основная часть указанного выше стандарта GAPPS - это подробное описание шести областей компетенции, соответствующих определенным областям профессиональной деятельности менеджера проекта. Каждая область компетенций содержит от 3 до 6 элементов, определяющих ключевые требования к работе и описывающих, что именно должно делаться менеджером в данной области. Каждому элементу компетенции стандарт сопоставляет несколько критериев выполнения, подтверждение реализации каждого из которых представляет собой необходимое условие сертификации проектного менеджера.

Сертификация GAPPS предполагает представление соискателем одного из реализованных им проектов. Менеджер должен собрать и предоставить документальные подтверждения того, что каждый из критериев выполнения был реализован в ходе управления представленным проектом. Именно портфель таких свидетельств и является основным материалом, с которым работают асессоры GAPPS, оценивая уровень компетентности соискателя.

В 2010 г. GAPPS разработала и представила еще один стандарт - A Framework for Performance Based Competency Standards for Program Managers (Стандарт оценки практической компетентности менеджеров программ). В мае 2011 г. была выпущена обновленная версия 1.2 данного стандарта.

Стандарты по управлению проектами, разработанные в России, и зарубежные стандарты, переведенные на русский язык

В России разработаны и официально утверждены в системе ГОСТ-Р следующие стандарты, относящиеся к управлению проектами:

1. ГОСТ Р ИСО 10006–2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании;
2. ГОСТ Р 52806–2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;
3. ГОСТ Р 52807–2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов ;
4. ГОСТ Р 53892-2010. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия;
5. ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002. Программная инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при управлении проектом.

В 2008 г. при ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент» Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии был создан подкомитет «Менеджмент проектов». В 2011 г. Федеральным агентством были приняты три новых стандарта по направлениям деятельности данного комитета: «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» и «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов». С 1 сентября 2012 года они официально вступили в силу.

Следует заметить, что в отличие от перечисленных выше официальных российских стандартов гораздо большее распространение в российской проектной практике получили два стандарта зарубежных ассоциаций, рассмотренные в обзоре выше. Первый из них - это Руководство PMBOK® от PMI, переведенное на русский язык. Второй - НТК 3.0 (Основы Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности), разработанный СОВНЕТ на основе стандарта ICB 3.0 от IPMA.

В заключение хотелось бы обратить внимание на тенденции в развитии управления проектами в мире, которые затронут многие компании в России.

По прогнозам PMI:

• по сравнению с 2006 г. к 2015 г. число занятых в проектно-активных отраслях в мире возрастет с 24,4 млн. человек до 32,6 млн;
• общий ВВП проектно-активных отраслей возрастет к 2016 г. до 4,5 трлн долл. США, в том числе 1,2 трлн будет приходиться на Китай и около 1 трлн долл. - на США;
• роль инноваций в развитии большинства стран становится ключевой и будет неуклонно возрастать.

Мир управления проектами дает шанс каждой маленькой компании стать большой, а большой компании- стать более эффективной. Успешные проекты - это шанс для России как государства вернуть уважение своих граждан и перейти из разряда развивающихся стран в число развитых.

Фрагмент из книги «Управление проектами в компании: методология, технологии, практика»
Издательство МФПА «Синергия»

Просмотры: 8 808

Вопрос соответствия деятельности каким-то общепринятым нормам возникает всегда, когда появляется задача оптимизации такой практики. Это в полной мере следует потребностям бизнеса, который активно применяет методы . В признании своего профессионального опыта в сообществе коллег и перед потенциальным работодателем заинтересован и . Он мотивирован интересом к монетизации своих знаний и навыков, а также намерением подтвердить свой статус как профессионала-PM. Поэтому нам важно составить некий обзор стандартов рассматриваемой предметной области.

Виды стандартов управления проектами

Исторически под стандартами принято понимать образцы, эталоны объектов для сопоставления их с другими подобными явлениями. Стандарт также понимается как документ, позволяющий установить в отношении объекта стандартизации комплекс специальных правил, норм и требований. Он отличается от эталона тем, что последний является пределом близости к идеальному образцу рассматриваемого объекта, а стандарт предписывает выполнение норм, которые обеспечивают приближение к заданному эталонному состоянию.

Проектная практика в мире насчитывает уже более пяти десятилетий. Такого рода процедур выполнены миллионы, многие, в том числе уникальные решения, были воспроизведены тысячи тысяч раз. И, естественно, по чисто человеческой природе возникла потребность накопленный опыт выполнения разнообразных проектов каким-то образом обобщить, систематизировать и сделать его менее уникальным. Так начались процессы унификации опыта и знаний. Стали появляться методологии управления проектами как специализированные формальные описания отдельной области менеджмента.

Первоначальными задачами систематизации и стандартизации было как-то определиться с общей терминологией и понятиями, затем возникла необходимость получить и обобщить требования к содержанию работ, к качеству выполняемых процессов. Потребовалось сформировать функциональные блоки технологии управления проектами. Параллельно была осознана необходимость выяснить, какими профессиональными и личностными качествами должен обладать проектный руководитель для успеха в своей деятельности.

Исходя из этого, стали возникать институты сначала национального масштаба, затем и международного, которые занялись сбором, аккумулированием и структурированием опыта результативной . Лучшие практики были подвергнуты анализу и синтезу, ориентируясь на два управленческих компонента: объектного типа (отдельные проекты, компании в целом) и субъектного (с позиции квалификационных требований к проект-менеджерам). Стандарты управления проектами по мере развития стали представлять собою методологические решения, которые позволяют в современных версиях:

• четко понимать терминологический базис управления проектами, предмет этой деятельности, роли участников;
• обеспечить развитие специалистов и руководителей, практикующих проектный вид деятельности, но самое главное, повышать результативность и эффективность новых проектов;
• в ходе сертификации не только присваивать и подтверждать квалификацию профессионалов, но и оценивать практики проектного управления.

Ниже представлена классификационная таблица видов стандартов в области проектного управления, применяемых в мире. Они делятся на четыре группы по уровням охвата.

1. Международные стандарты.
2. Национальные стандарты.
3. Отраслевые решения.
4. Корпоративные стандарты.

(нажмите для увеличения)

Институт PMI и его стандарты

60-е годы двадцатого века для США и всего Мира принято считать прорывными в развитии проектной технологии управления. Революция в аэрокосмической отрасли, новые оборонные стратегии, связанные с наступлением атомной эпохи, новейшие технологии строительства и логистики. План управления проектом Polaris, логистические проекты под военную кампанию во Вьетнаме, соревнование с СССР за лидерство в Лунной программе. Все это породило массу исследований в области построения универсальной модели управления в проектной области.

В 1969 году в штате Джорджия США при Технологическом институте была создана некоммерческая организация PMI (Project Management Institute), которая за чуть менее полувековую историю создала группу стандартов, получивших общемировое признание. В настоящее время методология управления проектами PMI объединяет около 3 млн. профессиональных РМ со всего мира. Штаб-квартира института находится сейчас в Пенсильвании. Более 60% членов PMI находится в Северной Америке, остальные 40% достаточно равномерно распределены по Евразии, Южной Америке и Тихоокеанскому региону.

Методы управления проектами как система обобщенного опыта реализации успешных проектов в результате регулярно проводимых исследований находит свое отражение в основном стандарте PMI ANSI PMBoK Guide (Свод знаний по управлению проектами, упрощенно именуемом PMBOK). Руководство является национальным американским стандартом в сфере PM. Тем не менее, границы его применения значительно шире американского континента. Он находится в активном международном использовании и признан большинством компаний в мире. Лучшие практики, самый передовой опыт и глубокое теоретическое обобщение регулярно ложатся в основу новых версий стандарта.

Модель взаимодействия процессов управления проектом. Источник: Руководство PMBOK, Издание 5
(нажмите для увеличения)

Руководство PMBOK основано на теории управления проектами, которая строится на ключевых аспектах процессной модели управления и учитывает основные фазы их жизненного цикла. Кроме того, она задействует выделяемые десять функциональных областей знаний относительно основных управленческих зон воздействия на объект. План управления проектом как область для методологической проработки занимает в стандарте весомое место. Ниже вашему вниманию представлен пример изометрической модели структурных элементов проектного управления. Настоящий пример взят непосредственно из Руководства PMBOK версии 5, в котором рассмотрен вариант предиктивного жизненного цикла строительного проекта. «Предиктивный» означает, что план управления проектом определяет весь его ход событий.

Структурная модель управления строительным проектом по методологии PMI. Источник: Руководство PMBOK 5
(нажмите для увеличения)

Прежде чем возникло Руководство PMBOK как национальный стандарт ANSI в США, прошло два десятилетия с момента учреждения PMI. За 70-е и 80-е годы институт PMI провел гигантскую работу по обобщению накопленного опыта в проектной сфере. Первое издание стандарта появилось в 1986 году, которое за 10 лет претерпело ряд доработок. Всего по сегодняшний день выпущено пять изданий Руководства к Своду знаний PMBOK.

1. 1986-1996 гг. – первое издание.
2. 2000 г. – второе издание.
3. 2003 г. – третья версия Руководства вышла в свет.
4. 2008 г. – четвертое издание.
5. 2013 г. – пятая, действующая по настоящее время, версия.
6. 2017 г. – ожидается шестое издание стандарта.

Отличие ISO 21500:2012 от PMBOK

В мире идет ожесточенная конкурентная борьба за место на «Олимпе проектной технологии управления». Рынок сертификационных и консалтинговых услуг в области методологии управления проектами постоянно развивается, он перспективен. И та корпорация, которая пользуется большим авторитетом, признанием в профессиональном сообществе на государственном уровне, в национальном масштабе, на международном уровне, занимает большую долю этого рынка. Такая команда получает основные преференции, она готовит и сертифицирует большее число специалистов в области управления проектами, и, следовательно, авторитетна уже за счет своих последователей.

ISO (ИСО) – это старейшая и самая мощная международная организация по стандартизации, охватывающая 21 тысячу международных стандартов практически во всех сферах бизнеса и технологии. Как лидер стандартизации мирового уровня ИСО способна интегрировать любой свой новый стандарт в общую систему стандартов ISO. В этом состоит ее ключевое преимущество перед другими системам стандартов в принципе. Действуя в активном сотрудничестве с высшей бюрократией практически всех государств, организация обеспечивает себе безупречный канал продвижения. Это является основной причиной того, что изданный ISO 21500:2012 «Руководство по управлению проектами» имеет все шансы на успех и перспективное лидерство.

Следует заметить, что еще в 2003 году ИСО издало свой первый стандарт в сфере управления качеством проекта ISO 10006:2003. В стандарте были сформулированы основные руководящие принципы по обеспечению надлежащего качества исполнения проектов. Документ должен был получить широкое распространение, но этого не произошло. В сентябре 2012 года, в сотрудничестве с Институтом PMI, ИСО издало во многом повторяющий PMBOK стандарт ISO 21500:2012. Считается, что изданный документ, сохраняя системность и полноту продукта PMI, обладает большим соответствием прикладным потребностям в профессиональной сфере. Стандарт призван:

• описать оптимальные способы реализации проекта независимо от его специфики;
• дать ясную картину для всех участников проекта с позиции действенных механизмов и принципов;
• заложить основу для улучшения проектной практики в субъекте деятельности;
• стать объединяющим базисом для стандартов в области проектного управления на национальном и корпоративном уровнях.

Как было замечено, стандарты ISO 21500:2012 и Руководство PMBOK очень близки по содержанию. В чем же тогда состоит их отличие друг от друга? В конце 2012 года польский ученый, эксперт в сфере проектного управления Станислав Гашик опубликовал детальный анализ этих двух стандартов на предмет соответствия. Ниже приводится сравнительная таблица, выполненная на основе работы Гашика, она начинается с сопоставления понятий проекта, которые приводятся и в ISO и в PMBOK.

(нажмите для увеличения)

Направление стандартизации ICB IPMA

В 1965 году в Швейцарии была учреждена IPMA (Международная ассоциация управления проектами), ее начальной целью являлся обмен опытом проект-менеджеров из разных стран. В 1998 году была утверждена концепция системы сертификации профессионалов в проектной области. Под эту систему должен был возникнуть стандарт, на основе которого можно было бы устанавливать уровень компетентности специалистов для их сертификации. На основании обобщения накопленного опыта, с учетом национальных требований к компетентности, действующих в ряде Европейских стран, был создан стандарт ICB (International Competence Baseline). Тогда же утвердилась четырехуровневая модель сертификации профессионалов.

ICB IPMA построен не на технологии управления проектом, а направлен на структурирование знаний, опыта, мастерства лидеров-PM. Главное назначение IPMA состоит в том, чтобы установить международные общепринятые требования к компетенции специалистов по проектному управлению. В настоящий момент действует редакция 3.0 стандарта, по которой вся системная компетентность делится на 46 элементов, собираемых в три большие группы.

1. Техническая компетентность.
2. Поведенческая компетентность.
3. Консенсуальная компетентность, выражающаяся в умении PM строить эффективные коммуникации со всеми заинтересованными сторонами.

Диаграмма компетентности ICB IPMA «Глаз»

У стандарта IPMA имеется схематический символ в форме «глаза», в котором расположены обозначенные выше группы компетентности РМ. Руководство стандарта не имеет конкретных описаний методик, технологии, процессов и инструментов управления. ICB IPMA содержит методологию подхода к знаниям, умениям, поведению, коммуникациям. Она позволяет, двигаясь поэлементно, выяснить, насколько профессионал подготовлен к проектной деятельности, и что нужно еще развивать.

Мы с вами видим, что по своей направленности стандарты управления проектами ANSI PMBOK Guide и ICB IPMA отличаются диаметрально, поэтому разнятся и подходы к сертификации. PMI осуществляет сертификацию на звание Project Management Professional (PMP). Требования к сертификации одинаковы во всем мире. В России действуют два сертификационных центра в Москве и Санкт-Петербурге. Сертификация проходит через три этапа, включая предварительную квалификацию, экзамен и собеседование. Экзамен в нашей стране может быть сдан по желанию заявителя на английском или русском языке.

Основываясь на четком функционировании , американский подход ориентирован на распространении единого комплекса понятий и правил. Знания РМ оцениваются с позиции владения этими правилами, готовности специалиста быть частью предлагаемой методологии. Сертификация IPMA в большей мере ориентирована на личностные и деловые качества кандидата на сертификат, чем на четкое следование букве стандарта.

Особенности стандарта PRINCE 2

Еще одним национальным стандартом, который получил международное признание и активно применяется многими компаниями, является Британский стандарт PRINCE 2 (Торговая марка Офиса правительственной коммерции, OGC). Этот стандарт не может конкурировать на уровне PMBOK, поскольку является частной методикой для специфических видов проектов. PRINCE 2 предлагает вполне надежный, глубоко проработанный метод с пошаговыми инструкциями, строго выполняя которые, можно существенно повысить качество проектной реализации. С учетом имеющихся ограничений сфера применения английского стандарта достаточно обширна.

1. IT-проекты по разработке и внедрению новых информационных технологий и продуктов.
2. Разработка и вывод на рынок новых продуктов.
3. Жилищная сфера.
4. Инженерные нововведения.
5. Общественный сектор проектной деятельности.

Обоснование, план управления проектом, организация, качество, риски и т.д. выделяются в методологии PRINCE 2 в отдельные процедурные сектора. Процессная доктрина управления и структурированный подход выгодно характеризуют метод стандарта среди других подобных решений. Также выделяются и другие особенности PRINCE 2 за счет системного представления процессной модели управления, эшелонированной декомпозиции процессов с пошаговыми инструкциями. Большое внимание уделяется идентификации владельцев процессов и системе проектного документооборота. Структурная модель стандарта показана далее в форме разбитого на секторы цилиндра.

Структура методологической системы PRINCE 2

Менеджер проекта, применяющий PRINCE 2, должен соблюдать ряд принципов, держать в фокусе внимания определенный набор тем и следовать процессной технологии, детально описанной в методологии. Принципы стандарта выработаны из Best practice мирового опыта. Темы как специально сформулированные аспекты проекта, требуют того, чтобы постоянно и параллельно быть отслеженными на всем протяжении проектной реализации. При выполнении процессов команда регулярно настраивается на проектную среду, генерирует управленческие продукты, сопровождаемые документацией.

Состав принципов, тем и процессов метода PRINCE 2

Выше показаны основные элементы структуры PRINCE 2, они составляют 7 принципов, 7 тем и 7 процессов. Предметно структурированный подход метода позволяет добиваться лучших результатов при решении проектных задач, и в этом основное достоинство настоящего стандарта. К его недостаткам можно отнести отсутствие проработки управления контрактных поставок, управления заинтересованными сторонами и ряда других процессов, подробно описанных в PMBOK. Предполагается, что при решении данных вопросов менеджер проекта должен ориентироваться на собственный опыт и знания.

Практика выбора и совместного применения стандартов

В нашем повествовании мы практически не коснулись российских национальных стандартов в области проектного управления. Стоит заметить, что Российской ассоциации управления проектами (СОВНЕТ) и национальным требованиям к компетентности специалистов (НТК) на нашем сайте уже был посвящен . В целом в России многие компании, инициируя инвестиции, создавая план управления проектом и реализуя уникальные задачи развития, часто используют те же PMBOK, IBC IPMA, PRINCE 2. Это связано с тем, что в международных стандартах (а PRINCE 2 также используется в международной практике) присутствует системность первоисточника, и доверие к ним выше.

В качестве адаптированных реплик международных стандартов в России принят ряд ГОСТов, касающихся вопросов управления проектами и их качества:

• ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002;
• ГОСТ Р ИСО 10006–2005;
• ГОСТ Р 52806–2007;
• ГОСТ Р 52807–2007;
• ГОСТ Р 53892-2010;
• ГОСТ Р 54 869-2011;
• ГОСТ Р 54 870-2011;
• ГОСТ Р 54 871-2011;
• ГОСТ Р ИСО 21500-2014.

Стандарты управления проектами разрабатываются также и на уровне компании. В отдельной статье мы намерены рассмотреть пример такого стандарта. Зададимся вопросом, каким вспомогательным ресурсом в форме международного стандарта можно воспользоваться при проектировании стандарта управления проектами на уровне предприятия? Среди распространенных методик выделяются PMBOK, ISO 21500, ICB IPMA, PRINCE 2. IPMA исключим из этой обоймы, поскольку он нацелен в большей степени на квалификационные требования к PM. Для ответа на данный вопрос неплохо подходят рекомендации компании AXELOS, управляющей Британским «Портфелем Best practice» (включая ITIL и PRINCE 2).

Пирамида задействованных компонент в стандартах.

К каким выводам пришли исследователи, при анализе самых популярных стандартов?

1. Организация, руководители проектов которой используют PRINCE 2, так или иначе нуждаются дополнительно в более обширной методологии, такой, как, например, PMBOK Guide.
2. В то же время применение Руководства PMBOK требует локализованного метода под национальную и отраслевую специфику, тот же PRINCE 2 или иной специализированный стандарт.
3. ISO 21500:2012 или аналогичный ему ГОСТ Р ИСО 21500-2014 устанавливает более лаконичные требования, в соответствии с которыми проще разработать адаптированный корпоративный стандарт. При этом ни PMBOK, ни PRINCE 2 ИСО не противоречат.
4. Для применения PRINCE 2 и PMBOK Guide на корпоративном уровне эти стандарты нуждаются в процедуре адаптации к реальным условиям и сложившейся культуре управления.

В настоящей статье мы разобрали общую совокупность стандартов, присутствующих на современной рыночной площадке как на международном уровне, так и на национальном. Естественно, что тон задает американский PMI, европейский PM ICB IPMA и активно действующая организация ISO. К сожалению, ГОСТ Р пока развивается в «фарватере» копирования западных образцов с несущественной адаптацией под особенности отечественной школы управления. Остается надеяться, что и в России со временем возникнут сильные решения, но для этого требуется практический прецедент непревзойденной проектной практики, инвестиции в науку и мощное методологическое обобщение.

Стандарты управления проектами компаний в части методологии обычно имеют основу, определяемую документами общего характера, которые называют рамочными. К таким документам относится Project Management Body of Knowledge Американского института управления проектами, признаваемый многими международным стандартом де-факто, и стандарт 1БО 10006:1997, смысл и содержание которых состоит в их специализации и детализации.

Специализация - включение в стандарт компании тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности. При этом стандарт компании должен содержать описание и классификацию проектов компании. Организационные структуры и персонал проекта также являются предметом специализации. В стандарте компании могут не только фиксироваться стандартные проектные роли, но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами. Для всех постоянных подразделений, тем или иным образом связанных с исполнением проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах - виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения. Предметом специализации являются и процессы управления проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис. 4.23. По осям координат отложены те измерения,которые упоминаются в рамочных стандартах; могут быть предложены и другие, например, уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления, например, «планирование рисков на стадии внедрения системы».

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по осевому принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 4.23). Описание этих процедур и составляет основной объем стандарта, т.е. под стандартом компании понимается совокупность документов, предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять действия в процессе управления проектами.

Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может быть достаточно велико. Предметом описания в стандарте могут быть также типовые ситуации, характерные для проектов компании, и рекомендации по реагированию на эти ситуации, т.е. своеобразные таблицы решений, что-то вроде списка возможных неисправностей и рекомендаций по их устранению.

Классификация проектов как первый этап создания стандарта

Ключевым моментом в создании стандарта управления проектами является осмысление того, какие проекты выполняются в компании, каковы их отличия,что между ними общего. Эти вопросы связаны с практикой управления проектами и отражаются в стандарте компании.

Документ, с которого должен начинаться любой проект - это план управления проектом, фиксирующий методы управления проектами, рекомендованные в компании для данного типа проектов.

Стадии жизненного цикла проекта

Время, Стоимость Кдяество | Риски ферсонал Коммуникации Контракты Изменения

Ж Функции управления

2

I си іа їх

Инициализации) Планирование Выполнение Контроль Закрытие

Фазы управления

Рис. 4.23. Пространство процессов управления

Источник : Товб А.С. Ципес Г.Л. Стандарт управления проектами уровня предприятия //Директор информационной службы. 2002. № 1-6.

В плане управления проектом отражены:

• содержание и границы проекта - цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки того факта, что работа или ее часть выполнена;
• ключевые вехи проекта - основные события проекта и план их достижения, возможно с использованием структуры декомпозиции работ;
• плановый бюджет проекта;
• предположения и ограничения - предпосылки, на основе которых делались оценки сроков выполнения, трудоемкости и стоимости работ проекта, включая описание начальных рисков;
• требования и стандарты - перечень нормативных и регламентирующих документов или их отдельных положений, которые следует соблюдать в ходе выполнения работ проекта;
• подходы к выполнению проекта - концепция предполагаемого решения (возможно несколько альтернативных вариантов), методы разработки и базовые информационные технологии;
• организационная структура - ответственность и порядок взаимодействия участников, имена и обязанности ключевых фигур проекта;
• управление проектной документацией - структура, среда хранения и процедура создания и сопровождения репозитария документов проекта, перечень шаблонов документов;
• управление отклонениями - процедуры работы с рисками, с возникающими проблемами и изменениями форм соответствующих проектных документов;
• обеспечение качества - перечень и регламенты проведения мероприятий, направленных на обеспечение качества как результатов проекта (продукта), так и процессов управления проектом и выполнения работ;
• контроль и отчетность - регламент проведения мероприятий по анализу состояния проекта, соответствующие формы отчетности. Преимущества типовых шаблонов очевидны - экономия на консультантах, унификация подходов, сокращение времени на подготовку документации проекта. Однако создание шаблонов достаточно трудоемко, их наличие будет сковывать инициативу и самостоятельность руководителя проекта. Для определения необходимого количества шаблонов плана управления проектом необходимо построить классификацию проектов, выполняемых в компании.

Классификация по предметным областям и по продуктам в рамках этих областей позволяет специализировать разделы: «Содержание и границы», «Ключевые вехи», «Требования и стандарты». Эту классификацию можно выстроить по иерархическому принципу, например, информационные технологии - проекты системной интеграции - создание интегрированных систем управления проектами.

Классификация по масштабности проекта позволяет специализировать разделы: «Организационная структура», «Управление отклонениями», «Обеспечение качества». Для построения этой классификации могут использоваться различные основания - территориальная разбросанность или стоимость проекта.

Классификация по форме оплаты и учета работ позволяет специализировать: «Контроль и отчетность», «Управление проектной документацией» на основании таких форм контрактов как «Время и материалы» и «Фиксированная цена». Таким образом, можно вести речь, например, о шаблоне «План управления проектом создания концепции (продукт) информационной системы (предметная область) стоимостью свыше 100 тыс. долл, (масштабность) с контрактом в форме “время и материалы” (форма оплаты и учета работ)», как о макрошаблоне, получаемом простой сборкой из нескольких более мелких (микро) шаблонов отдельных разделов плана.

Классификация проектов по сложности (комплексности). В соответствии с этой классификацией проекты делятся на обычные бизнес-проекты, стандартные проекты системной интеграции и сложные проекты системной интеграции. Причем именно эта классификация является определяющей для структуры и содержания плана управления проектом. При этом другие классификации сохраняют свое значение для формирования отдельных разделов плана.

План управления проектом, содержащий согласованное всеми участниками документально зафиксированное представление о проекте, - это основополагающий документ, точка опоры для всего последующего развития проекта (табл. 4.18).

Таблица 4.18

Специализированный микрошаблон «Содержание и границы проекта создания ИТ-инфраструктуры филиала банка»

Сопоставив приведенное в примере содержание разделов «Продукт проекта» и «Результаты проекта», можно заметить, что результатами проекта являются элементы декомпозиции продукта проекта. Именно поэтому при формировании плана часто используют структуру декомпозиции работ (WBS - Work Breakdown Structure), а многие ведущие компании включают в свои методологии и стандарты типовые WBS как в явном виде (Andersen Consulting), так и неявно (IВМ).

Структура декомпозиции работ

На стадии инициализации проекта руководитель проекта должен ответить на ряд вопросов: что нужно сделать (определить продукты проекта); как это нужно делать (определить технологические этапы проекта); кто это будет делать (определить исполнителей, соисполнителей, субподрядчиков); кто и в какой форме будет оплачивать работы (определить, какие и с кем будут заключены контракты).

Например, если работы проекта выполняются в интересах различных заказчиков и финансируются различными инвесторами (рис. 4.24), декомпозиция может выполняться либо по содержательному признаку отнесения работ к проектам, либо по формальному признаку отнесения работ к договорам финансирования.

Функциональный

заказчик

Инвестор

Договор Д1

Исполнители

• ----Декомпозиция по содержательному признаку
• -Декомпозиция по формальному признаку (финансовые потоки)

Рис. 4.24. Декомпозиция работ по различным основаниям Источник:

Другой случай - фиксация в структуре работ участия субподрядчиков. Тогда для этапа календарного плана проекта формально выделяются группы работ, выполняемые основным исполнителем (подрядчиком) и другими исполнителями (субподрядчиками). Такую декомпозицию целесообразно применять, если за субподрядчиками закреплены крупные логически взаимосвязанные блоки работ, относительно независимые от других работ проекта.

Следовательно, первое, что должно быть отражено в специализированном шаблоне WBS, это какие альтернативные взгляды на структуру декомпозиции работ должны поддерживаться в проекте. Если требуется декомпозиция по нескольким различным основаниям, должно быть указано главное. Для поддержки остальных взглядов должны быть определены соответствующие классификационные признаки, описываемые как характеристики детальных работ. В качестве таких признаков могут использоваться: код проекта, код договора, код субподрядчика.

План управления проектом и рамочные стандарты

В большинстве случаев рамочный стандарт дает лишь понятийный аппарат и общие методологические принципы. На основе рамочной методологии должна быть создана методология корпоративная, в которой основные положения, требования, принципы и практики управления проектами конкретизированы и систематизированы применительно к управлению проектами в данной компании на основе анализа конкретной специфики выполняемых проектов.

Эта корпоративная методология и специализированные шаблоны документов и составляют основу стандарта управления проектами компании. А процесс создания стандарта напоминает спираль, на каждом новом витке которой методики становятся все более специализированными, а шаблоны - все более детализированными.

Проектные отклонения. Риски, проблемы, изменения

Планируя проект, предполагаем, что не все получится именно так, как запланировано. Возникающие несовпадения первоначального согласованного и зафиксированного представления о проекте и того, что получается в действительности, и называются отклонениями. Вместе с тем в англоязычной литературе принят и другой термин - «exceptions», который обозначает не только несовпадение фактических и плановых результатов, но и причины этих несовпадений, а также методы и технологии, позволяющие справляться с такими ситуациями с минимальными потерями. Именно эту более широкую трактовку будем иметь в виду в дальнейшем, говоря об отклонениях. К традиционным областям управления проектами, связанным с отклонениями, относятся риски, проблемы и изменения.

Сценарии управления отклонениями. Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которая в общем случае может включать три стадии:

• 1) управление рисками. Неприятности еще не наступили, но существует возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта не будут достигнуты. Цель этой стадии - предотвратить неприятности до их возникновения;
• 2) управление проблемами. Неприятности наступили и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии - обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано;
• 3) управление изменениями. Неприятности оказались серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа (то, что у финансистов называется «зафиксировать убытки») - модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов.

События в проекте, связанные с отклонениями, могут развиваться по различным сценариям, некоторые из которых представлены на рис. 4.25. Полному циклу управления отклонениями соответствует первый сценарий, при котором в ходе планирования проекта был идентифицирован риск, но работа с ним не привела к желаемому результату. Возникшая в результате наступления рискового события проблема также не была успешно решена, и все это в результате привело к необходимости внесения изменений в план проекта. Для сравнения рассмотрим второй сценарий, при котором изменения в проекте реализуют, не дожидаясь возникновения проблем.

Рис. 4.25.

Источник : Товб А.С. Ципес Г.Л. Указ. соч.

Это достаточно ответственное решение. Ситуации, когда такие решения оправданы, могут быть описаны в стандарте с указанием конкретных категорий рисков и количественных оценок рисков, при которых должен быть реализован данный сценарий.

Особый интерес с точки зрения анализа отклонений представляют четвертый и пятый сценарии, соответствующие случаю возникновения проблем, неучтенных в качестве рисков. Причиной этого может быть, например, нетипичность ситуации или просто «потеря» риска в результате недостатка квалификации. Результатом анализа причин и тяжести последствий может явиться решение о том, что для определенных категорий проектов компании вообще не целесообразно глубоко заниматься управлением рисками, а достаточно просто решать проблемы по мере их возникновения. В то время как для других категорий проекта наоборот необходимо резко усилить работу с рисками.

Управление рисками. Самое простое, и вместе с тем необходимое, что должно быть отражено в стандарте - формальная сторона управления рисками, а именно:

• процедуры, регламентирующие основные этапы работы с рисками, - идентификация рисков, мониторинг и анализ рисков, разработка, планирование и реализация мероприятий по противодействию рискам;
• шаблоны документов, отражающих процесс работы с рисками, - карточка риска, журнал рисков проекта.

Из всего многообразия методов управления рисками для стандарта должны быть отобраны те из них, которые адекватны проектам, в которых они будут применяться (стоимость реализации управленческих процедур). Так, при анализе рисков может допускаться сознательное огрубление оценок для каких-то конкретных категорий проектов, например, для проектов малой стоимости или сложности. Так, в таблице 4.19 в качестве обобщенной оценки риска используется степень угрозы риска, вычисляемая через вероятность наступления рискового события и его влияния на ход проекта.

Таблица 4.19

Матрица степени угрозы риска

Источник". Товб А.С. Ципес Г.Л. Указ. соч.

«Цена деления» как на вспомогательных (вероятность и влияние), так и на основной шкале (степень угрозы) должна определяться из практических соображений - достижима ли точность и может ли она быть использована. По каким сценариям будет развиваться управление отклонениями в проекте, во многом определяется принятыми стратегиями работы с рисками. Можно делать все для избежания риска, и тогда наиболее вероятным является второй сценарий. Можно, наоборот, принять риск и не противодействовать ему, допуская развитие событий по первому или по третьему сценарию. Можно также снижать риск, и тогда при благоприятном развитии событий реализуется самый желанный сценарий, когда рисковое событие не наступает.

Управление проблемами. Под проблемой в проекте понимается любой функциональный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует реакции - изучения и решения для того, чтобы проект мог идти так, как запланировано. Другими словами, проблема - это исключительные обстоятельства, которые должны быть под контролем с момента их возникновения. Обычно проблемы делят на две категории: 1) проблемы, которые могут быть решены в месте возникновения, т.е. на уровне управления проектом (problems); 2) эскалируемые проблемы (issues), которые для их разрешения требуется поднять на верхние уровни управления, в том числе внешние по отношению к проекту.

В стандарте должна быть отражена формальная сторона управления проблемами (процедуры, регламентирующие основные этапы работы с проблемами: выявление проблемы, мониторинг и анализ проблемы, принятие решения и его исполнение, закрытие проблемы. Шаблоны документов, отражающих процесс работы с проблемами, - карточка проблемы, журнал проблем проекта. Для анализа проблем могут разрабатываться специальные таблицы решений, например, для определения такой характеристики проблемы, как приоритетность ее решения, может использоваться матрица приоритетов, приведенная в табл. 4.20.

Включая процесс управления проблемами в стандарт управления проектами компании, следует иметь в виду, что хотя управление проблемами требуется для любых проектов, степень использования формальных процедур должна соответствовать специфике проекта, его масштабу и сложности. Для малых проектов издержки от полномасштабного использования этого процесса могут быть непомерно велики.

Управление изменениями. Изменение в проекте - это модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов. В качестве традиционных мероприятий по изменениям ресурсов, используемых

Матрица приоритетов решения проблем

Таблица 4.20

Источник

в проекте, применяются, например, увеличение интенсивности работ, материальное стимулирование, замена или привлечение дополнительных исполнителей и субподрядчиков. Если имеется возможность маневрирования сроками, то речь может идти об изменении сроков завершения отдельных работ, смещении вех внутри проекта или даже об увеличении общего срока завершения проекта. Наконец, в каких-то случаях приходится прибегать и к наименее желательным мерам, связанным со снижением требований к качественным характеристикам, заменой и даже исключением продукта. С точки зрения тяжести последствий изменения могут быть классифицированы, например, как плановые потери.

Для каждого проекта изначально может быть определена степень влияния тех или иных изменений на величину вероятных потерь, возникающих при реализации этих изменений. На рис. 4.26 эта информация представлена в виде диаграммы, в которой изменения связаны с областями потерь. Разумеется, и типы возможных изменений, и их расположение по областям являются свойством конкретных проектов, а точнее, видов проектов. Поэтому такие диаграммы могут быть включены в стандарт компании как характеристика видов проектов, определенных в классификации проектов.

Ограничения на изменения по ресурсам, времени, продуктам могут быть жесткими в различной степени, и в зависимости от этого в проектах возникают достаточно типичные ситуации, которые также могут быть описаны заранее. Рассмотрим некоторые такие ситуации. Часто стратегия изменений определяется тем, что по одной из осей изменения не должны приводить к выходу из области плановых потерь. А это означает необходимость смещения в одном или сразу в двух других измерениях.

Область недопустимых потерь

А Ресурсы

Продукты

Рис. 4.26. Области потерь Источник: Товб А., Ципес Г. Указ. соч.

Так, если известно, что заказчик ориентирован на соблюдение запланированного уровня качества продукта, то должны быть предусмотрены варианты изменений, связанных с манипулированием ресурсами и сроками (стратегия «Упрямый заказчик»). В других случаях могут потребоваться иные стратегии, например, «Жесткие сроки» или «Ограниченный бюджет», когда в области запланированных потерь должны быть зафиксированы, соответственно, изменения по срокам и ресурсам. На диаграмме могут быть показаны и желаемая, и возможные альтернативные стратегии изменений (рис. 4.27).

Рис. 4.27.

Источник : Товб А., Ципес Г. Указ. соч.

Теперь для того, чтобы получить возможность сравнивать альтернативные варианты не только качественно, но и количественно, осталось только разработать метрики для каждой из осей. И тогда стратегию можно будет оценивать, например, площадью соответствующего треугольника. Заметим также, что работа с изменениями на стратегическом уровне обязательно должна быть подкреплена формальными процедурами, описывающими основные процессы управления изменениями: оформление и регистрация заявок на изменения, рассмотрение и утверждение заявок, реализация изменений. Кроме этого должен осуществляться мониторинг процессов управления изменениями, который обеспечивает контроль их осуществления.

Организационные структуры в проектах

Для выполнения проекта формируются специальные временные организационные структуры, называемые командами проекта, включающие представителей различных подразделений. Для создания и функционирования команды проекта применяются определенные способы, которые обеспечивают эффективность выполнения этих процессов. Способы не являются универсальными и должны учитывать специфику компании - от ее организационной структуры до производимого продукта. Среди первых проблем, которые возникают при формировании организационных структур проекта и которые должны быть решены на уровне стандарта управления проектами, отметим проблемы, связанные с пересечениями функций административного управления и управления проектами.

Начальник отдела и руководитель проекта. Административное управление в компании реализуется через систему менеджмента, ключевым звеном которого являются менеджеры среднего звена. Управление компанией по проектам предполагает реализацию всей коммерческой деятельности в форме проектов и получение прибыли через исполнение этих проектов. Соответственно, смысл деятельности руководителя проекта состоит в том, чтобы «купить» необходимые ресурсы у начальников подразделений и с их помощью выполнить проект.

Исходя из ограничений бюджета проекта, руководитель будет стремиться получить специалиста более высокой квалификации и по минимальной цене. Для начальника подразделения основным приоритетом является бюджет его подразделения, и поэтому он, наоборот, постарается поднять цену и предложит менее квалифицированный ресурс. Для того чтобы обеспечить соблюдение общекорпоративных интересов, необходимо выстроить систему отношений, которая помогла бы избежать конфликтов или, по крайней мере, предусматривала бы формальные механизмы их разрешения.

При этом возникает целый ряд обязательств как со стороны начальника подразделений по отношению к проектам, так и со стороны руководителей проектов к ресурсным подразделениям, которые должны быть зафиксированы в соответствующих положениях и должностных инструкциях, а особые случаи могут описываться дополнительно в планах управления проектами. В таблице 4.21 приведены примеры, иллюстрирующие различия в областях, где административное и проектное управление имеют точки соприкосновения.

Команда проекта. При формировании организационных структур проектов должны соблюдаться два основных принципа: 1) разделение уровней ответственности; 2) разделение областей ответственности. В этом смысле решения напрямую связаны с комплексностью и сложностью проектов. Для простых проектов обычно бывает достаточно двух уровней управления. Руководитель проекта осуществляет оперативное управление ходом проекта, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует технические и людские ресурсы. Полномочия по изменению сроков, бюджета, содержания и границ проекта относятся к верхнему уровню управления и принадлежат высшему руководителю. Взятая за основу, эта схема может развиваться как вниз (руководители по подпроектам), так и вверх (управляющие комитеты мультипроектов или программ).

Таблица 4.21

Разделение ответственности при административном управлении

и управлении проектами

Источник : Товб А., Ципес Г. Указ. соч.

Таким образом, важным элементом стандарта является описание типовых организационных структур для различных видов проектов, например, в соответствии с принятой классификацией и шаблонами инструкций персонала проекта на уровне проектных ролей. Кроме того, предметом описания в стандарте могут быть и самые различные стороны функционирования команды проекта - от процессов ее формирования и роспуска до процедур учета и отчетности, упомянутых выше. Очевидно, что эти процесс и процедуры не могут замыкаться внутри проекта и должны затрагивать более общий контекст корпоративных отношений. На рис. 4.28 приведена схема формирования команды проекта и ее взаимодействия со смежными службами, характерная для компании - системного интегратора.

Включение специалистов в команду проекта О Взаимодействие команды проекта со смежными службами

Рис. 4.28. Схема формирования команды проекта Источник : Товб А., Ципес Г. Указ. соч.

Обеспечение качества и служба управления проектами. Самым правильным подходом для превращения стандарта управления проектами в рабочий инструмент является его включение в единую систему управления качеством компании. Рассмотрим некоторые моменты, связанные с таким подходом.

Планирование и контроль качества в проекте проводится для выбора тех положений стандартов и нормативов, которые целесообразно и возможно применить к данному конкретному проекту, а также мероприятий и работ, необходимых для обеспечения требований этих стандартов в части качества результатов и процессов проекта.

Планирование качества осуществляется как часть процесса планирования проекта в целом. Результаты планирования качества проекта должны отражаться в плане управления проектом. План по качеству проекта определяет, как в проекте будет обеспечено необходимое качество выполнения работ с точки зрения организационной структуры, ресурсов, методического и инструментального обеспечения. На этапе планирования качества могут также создаваться документы, регламентирующие мероприятия по контролю качества управления проектом, такие как план аудиторских проверок проекта, формы анкет мониторинга и управленческой отчетности. Контроль реализации проекта должен систематически выполняться в форме различных мероприятий, таких как аудит, мониторинг и экспертиза.

Лудит проекта - это проверка соответствия формализованной организационной деятельности по реализации проекта принятым стандартам управления проектами. Важно отметить, что предметом аудита проекта не являются технические решения и содержание технической документации проекта.

Мониторинг проекта - регулярно выполняемая оценка состояния проекта, учитывающая различные виды деятельности в рамках проекта. Целью мониторинга является предоставление руководству оперативной агрегированной информации о реализации проекта, достаточной для принятия ключевых решений по проекту.

Максимальная полнота и оперативность предоставления этой информации может быть достигнута с использованием специальной информационной системы, обеспечивающей сбор необходимой информации непосредственно по мере ее появления в ходе проекта. При отсутствии автоматизированной системы в качестве инструмента мониторинга может использоваться специальный отчет о статусе проекта, который характеризует состояние хода проекта, позволяет обнаруживать попадание проекта в зону риска для оперативного вмешательства.

Отчет о статусе может содержать интегральные оценки по ключевым направлениям проектной деятельности, которые позволяют определить области управления проектом, негативно влияющие на ход выполнения работ. Пример такой интегральной оценки приведен на рис. 4.29.

Управление коммуникациями Управление рисками Управление содержанием и границами Проектное планирование Управление качеством Финансовое и контрактное управление Управление ресурсами Управление изменениями ИНТЕГРАЛЬНАЯ ОЦЕНКА ПО ПРОЕКТУ 7

Рис. 4.29. Диаграмма текущего статуса управления проектом Источник : Товб А., Ципес Г. Указ. соч.

Экспертиза проекта - детальный анализ определенных областей деятельности в рамках проекта и составление общей картины проекта в целях повышения качества выполнения как данного проекта, так и проектов компании в целом.

По результатам экспертизы готовится заключение, содержащее анализ причин, а также рекомендации по организационным решениям и мероприятиям либо для преодоления неблагоприятного развития данного проекта, либо - в случае успешного развития проекта - для систематизации и тиражирования положительного опыта.

Место службы управления качеством и службы управления проектами в организационной структуре и их функции показаны на рис. 4.30.

Служба управления качеством в части управления проектами обеспечивает:

• интеграцию стандарта управления проектами в общую систему стандартов компании;
• контроль качества управления проектами в форме проведения аудиторских проверок для проверки соблюдения корпоративных стандартов управления проектами.

Если такая служба в компании существует к началу создания стандарта управления проектами, то его разработка должна основываться на созданных ею базовых документах системы качества. Важное место в работе службы управления проектами должна занимать разработка методологии управления проектами, в том числе непосредственное участие ее сотрудников в проектах компании в качестве управленческого персонала; техническое и информационное сопровождение проектов с использованием средств автоматизации.

Рис. 4.30.

исполнения проектов

Управление проектами как самостоятельная область профессиональной деятельности имеет собственные методологии, инструментарий и стандарты. Различные сообщества профессионалов используют разные методологии управления проектами в соответствии с выбираемой ими базовой концептуальной моделью проектного подхода.

Самое широкое распространение получила процессная модель, которая используется в таких наиболее известных документах, излагающих методологические основы управления проектами, как Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI), многими признаваемый международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее важных положений РМВОК статус стандарта де-юре. Заменивший первый РМВОК редакции 1987 года A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) редакции 1996 года признан национальным стандартом США ANSI/PMI 99-001-2000.

В настоящее время быстро растет интерес к использованию других подходов, в частности, «деятельностного» или «менеджерского», который принят в качестве официального базового более чем в 30 странах мира. Этот подход выражен в международных квалификационных стандартах ICB IPMA- International Competence Baseline IPMA, а профессиональные национальные ассоциации почти 20 стран уже имеют свои РМ Body of Knowledge (РМ ВоК), основой для которых является именно этот международный стандарт.

Важной особенностью управления проектами как сформировавшейся профессиональной дисциплины является существование развитых систем сертификации специалистов по управлению проектами и менеджеров проектов. Эти системы имеют как международный, так и национальный статус. Главной их целью является создание сообщества профессионалов, имеющих общую управленческую культуру рыночного типа

и, как следствие, унифицированный профессиональный язык, признаваемую определенную систему ценностей и единообразные подходы к осуществлению проектов. Такая управленческая культура не зависит от специфики страны, в которой осуществляется проект, однако позволяет учитывать на практике социально-экономические особенности, традиции и национальную культуру, особенности религий, образа жизни и ментальности и т. п.

Несмотря на то что в более чем в 20 странах существуют свои национальные системы сертификации, наибольшее распространение в международной практике получили 4-уровневая система международной сертификации, поддерживаемая IPMA (РМР IPMA), и одноуровневая национальная система США, поддерживаемая PMI (РМР PMI). Различия в них связаны как с исторически сложившимися условиями развития «европейского» и «американского» подходов в управлении проектами, так и с различиями в базовых моделях проектной деятельности. Сейчас одним из базовых направлений в международной кооперации является формирование единообразных подходов к унификации знаний и стандартизации проектной деятельности, делаются попытки по формированию единых глоссариев и систем требований и проч.

РМ- Project Management;

IPMA - International Project Management Association;

PMI- Project Management Institute (США);

AIPM- Australian Institute for Project Management (Австралия);

АРМ- Association for Project Managers (Великобритания);

COBHET - Ассоциация управления проектами (Россия);

ENAA- Engineering Advancement Association of Japan (Япония);

GPM- Deutsche Gesellschaft f?r Projektmanagement;

ICB IPMA - International Competence Baseline IPMA;

NCB- National Competence Baseline;

РМ Во К - Project Management Body of Knowledge,

PMBOK- Project Management Body of Knowledge PMI (США).

В данном разделе раскрываются следующие положения:

что можно и нужно стандартизировать в РМ, что нецелесообразно или невозможно стандартизировать и почему;

различные подходы к стандартизации содержания, процессов и методов РМ, используемые в международных и национальных стандартах;

унификация управленческой деятельности менеджеров проектов посредством использования профессиональных квалификационных стандартов (требований) и сертификации;

международные и национальные стандарты по РМ;

корпоративные стандарты;

области применимости стандартов.

Базовые понятия

«Project Management» - различные трактовки

В мировой практике понятие Project Management трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний (Body of Knowledge), типа и вида проектов и других факторов. Переводы самого термина Project Management на русский язык также весьма разнообразны: управление проектом (проектами), проектный менеджмент (проект-менеджмент), менеджмент проекта (проектов), прожект (про- джект) менеджмент. Часто неоднозначен также и смысл, вкладываемый в понятия «менеджмент проектов» и «управление проектами».

Это связано с тем, что менеджмент проектов, сложившийся в рыночной экономике, является рыночной управленческой культурой и профессиональной деятельностью в условиях рынка и в системах, имеющих социальный характер. В командной экономике, безусловно, было управление проектами (они выполнялись и управлялись), но менеджмента проектов как культуры и профессиональной деятельности в их современном понимании не было и не могло быть по определению.

Исторически сложившиеся в СССР теория и практика управления проектами рассматривали проект как реализацию процессов и не предполагали наличия рыночной среды и соответств рощей ей управленческой культуры. Однако в последние годы в профессиональной среде произошли существенные сдвига в понимании и использовании менеджмента проектов как новой для России управленческой культуры рыночного типа.

В силу указанных выше причин требованиям к корректности используемой терминологии со стороны самой рассматриваемой темы («Стандарты») и во избежание споров о трактовке переводов и значении терминов авторы приняли решение использовать в этом разделе термин Project Management в том смысле, в котором он используется в англоязычной теории и практике.

О различных трактовках понятия «проект»

Понятие «проект» в разных моделях и стандартах трактуется с разных позиций. Например, в процессной модели (ШО 9000, 10006) проект рассматривается как процесс. А в рамках «менеджерской» (организационно-деятельностной) модели (ІСВ ІРМА) «проект» как понятие определяется через «предприятие», «усилие» и «деятельность».

Таблица 1.1. Некоторые определения термина «проект»

Проект - это:

предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики и другие условия, и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией;

предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач;

уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения.

ICB- IPMA Competence Baseline. Version 2.0.

IPMA Editorial Committee. - Bremen: Eigenverlag, 1999 - p.23.

Уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.

ISO/TR 10006: 1997 (Е). Quality Management- Guidelines to quality in project management- p. 1.

Временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. 2000 Edition., 2000 - p.4.

Уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели.

AIPM - Australian Institute for Project Management, National Competence Standard for Project Management - Guidelines 1996 - p. 18.

Уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

British Standard BS 6079-1:2000. Project management- Part 1: Guide to Project management - p.2.

В таблице 1.1 приведены некоторые определения проекта, используемые в документах, носящих нормативный характер и/или имеющих статус международной или национальной системы требований (стандартов) в области менеджмента проектов, процессов управления в проекте или менеджмента качества.

Таким образом, системы требований, инструкции, руководящие принципы и стандарты устанавливают требования к системам, элементам, процессам, процедурам, методам и средствам, используемым при осуществлении проектов.

Предметы стандартизации в РМ

Различия в определениях и трактовках таких ключевых понятий, как «проект», Project Management, «контекст проекта» и т. п., играют существенную роль и при стандартизации в области РМ. В связи с этим целесообразно разделить элементы РМ на:

а) те, которые можно описать в виде процессов, объектов, методов;

б) те, которые не описываемы в принципе или трудноописывае- мы в виде процессов, объектов, методов.

Таблица 1.2. Некоторые определения по стандартизации

Стандарт - нормативный документ по стандартизации, разработанный, как правило, на основе согласия, характеризующегося отсутствием возражений по существенным вопросам у большинства заинтересованных сторон, принятый (утвержденный) признанным органом (предприятием) (ГОСТ Р 1.0-92. Государственная система стандартизации РФ. Основные положения). Стандарт (от англ. норма, образец) - в широком смысле слова - образец, эталон, модель, принимаемые за исходные для сопоставления с ними других подобных объектов.

Стандарт как нормативно-технический документ устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом. Стандарт может быть разработан как на материальные предметы (продукцию, эталоны, образцы веществ), так и на нормы, правила, требования различного характера.

Стандартизация - это деятельность по установлению норм, правил и характеристик (далее - требования) в целях обеспечения: безопасности продукции, работ и услуг для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества; технической и информационной совместимости, а также взаимозаменяемости продукции; качества продукции, работ и услуг в соответствии с уровнем развития науки, техники и технологии; единства измерений; экономии всех видов ресурсов; безопасности хозяйственных объектов с учетом риска возникновения природных и техногенных катастроф и других чрезвычайных ситуаций; обороноспособности и мобилизационной готовности страны.

Стандарты и нормы - документы, устанавливающие общие принципы, правила, характеристики и требования к различным видам деятельности или их результатам при осуществлении проекта. Современные подходы к стандартизации в области РМ основаны на следующем:

для международных и национальных стандартов по РМ в качестве объектов выбираются, как правило, глоссарии, процессы и методы;

для тех областей РМ, описание которых в виде объектов для стандартизации нецелесообразно или невозможно, используются профессиональные квалификационные стандарты (требования) к деятельности специалистов по РМ (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager).

Международные и национальные стандарты в области РМ

Международные стандарты

Всеохватывающих систем международных стандартов по РМ нет и, по мнению авторов, быть не может. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации деятельности в социальных системах (специфика современных проектов как системы), так и с нецелесообразностью разработки стандартов по большому кругу вопросов современного РМ.

Более того, стандарты всегда являются палкой о двух концах. С одной стороны, они нормируют проектную деятельность, то есть отвечают на вопрос «как правильно делать?». А с другой стороны, границы стандартизации проектной деятельности как «уникальной» (по определению) сильно зависят от типов и видов проектов, находятся в очень большом интервале и трудноопределимы в изменяющейся окружающей среде.

Отдельные вопросы регулируются международными стандартами. Например, основными международными стандартами по менеджменту качества и конфигурацией в проектах являются ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 и другие (см. табл. 1.3), которые приняты в ряде стран и в виде национальных стандартов.

В области управления системами используется ряд международных стандартов, поддерживаемых соответствующими международными организациями. Эти стандарты определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, процессами проектирования и т. п., например ISO/IEC 12207, Information Technology - Software life cycle processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology - Guide for ISO/IEC 12207(1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management - System Life Cycle Processes (2000) и др.

Национальные стандарты

Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. Они носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты РМ. Таблица 1.3. Международные стандарты в области РМ ISO 10006:1997 Quality management - Guidelines to quality in project management ISO 10007:1995 Quality Management - Guidelines for configuration management ISO 9000:2000 Quality Management Systems - Fundamentals and Vocabulary ISO 9004:2000 Quality Management Systems - Guidelines for performance improvements ISO 15188:2001 Project management guidelines for terminology standardization ISO 15288:2000 Life Cycle Management - System Life Cycle Processes ISO/AWI 22799 Building construction - Process management - Guidelines for project management systems IS О/I EC TR 16326:1999 Software engineering - Guide for the application of ISO/IEC 12207 to project management Одной из наиболее представительных, исторически сложившихся и комплексных национальных систем стандартов являются британские национальные стандарты по РМ. Их ретроспектива дает хороший пример для понимания подходов к построению и развитию национальной системы стандартов по РМ (см. рис. 1.4).

Первые национальные стандарты по РМ появились в Великобритании в 1981 году как комплекс стандартов по использованию сетевых технологий для управления проектами (имеются в виду технологии сетевого планирования и управления, в нашей стране известные как методы СПУ ----- сетевого планирования и управления). Первые три стандарта введены в 1981 году и посвящены непосредственно вопросам применения сетевых методов, методов проектных оценок, применению вычислительной техники, а также анализу ресурсов и контролю затрат в проектах.

В 1984 году в состав комплекса стандартов вводится Руководство по использованию процедур управления, планирования, контроля и отчетности. Первые три стандарта, введенные в 1981 году, являются частями 2,

3 и 4, а последний - частью 1, то есть стандарты, определяющие применение СПУ в управлении проектов, появились существенно раньше, чем изначально предусмотренный в качестве основного стандарт, определяющий процедуры РМ.

Глоссарий терминов, используемых в сетевом планировании проектов, был введен только в 1987 году.

Такая последовательность введения первых британских стандартов по РМ соответствует существовавшей в то время степени проработки различных аспектов РМ в одной из самых развитых в этом отношении стран.

«Вторая очередь» британских стандартов по РМ была введена в 1992 году и являлась обновлением первых трех стандартов 1981 года.

В 2000 году были введены первые три стандарта принципиально нового комплекса стандартов по РМ. На рисунке 1.4 стрелками показаны связи, определяющие взаимоотношения преемственности исторических и действующих стандартов. Сплошными линиями со стрелками обозначены отношения безусловного непосредственного предшествования (приведены в тексте стандартов), а пунктирными линиями со стрелками -? отношения условного предшествования, отражающие соответствие предметных аспектов РМ, определенных историческими и актуальными стандартами.

Профессиональные международные и национальные квалификационные стандарты для менеджеров проектов и/или специалистов по РМ

Профессиональная компетентность

Компетентность менеджеров проектов и специалистов в области РМ определяется следующими компонентами: знания, опыт, умения и навыки, этика, профессиональный образ мышления (ментальность), профессиональный образ действий (включая использование методов и средств РМ).

Требования, нормы и стандарты, которые позволяют говорить о профессиональной состоятельности менеджера проекта и качестве его работы по проекту для различных компонентов, устанавливаются в разном виде.

На рисунке 1.5 представлены компоненты профессиональной состоятельности специалистов по PM (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager), которые нормируются через стандарты и/или через квалификационные требования.

Профессиональная компетентность определяется посредством сертификационных испытаний (сертификации) и в разных странах проводится по-разному. Например, международная сертификация IPMA предусматривает четыре уровня компетентности и проводится уполномоченными IPMA асессорами. Сама процедура длится от 1 до 3 дней в зависимости от уровня притязаний кандидата и предусматривает обязательное личное участие кандидата. Таким же образом выстраиваются системы сертификации в странах, принявших в качестве базового стандарт IPMA. Австралийский AIPM предусматривает 7 уровней компетент-

Ности, и оценка проводится в несколько этапов. Американский PMI предусматривает один уровень компетентности, а экзамен проводится в течение нескольких часов одного дня. С 2000 года сертификационные испытания проводятся без личного присутствия кандидата, посредством «дистанционной» сдачи экзаменов через Интернет в уполномоченной организации. Для допуска к экзамену надо пройти отбор на основаяйи отправленных ранее документов, главный критерий отбора- наличие достаточного опыта профессиональной деятельности по РМ.

Следует отметить, что ни одна из систем сертификационных испытаний не свободна от недостатков. Однако главное различие все-таки в концептуальных подходах к проекту: при преобладании процессного подхода наиболее адекватна модель PMI, при главенстве системного подхода наиболее адекватна модель AIPM, а если в основу положен «менеджерский» подход, то тогда целесообразно использование моделей IPMA, АРМ UK, GPM и др.

Ежегодно IPMA издает сборник «Сертификация IPMA», в котором информирует о состоянии сертификации, последних изменениях, приводит списки всех сертифицированных менеджеров проектов по международным и национальным стандартам, официальных международных и национальных асессоров и т. п.

Своды (базы, «тела») знаний (Body of Knowledge)

Требования к знаниям определяются Сводами (базами, системами, «телами») знаний - Body of Knowledge. Они определяют систему требований к знаниям, опыту, мастерству менеджеров проектов и/или специалистов по РМ.

Своды знаний поддерживаются и развиваются международными и/или национальными профессиональными ассоциациями. В настоящее время профессиональные ассоциации более чем 20 стран имеют официальные национальные Body of Knowledge on Project Management (PM BoK) и национальные системы сертификации. Эти Своды знаний представлены в виде Национальных систем требований к профессиональной компетентности и/или национальных стандартов по отдельным вопросам РМ.

В области РМ международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов, является ICB ТРМА (см. табл. 1.4).

На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, котор! ic являются членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB- IPMA и быть официально утверждены (ратифицированы) соответствующими уполномоченными органами IPMA.

Ряд стран, не входящих в IP MA, имеет свои Своды знаний и системы сертификации. Например, североамериканский PMI, австралийский AIPM, японская ENAA и др.

Таблица 1.4. Квалификационные стандарты по управлению проектами

Профессиональные международные квалификационные стандарты Базовый стандарт IPMA

ICB- IPMA Competence Baseline, Version 2.0, IPMA Editorial Committee: Cajupin G>, Knopfel H., MOOTS P., Motzel E., Pannenbacker O. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - p,112.

Системы национальной сертификации менеджеров проектов и/или специалистов по управлению проектами и профессиональные национальные квалификационные стандарты

Великобритания - АРМ

Body of Knowledge. Fourth Edition - UK: АРМ - Association for Project Managers. - Edited by Miles Dixon - Cambridge Publishing Management, England, 2000. - p.64,

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2000 Ed, Network Square, PA: Project Management Institute.

Австралия - AIPM

Competence Standart, Level 4/5/6, AIPM Australian Institute for Project Management, 1996.

Г ермания - GPM

ZERT, Zertifizierungsstelle der GPM Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement e.V.: Projekt- management-Kanon - Der deutsche Zugang zum Project Management Body of Knowledge, Koln, FRG, 1998).

Россия - СОВНЕТ

Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов// Сертификационная комиссия СОВНЕТ. М.: КУБС, 2001. 265 с.

В таблице 1.4 приведены РМ Body of Knowledge некоторых национальных ассоциаций и институтов, которые используются при сертификации менеджеров проектов в различных странах.

Международный Свод знаний - ICB IPMA

International Competence Baseline (ICB) является официальным международным Сводом знаний в области РМ, который поддерживается и развивается IPMA. Для 32 стран мира - членов IPMA основой для разработки национальных Сводов знаний в области РМ является 1C В. В настоящее время 16 стран мира имеют утвержденные национальные Своды знаний в соответствии с ICB.

ICB определяет области квалификации и компетентности в РМ, а также принципы таксономии для оценки кандидата на получение сертификата.

1C В содержит 42 элемента, определяющих области требований к знаниям, профессионализму (мастерству) и профессиональному опыту в менеджменте проектов (28 основных и 14 дополнительных).

ICB издан на английском, немецком и французском языках. В качестве основы для разработки ICB были использованы следующие национальные разработки:

Body of Knowledge of АРМ (Великобритания);

Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария);

PM-Kanon, РМ-ZERT/ GPM (Германия);

Criteres d"analyse, AFITEP (Франция).

Каждая национальная Ассоциация, являющаяся членом IPMA, ответственна за разработку и утверждение ее собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline, NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии ними, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013. Далее они утверждаются валидационным комитетом IP МЛ.

Национальные Своды знаний - NCB

ICB является основой для разработки и использования в качестве национальных систем требований и стандартов национальных Сводов знаний (National Competence Baseline, NCB) в странах, которые являются членами IPMA. Однако в ряде стран, не являющихся членами IP MA, имеются свои национальные Своды знаний и процедуры сертификации, в частности, в США, Австралии, Южной Корее и в некоторых других странах.

Из национальных стандартов наиболее распространенным документом в области РМ, используемым специалистами многих стран, является РМВОК PMI Guide. С 1999 года РМВОК PMI является национальным стандартом США, как «глоссарий терминов и сокращений» в области РМ. Третья редакция РМВОК Guide 2000 Ed. (предыдущие издания - 1987 и 1996 годы) подтверждена в качестве стандарта ANSI в марте 2001 года.

Популярность РМВОК PMI объясняется простотой представления части знаний РМ в процессном виде и активной политикой PMI по распространению этого подхода за пределами США. Многие специалисты используют этот стандарт в качестве основы для своей деятельности и поэтому искренне считают его де-факто международным.

Однако, как отмечают сами разработчики РМВОК, «...ни один документ не может целиком вместить в себя всю сумму знаний». Методическая простота РМВОК PMI достигнута за счет описания упрощенной модели РМ в процессном виде, которая используется для управления одним обособленным проектом. То, что сложно или невозможно представить в виде процессов, например стратегический менеджмент проектов, менеджмент по проектам, мультипроектное управление и многие другие аспекты современного РМ, не нашло должного отражения в этом документе.

Корпоративные стандарты и нормы

Желание иметь отраслевые и корпоративные стандарты предприятий (организаций) по РМ (управлению проектами) для многих компаний приняло осознанный характер. Однако следует отметить, что их разработка и внедрение основаны на комплексном и гармоничном использовании обоих видов рассмотренных выше стандартов (стандартов, определяющих процессы РМ, и стандартов, определяющих квалификационные требования к специалистам).

Использование для создания и внедрения корпоративных стандартов РМ только одного типа стандартов не может привести к успеху. Причиной неудачи будет неизбежный конфликт между средствами РМ и уровнем профессиональной компетентности и культуры менеджеров и специалистов.

Например, технократический подход (то есть упор на процессы и методы РМ) без изменения организационной и профессиональной культуры менеджеров и персонала (и использования соответствующих профессиональных квалификационных стандартов) может привести к тому, что реальный уровень профессиональной компетентности и культуры менеджеров и специалистов будет неадекватен требуемому для внедрения стандарта.

Отечественные разработки корпоративных стандартов предприятий по управлению проектами пока наиболее широко осуществляются в рамках ИТ-компаний и в основном используют элементы процессного и системного подходов.

Применимость стандартов на практике

В рамках модели современного РМ достаточно точно можно определить области применимости разного вида стандартов. В частности, для различных компонентов содержания современного РМ можно использовать стандарты, приведенные в табл. 1.5.

Вместе с тем границы применимости тех или иных стандартов достаточно условны и зависят от конкретных проектов и их команд. Часто строгое выполнение всех стандартов лишь «утяжеляет» проект, требуя значительно большего времени и трудозатрат и соответственно увеличивая стоимость проекта, но одновременно не оказывает должного положительного влияния на конечные результаты. Однако если команда проекта высокопрофессиональна и интегрирована в контекст проекта, то интерфейсы в проекте и инструменты, определяемые посредством стандартов, норм и регламентов, являются просто одним из проявлений профессионализма членов команды.

С другой стороны, если проект достаточно большой и в нем заинтересовано большое количество разнородных участников, то стандарты являются страховкой от «самодеятельности», конфликта интересов, необос-

Таблица 1.5. Области применения стандартов управления проектами Компоненты содержания РМ Стандарты, их определяющие Стратегический РМ Основные: ISO 10006, ICB IPMA, РМ ВоК UK Ed.4 Дополнительные: ISO 10007 Инструментальный РМ Основные: ISO 10006, ICB IPMA, РМ ВоК UK Ed.4 Дополнительные: BS ххх, DIN ххх Операционный РМ Основные: ISO 10006, ICB IPMA, PMBOK PMI,

РМ ВоК UK Ed.4, НТК COBHET, BS ххх, DIN ххх

Дополнительные: ISO 9004:2000, ISO 15288:2000, ISO/IEC TR 15504 SPICE, ISO 12207 Технический РМ ISO 15188:2001, ISO 15288:2000, ISO/AWI 22799, ISO/IEC TR 16326:1999, ISO/IEC TR 15504 SPICE, ISO 12207 и др. нованных решений и неквалифицированной работы. В конечном счете дополнительные затраты на разработку, внедрение и использование корпоративных стандартов по РМ компенсируются экономией времени, снижением рисков, лучшей координацией деятельности участников и т. п.

В настоящее время глобализация стандартизации в области РМ развивается в направлении:

унификации требований к РМ компетентности менеджеров и специалистов;

выработки стандартов на унифицированную терминологию и практику, которые обеспечивают единый профессиональный язык и понимание взаимосвязанных работ в организационно распределенных проектных командах.

Выводы по разделу 1.

В области РМ следует различать то, что можно стандартизировать и что нецелесообразно или невозможно стандартизировать. 2.

В международных и национальных стандартах используют разные подходы к стандартизации содержания РМ. Это связано с разными подходами к структуризации деятельности и моделями РМ, используемыми на практике в разных странах и отраслях. В качестве объектов стандартизации, как правило, выбраны различные глоссарии, процессы и методы. 3.

Управленческая деятельность менеджеров проектов и специалистов по управлению проектами унифицируется посредством использования профессиональных квалификационных стандартов (требований) и сертификации процесса и процедур установления соответствия знаний, опыта, мастерства и личных качеств менеджера проекта и/или специалиста по управлению проектами установленным требованиям и нормам.