Odmietnutie Roberta Keegana. Čo je to „imunita voči zmene“ a ako sa s tým vysporiadať? Predslov k ruskému vydaniu

Tvrdil som, že Goldrattov prístup k prekonaniu odporu je do značnej miery obmedzený na technické problémy – zmeny, ktoré si vyžadujú nový súbor zručností v rámci existujúceho spôsobu myslenia. A tento aspekt zlepšenia – technický – zaberá jednu uhlopriečku matice zámer – dopad, ako sme už videli. Ak ste nečítali predchádzajúci príspevok, urobte tak pred čítaním tohto článku.

Tu chcem preskúmať prístup Roberta Keegana a Lisy Laskau-Lai „Imunita na zmenu“, ktorý sa primárne vzťahuje na adaptívne problémy – zmeny, ktoré si vyžadujú nový súbor zručností a nový spôsob myslenia. A ako ste možno uhádli, toto vylepšenie zaberá druhú uhlopriečku našej matice vplyvu zámeru.

Keegan a Lai pracujú na Harvardskej univerzite, ale nie na School of Business. Sú to psychológovia, či skôr vývinoví (vekoví) psychológovia z Vysokej školy pedagogickej. Čo môže dať rozvojová psychológia a vzdelávanie podnikom a organizáciám? Áno všetky. Vývojoví psychológovia dospeli k záveru, testovali a merali v množstve nezávislých štúdií, že mentálna výkonnosť sa u dospelých neustále rozvíja počas celého života. Jediné, čo nás niekedy môže zastaviť v tomto vývoji, sme my sami. A nazývajú to „imunita voči zmene“, ktorá nám pomáha chrániť naše hlboko zakorenené presvedčenia. Psychológovia nám ukazujú, ako ho odhaliť a ako v rámci tohto konceptu fungovať.

Funguje tento prístup? Možno je to len ďalšia prekliata teória? Dokážte nám, že je to praktické! V knihe An Everyone Culture Keegan a Lai opisujú, ako spolupracovali s veľkou verejne obchodovanou nadnárodnou korporáciou s ročným príjmom 20 miliárd dolárov. Vzali 4 skupiny po 150 manažérov (spolu 600), z ktorých každý riadil obchodnú jednotku s tímom top manažmentu 8-10 ľudí. Celkovo si prostredníctvom webinárov opäť v 4 skupinách „ohmatali“ viac ako 5000 zamestnancov korporácie, každého z týchto manažérov a ich priamych podriadených.

A, samozrejme, obligátny vtip: „Aby som bol úprimný, nie som si istý, o koľko som sa v práci zlepšil, ale moja žena chce, aby som ti poďakoval, že si zo mňa urobil oveľa lepšieho manžela!“

Vážne, práca je tiež v poriadku. O rok a pol neskôr spoločnosť vypočítala na základe vlastných interných metrík, že týchto 600 vedúcich pracovníkov a ich ľudí prispelo dodatočným príjmom vo výške 1 miliardy USD v porovnaní s podobne veľkou internou „kontrolnou“ skupinou, ktorá takéto školenie nezískala. Pre americké korporácie ide o fenomenálny výsledok. Teraz som si istý, že mnohí hneď povedia: „Áno, ale toto je...“. Viete, je to stará pesnička – úzkosť, námietka, odmietnutie – a my sme v tom veľmi silní, myslím – vinní z toho. Nezabúdajme tiež, že Goldratt odviedol fenomenálnu prácu so svojím satelitným programom v roku 1999. Takže náš problém je možno v tom, že sme príliš zaľúbení do tvrdých vied. A zabudli sme, že jemne ružové veci medzi našimi ušami sú lepšie na pochopenie iných vied, ktoré sú vhodnejšie na pochopenie zložitých vecí mimo nás.

Trochu objasnenia. Nevypadol len tak náhle z korby nákladného auta. Toto je celoživotné dielo Roberta Keegana. Ak je to možné, prečítajte si jeho oveľa staršiu knihu In Over Our Heads: mentálne požiadavky moderného života (bezpodmienečne musíte). Potom uvidíte dôsledný vývoj jeho myšlienok z knihy do knihy. A nepracoval izolovane. Keegan a Lahey pokračovali v myšlienkach Piageta a Kohlberga a existujú ďalšie významné a komplementárne odvetvia, ktoré sa spájajú. Toto je na jednej strane práca Jane Loevinger, Suzanne Cook-Greuter, Bill Torbert a Clare Graves, Don Beck a Chris Cowen a druhá. Myšlienky toho druhého možno vysledovať až k Maslowovi. A nakoniec, alebo možno najskôr, je tu dielo Elliotta Jaquesa a Jerryho Harveyho, ktoré pozná nemálo ľudí. Ešte jedna vec, odkaz týchto psychológov svedčí: ako polarizované sú názory v rámci ich profesie, tak rozdielne sú aj naše názory v rámci našej profesie. Vždy hovorím, že v tom môže byť skryté niečo zásadné a správne.

Kegan a Lai pri svojej práci zjavne nepoužívali žiadne logistické prístupy. Nepoužili Lean, nepoužili Six Sigma, nepoužili Drum-Buffer-Rope, nepoužili Critical Chain Project Management, nepoužili Replenishment Model a nepoužili používať procesy logického myslenia. Tak ako sa im to vôbec podarilo? Použili iba svoj prístup „Imunita na zmenu“, vďaka čomu je ich výsledok ešte pozoruhodnejší. Čo keby sme mohli spojiť ich psychológiu s našimi logistickými prístupmi CBT?

Keegan a Lai používajú vo svojom prístupe jednoduché cvičenie na stole a naozaj by som s tým rád začal, ale prepáčte, rozhodol som sa začať s mojou matricou. Spoločne budú dávať väčší zmysel a je jedno, ktorý z nich funguje pre vás, pokiaľ funguje.

Keegan a Lai začínajú v ľavom hornom kvadrante, pozitívnej budúcnosti, s jednou dôležitou myšlienkou: čo by sme chceli zmeniť vo svojom osobnom živote. Je to ako urobiť novoročné želanie, ktoré je vždy na samom začiatku zoznamu. Toto je jediný aspekt, ktorý je na šípke hore, ktorý sme predtým použili na technické aspekty nášho problému a nášho riešenia. Všimnite si, že sa ani nepýtajú, aký je problém, ktorý sa snažíme vyriešiť, jednoducho sa pýtajú, aké riešenie sa snažíme implementovať. A ak implementujeme riešenie, príbeh sa tam skončí. Ale my to nerobíme, však? Čo by sme potom mali robiť? Stále robíme to, čo by sme nemali robiť, aby sme dosiahli náš stanovený cieľ, a nerobíme to, čo (vieme), že by sme mali robiť, aby sme dosiahli náš stanovený cieľ. Nazval som ich „opačné akcie“ a tu sú v ľavom dolnom kvadrante – pozitívna súčasnosť, pretože v skutočnosti je pre nás pozitívna.

Teraz sa Kegan a Lai pýtajú, ak sme racionálne (a pozitívne) ľudské bytosti, prečo robíme presný opak toho, čo chceme? Aby odpovedali na túto otázku, presunú sa do pravého horného kvadrantu a pýtajú sa, aké sú racionálne obavy, ktoré by sme mali mať, a môžeme ich odhaliť, ak budeme robiť to, čo chceme v ľavom hornom kvadrante? Vodorovné šípky opäť hovoria medzi sebou. Máme pozitívny zámer a sme si vedomí, ale zvyčajne nevyjadrujeme negatívne dôsledky, ktoré z toho môžu vyplynúť. Presnejšie povedané, pretože nevyjadrujeme negatívny vplyv v pravom hornom rohu, zablúdime do zjavne nesprávnych akcií v ľavom dolnom rohu bez toho, aby sme vedeli, prečo to robíme. Sú protiklady, ale sú aj pozitívne – a to je dobre. Ale nepustia nás, kam chceme – a to je zlé. Musíme si teda zapísať naše racionálne vnútorné obavy, ktoré máme, aby sme:

• prestať robiť to, čo by sme robiť nemali.
• začať robiť to, čo musíme.

Vo svojom cvičení to nazývajú „škatuľka starostí“ a používajú to na vytrhnutie základnej pozitivity. Pamätajte, že v NLP má každé správanie pozitívny zámer? Odpovedaním na otázky o strachoch sa vraciame späť do ľavého dolného kvadrantu. Sme opäť v pozitívnom pásme, pretože tam máme základné pozitívne záväzky, ktoré sa práve teraz snažíme splniť. Pre každý strach, ktorý vyjadríme, by sme mali byť schopní nájsť základné pozitívne presvedčenie alebo záväzok, ktorý mu zodpovedá.

Vidíte teraz, že naše opačné činy sú skutočne pozitívne, pretože sú výsledkom našich pozitívnych záväzkov? Len sme sa museli trochu hlbšie pohrabať v bahne našich strachov, aby sme ich našli. Teraz si myslím, že budete ďaleko predo mnou, tieto rôzne pozitívne záväzky vychádzajú z jedného alebo dvoch alebo viacerých základných pozitívnych predpokladov (predpokladov). Keegan a Lai nazývajú tieto „dôležité predpoklady“. A to je to, kam neustále smerujeme – k týmto dôležitým predpokladom. Toto je tretí objekt v ľavom dolnom kvadrante. Tieto predpoklady blokujú cestu do nášho vedomia. Nedostaneme sa tam. To, že im nerozumieme, alebo ich nevyslovujeme, má za následok, že nerobíme to, čo chceme. A ovládajú nás.

Imunita na zmenu zachováva tieto hlboko zakorenené pozitívne predpoklady, ktoré používame na pohyb v živote. Keď sa situácia (kontext) zmení, ale nie predpoklady, dostaneme adaptačný problém.

Pozrime sa teraz na cvičenie Keegana a Lai.

Kegan a Lai sú psychológovia, tak trochu podvádzali, 5 predmetov zredukovali na 4 kladné stránky. A poslali len naše negatívy na „skládku strachov“.

Ak si pamätáte maticu, v podstate všetka tvrdá práca je na šípke nadol, ktorú som predtým nazval reakciou, je to príčina nášho problému a výzva k nášmu vlastnému pocitu bezpečia. Chcel som spomenúť niektoré priestory, ale to by bolo nefér. Najprv skontrolujte, čo robia. A pamätajte, nie je to to, čo si myslím ja, a nie to, čo si myslíte vy, je to to, čo si myslí osoba, ktorá toto cvičenie robí. Je zrejmé, že by sme mohli začať s dosť povrchným pochopením, ale časom, myšlienkou, dôverou a niekoľkými opakovaniami sa objaví hlbšie a zásadnejšie pochopenie. Dovoľte mi ešte raz pripomenúť názov knihy „Imunita na zmenu: Ako prekonať odpor k zmene a odomknúť potenciál vašej organizácie“.

Kegan a Lai naznačujú, že osobné výsledky – skutočné zmeny – možno vidieť do 12 týždňov. Toto je podľa mňa veľmi dobrý časový rámec. Tiež tvrdia, že to musíte urobiť najprv na individuálnej úrovni, aby ste si osvojili metodológiu, a potom na skupinovom probléme. Ak ľuďom poviem: „Urobte toto ako prvé“, urobia to „po druhé“, ale aspoň vás varovali.

Tieto dva prístupy sú navzájom prepojené, ako napríklad ťahanie nákladného auta alebo ikona podania ruky na webovej stránke LinkedIn. Zdržiavame sa v pravom hornom kvadrante s nevyslovenými obavami. Začali s ním vyjadrenými obavami. Úplne zaplnili kvadrant, ktorý nechávame prázdny, dolný ľavý – pozitívny prítomný. Úplne vyplníme kvadrant, ktorý nechali prázdny, pravý dolný - negatívny prítomný. My máme šípku hore s technickým problémom a odporom voči zmenám a oni majú šípku dole s adaptívnym problémom a imunitou voči zmenám. Poďme to nakresliť.

Máme sady nástrojov a know-how na transformáciu súborov zručností potrebných pre naše technické riešenia. Majú nástroje a know-how na vytvorenie zmien myslenia potrebných na riešenie našich adaptačných výziev.

Keď spojíme dva výlety, dostaneme spojovací efekt. A ešte viac. Keegan a Lai zistili, že bez ohľadu na to, na akej úrovni momentálne pracujete, byť imúnny voči zmenám vám pomôže zmeškať ďalšiu. V porovnaní s jazdou na bicykli, keď technický problém ustúpi adaptívnemu, máme mechanizmus, ktorý nám umožňuje preradiť na ďalší prevodový stupeň, aby sme mohli pokračovať v ceste – ďalej a nahor.

Na záver mi dovoľte dve upozornenia.

Najprv parafrázujme Guya Du Plessisa z jeho Sprievodcu úplným zotavením sa z drogovej závislosti: „Snaha pochopiť [imunitu voči zmene] objektívne, bez subjektívneho hľadiska nahromadeného prikazujúcou praxou [Normy nariaďovania sú všeobecné očakávania, že ako členovia skupina by sa mala správať, ak chce získať spoločenské uznanie a vyhnúť sa cenzúre] je ako snažiť sa porozumieť zenu čítaním kníh o zene bez akejkoľvek praxe alebo priamej skúsenosti. Každý zenový majster vám povie, že to nie je možné a že určite urobíte nesprávny výklad. To isté platí pre akýkoľvek zážitok, či už ide o jedenie jablka alebo kúpanie v mori; nikdy nemôžete skutočne pochopiť pocit plávania v mori čítaním alebo namáčaním sa vo vani. [Imunita na zmenu] je jednoducho „prst ukazujúci na Mesiac“, nie Mesiac samotný. Kritika sa týka hlavne prsta. Ak si pomýlite mapu s územím, máte problémy.“

Podnikanie má mnoho paralel s drogovou závislosťou. Tiež hovorí, že sa s ním môžete hádať (bože, ako sa my radi hádame), ale ak ste neskúšali drogy, nemôžete o nich skutočne diskutovať. Teraz sa nesnažím žiadnu diskusiu zakázať, naopak, chcem ju otvoriť. Navyše viem, že takmer každý z nás niečo skúšal, a preto má právo sa hádať. Ale chcem ťa len poprosiť, aby si argumentoval vlastnou skúsenosťou. Z našej diskusie môžu vzniknúť skutočné perly.

Po druhé, nezačnem hru s kockami, kým nemám anonymné odpovede ľudí s viacerými možnosťami na to, čo si myslia, že sa stane. Len 3 otázky, ale ľudia ich nikdy nepochopia správne. Ale musím to urobiť, pretože o 30 minút to budú všetci s istotou vedieť: ich dotazník ukázal, že nič nevedia. Takže viem, že veľa ľudí mi povie, že imunita voči zmene je samozrejmá a nič nové. A viem, že mnohí z nás sú naozaj odborníkmi v týchto veciach. Keegan a Lahey však poskytli mechanizmus, ktorý nám umožňuje získať systematický prístup k tomu, čo niektorí z nás mohli v minulosti tušiť. Tieto problémy však nemôžeme nechať na našu intuíciu a musíme uznať ich jasný prínos.

Tento ľavý dolný kvadrant je dôležitý a ak rozumiete práci Jerryho Harveyho, môžete pochopiť, že by ste tam mali ísť. Tie sú dôležitejšie ako naše osobné priestory, ale ktoré zároveň riadia naše osobné priestory. To, čo v skutočnosti nevieme, je to, čo vieme. Dúfam, že v tom nájdete hodnotu a ako to dopĺňa to, čo chceme robiť. A chcem skončiť citátom od Elliota Jacqueta:

„Čelíme problému, ako získať plnú angažovanosť miliónov ľudí, ktorí pracujú v hierarchii riadenia a zabezpečujú blaho našej priemyselnej spoločnosti. A ako dosiahnuť dva veľké a nevyhnutné sociálne ciele: maximalizovať efektivitu týchto organizácií v súlade s demokratickými hodnotami našej spoločnosti; a robiť to tak, aby každý ich zamestnanec mal možnosť uspokojiť hlbokú ľudskú potrebu – mať možnosť kreatívneho naplnenia, ako aj ekonomického blahobytu z práce.“

O knihe

Rovnako ako kardiológovia, výzvy zmeny, ktoré moderné...

O knihe
Výskum od profesorov z Harvardu, ktorý vám pomôže prekonať zotrvačnosť a „imunitu voči zmene“ vo vašej spoločnosti.

Nedávna štúdia zistila, že keď kardiológovia vážne varujú svojich vysokorizikových pacientov, že doslova zomrú, ak nezmenia životný štýl, ako je diéta, cvičenie a prestať fajčiť, ukáže sa, že iba jeden zo siedmich takýchto pacientov je schopný vážnych zmien vo svojom živote. život!

Ak ľudia nie sú ochotní zmeniť sa, aj keď sú v stávke ich vlastné životy, ako potom môžu manažéri na akejkoľvek úrovni v rôznych organizáciách očakávať úspech od zmien, ktoré vykonajú (aj keď ich zamestnanci môžu bezvýhradne podporovať), keď v stávke a možnosti sú výnosy? z tychto cinnosti vobec nie tak vysoke ako v pripade kardiakov?

Podobne ako kardiológovia, výzvy na zmenu, ktorým čelia dnešní lídri a ich tímy, nie sú väčšinou otázkou vôle. Problémom je naša neschopnosť preklenúť priepasť medzi tým, čo úprimne, ba priam vášnivo chceme, a tým, čoho sme v skutočnosti schopní. Preklenutie tejto priepasti je hlavnou výzvou pre psychológiu v 21. storočí.

Keegan a Lahey vo svojej knihe ukazujú, ako môžete prekonať „imunitu zmeny“ a viesť svoju spoločnosť vpred.

Kniha je rozdelená do troch častí. Prvá časť vám predstaví nové chápanie zmeny. Druhý ukazuje hodnotu prístupu Keegana a Laheyho k zamestnancovi, pracovným tímom a celým organizáciám. Tretia časť je venovaná praxi – v nej vás autori pozývajú vyskúšať si prístup na sebe.

Pre koho je táto kniha určená?
Pre manažérov a vedúcich pracovníkov, ktorí sa zaujímajú o problematiku samovzdelávania pre svoje organizácie.

O autoroch
Robert Keegan je profesorom na Graduate School of Education na Harvardskej univerzite, autorom niekoľkých kníh preložených do rôznych jazykov a nositeľom odborných ocenení. Výskumu ľudského rozvoja sa venuje už 30 rokov.

Robert Kegan

Lisa Laskow Laheyová

Imunita na zmenu

Ako to prekonať a uvoľniť potenciál v sebe a vo vašej organizácii

Vedecký redaktor Evgeniy Pustoshkin

Publikované so súhlasom Harvard Business Review Press, divízie Harvard Business School Publishing Corporation (USA) a literárnej agentúry Alexandra Korzhenevského (Rusko)

Všetky práva vyhradené.

Žiadna časť tejto knihy nesmie byť reprodukovaná v žiadnej forme bez písomného súhlasu držiteľov autorských práv.

© 2009 Harvard Business School Publishing Corporation.

Publikované po dohode s Harvard Business Review Press (USA) prostredníctvom agentúry Alexander Korzhenevsky (Rusko)

© Preklad, publikácia v ruštine, dizajn. Mann, Ivanov a Ferber LLC, 2017

Bernard a Saralee Keegan

Mojim chlapcom - Billovi, Zachovi a Maxovi Laheyovi

K tejto knihe som sa dostal v roku 2012, keď som študoval na Harvard Business School v kurze Leading Professional Service Firm. Množstvo literatúry, ktoré bolo potrebné v rámci prípravy na kurz dôkladne prečítať, presahovalo moje najdivokejšie predstavy o ľudských schopnostiach. A v tomto bohatom toku vedomostí, teórií a výskumov sa kniha Keegana a Lisy Laskowovej stala jasným majákom, ktorý naznačuje nielen smer nevyhnutných zmien, ale aj konkrétne kroky – jednoduché, logické, jasné. Prečítal som ju na jeden dych a veľmi prirodzene som ju prijal ako návod na akciu.

Každý z nás niekedy v živote pocítil neochotu zmeniť sa – od mierneho „zamrznutia“ až po odpor vášnivo podporovaný presvedčivými argumentmi. Niekedy si všimneme premárnené príležitosti a niekedy môže byť oneskorenie fatálne. Keegan vo svojej knihe uvádza nasledujúci príklad: len jeden zo siedmich pacientov je pripravený zmeniť svoj životný štýl – prestať fajčiť, viac sa hýbať, zmeniť svoj spôsob stravovania – na odporúčanie svojho lekára. Aj keď alternatívou je rýchla smrť. Teraz, keď sa rýchlosť technologických a spoločenských zmien exponenciálne zvyšuje, mnohé spoločnosti sa správajú ako títo pacienti: nedokážu sa rozhodnúť pre zmenu, smerujú k záhube. A ekonomické ťažkosti sotva môžu slúžiť ako opodstatnené ospravedlnenie, pretože za rovnakých podmienok iní manažéri naopak vedú svoje spoločnosti k novým výšinám, trhom a riešeniam. Všetko je o tom, ako ich korporátni lídri pracujú so svojou imunitou voči zmenám.

Túto knihu je potrebné čítať s poznámkovým blokom a ceruzkou, vytvoriť si vlastný zoznam kritérií, činností a krokov, ktoré vám v konečnom dôsledku umožnia zažiť život nie ako ťažkú ​​cestu s prekážkami, ale ako cestu plnú zmyslu, objavovania a radosti. transformuje vás a svet okolo vás.

Napísanie tejto knihy nám trvalo celý náš profesionálny život. Predstavuje nový, no v praxi už overený prístup k zvyšovaniu efektivity ľudí a tímov.

Áno, išli sme po vychodených cestách. Myšlienky a techniky opísané v tejto knihe boli aktívne využívané v železničnej sieti jednej z európskych krajín, vo veľkej nadnárodnej finančnej korporácii, v jednej z najznámejších amerických korporácií v oblasti špičkových technológií. Používali ich vedenie Národnej agentúry pre zdravie detí, niekoľko školských obvodov v Spojených štátoch a riaditelia ich inštitúcií, starší partneri poprednej poradenskej spoločnosti a vedúci predstavitelia jedného z najrýchlejšie rastúcich odborových zväzov v Spojených štátoch. .

Ale cesta nebola rovná. Úprimne povedané, pôvodne sme nemali v pláne zaoberať sa problémom, za ktorý nás teraz chvália. Je to problém preklenutia priepasti medzi tým, čo ľudia v úmysle urobiť, a čo sú schopní. Pred 25 rokmi sme spomínaným organizáciám nemohli veľmi pomôcť. Vedeli sme, že náš výskum stojí za celý život, ale vtedy sme ešte nevedeli, že táto práca nám umožní stretnúť lídrov a ich tímy z verejných a súkromných spoločností v Spojených štátoch, Európe, Ázii a Afrike.

Začínali sme ako akademickí psychológovia, zaoberajúci sa rozvojom duševnej činnosti a komplexnosťou myslenia u dospelých. Jeden z nás (Keegan) sa chopil teoretických aspektov nášho nového konceptu a druhý (Leahy) sa chopil vývoja výskumných metód, vyhodnocovania ich účinnosti a „ladenia“. V 80. rokoch nám naša práca odhalila niečo úplne nové, čo vzbudilo záujem kolegov vedcov a odborníkov z celého sveta. Dokázali sme možnosť rozvoja dospelých. Mnoho ľudí verí (a existujú na to aj vedecké dôkazy), že naša myseľ, rovnako ako naše telo, po dospelosti „nerastie“. Zistili sme však, že niektorí z našich účastníkov výskumu vyvinuli sofistikované a efektívne spôsoby chápania sveta.

Nové nápady na zvýšenie ľudských schopností, ktoré sme vyvinuli, boli v tom čase prijaté chladne, ale naše dlhodobé výskumné programy (určité parametre boli hodnotené u tých istých ľudí počas mnohých rokov) ukázali, že ľudia sa vyvíjajú v určitom poradí. Na každej novej úrovni („plató“) myslenia človek prekonáva obmedzenia predchádzajúcej úrovne. Ďalší výskum ukázal, že každý kvalitatívny „skok“ vpred zvyšuje schopnosti nielen ľudí pozri(vnútorný a vonkajší svet), ale aj konať efektívnejšie (pozri podrobnosti).

Ale zistili sme, že mnohí, ktorí opustili dospievanie, už nerozvíjajú nové úrovne myslenia, a ak sa v tomto zmysle posunú vpred, neurobia veľký pokrok. V srdci sme vždy zostali učiteľmi (a budovali sme si kariéru nie na vysokých školách manažmentu, ale na vysokých školách pedagogických), preto sme chceli zistiť, či človek sám dokáže rozvinúť šírku a komplexnosť svojho myslenia. Alebo je tu úspech vecou náhody, ktorú nemožno kontrolovať? Alebo sa dá ľuďom pomôcť v sebarozvoji? Preskúmali sme tieto otázky a v deväťdesiatych rokoch sme urobili druhý objav.

Predtým sme študovali vývoj myslenia zvonku, objektivisticky, snažili sme sa opísať štruktúru chápania okolitej reality a sledovať zmeny v nej. No v 90. rokoch, ešte nie úplne vedome, sme sa začali presúvať do vnútorného sveta človeka pri hľadaní hlavného motívu, ktorý určuje našu úroveň myslenia. A potom sme objavili fenomén, ktorý sme nazvali "imúnny voči zmene", alebo "nechuť k zmene" To bola dovtedy pred vedcami skrytá vnútorná sila, ktorá aktívne (a veľmi efektívne) bráni akýmkoľvek zmenám, keďže sa snaží zachovať vnímanie sveta charakteristické pre človeka.

Prvýkrát sme čitateľom predstavili myšlienku „averzie k zmenám“ v knihe How the Way We Communicate Can Change the Way We Work, ktorá vyšla v roku 2001. Tam sme verejnosti predstavili klamlivo jednoduchú techniku, ktorá sa vyvíjala mnoho rokov a vďaka ktorej môžu ľudia v sebe objaviť skryté motívy a presvedčenia, ktoré ich brzdia v zmenách v nich samých – nevyhnutných a žiaducich (bez ohľadu na cieľ – “ byť odvážnejší vo vzťahoch s ľuďmi“ alebo „schudnúť“).

Aktuálna strana: 4 (kniha má spolu 22 strán) [dostupná pasáž na čítanie: 6 strán]

Zmena karty odporu: Ron

Pozrime sa na ďalší „snímok“, ktorý odhaľuje skutočný obraz averzie voči zmene. Ron Halpern je generálnym riaditeľom Petrovej spoločnosti. Je po Petrovom boku takmer odo dňa, keď založil spoločnosť. Jasný, otvorený a jemný človek. Ron má viac ako 30 rokov skúseností v odvetví finančných služieb. Vyštudovaný právnik. Ron a Peter sú viac ako kolegovia: sú dobrými priateľmi.

Ako manažér zodpovedný za každodenný chod spoločnosti musí Ron často robiť rozhodnutia bez konzultácie s niekým a riskovať kritiku zo strany svojich kolegov. Svoju prácu si zvyčajne robí ľahko, až na jeden prípad: keď musí schvaľovať rozhodnutia vyššieho manažmentu. A v zásade ho neprekvapilo, čo počul od svojich kolegov, keď ich požiadal, aby vyjadrili svoje pripomienky, pričom ich považovali za jedného z najdôležitejších asistentov pri sebazdokonaľovaní. Ron opísal svoje ciele a záväzky (stĺpec 1) nasledovne.

Komunikujte svoje myšlienky jasnejšie a vytrvalejšie so svojimi kolegami.

Efektívnejšie je schvaľovať rozhodnutia od vedenia spoločnosti.

Nesnažte sa „byť dobrý ku každému“.

Nebojte sa vyjadriť svoj názor generálnemu riaditeľovi, menej sa sústreďte na jeho súhlas a podporu.

Rovnako ako Peter, aj Ron bol pri vypĺňaní stĺpca 2 priamy a úprimný.

Nie som dosť priamočiary.

Aj ja sa často prispôsobujem nálade niekoho iného, ​​koordinujem problémy a prehnane sa poisťujem proti negatívnym reakciám.

Snažím sa potešiť ľudí, najmä manažment.

Príliš si cením názor generálneho riaditeľa.

Po vyplnení stĺpca 3 mala myšlienková mapa alebo „röntgenový snímok“ averzie k zmene nasledujúcu formu (tabuľka 2.3).

Tabuľka 2.3. Pôvodná mapa Rhôny

Ronove adaptačné problémy sú iné ako Petrove. Jeho karty však ukazujú rovnováhu. Imunita na zmenu vyvažuje protichodné sily protichodných záväzkov. Toto je vždy situácia „jedna noha na brzdovom pedáli, druhá na plynovom pedále“.

Niektorí ľudia nazývajú naše mapy interným status quo človeka. Tento termín nepoužívame: nesie so sebou konotácie statiky a nedostatku energie. Keď jednou nohou človeka stlačí plyn a druhou brzdu, tento uzavretý systém obsahuje obrovský množstvo energie. Ale keďže tečie opačnými smermi, auto sa nehýbe. Predstavte si, že by Peter a Ron mohli využiť energiu, ktorá spočíva v ich odolnosti voči zmenám. A namiesto nich to môžete byť vy (alebo vaši kolegovia). Čo by Peter a Ron (alebo my) mohli urobiť s touto energiou, ktorú teraz nedokážeme? (Viac si o tom povieme v časti II.)

Nedostatky, ktoré Ron identifikoval vo svojej tabuľke (stĺpec 2), nemožno napraviť „novoročnými predsavzatiami“. „Röntgen“ svedčí: nedostatok priamočiarosti, prílišná túžba koordinovať všetko a všetkých, neustále pokusy vyhovieť kolegom a manažmentu sú najúčinnejšie činy z hľadiska jeho skrytých záväzkov, odzrkadlených v stĺpci 3. zvyky vôbec nevyplývajú z toho, čo je zapísané v stĺpci 2. Ron objavil (ako si povieme neskôr) túžbu potešiť každého v spoločnosti a mať autoritu, ako aj udržať pevný vzťah s Petrom za každú cenu .

Ale dôvody takéhoto správania môžu byť rôzne. Iný človek s podobnými cieľmi a nedostatkami môže zistiť, že sa snaží vyhnúť zodpovednosti za zlé rozhodnutia a zlyhania spoločnosti (preto sa vždy snaží preniesť zodpovednosť za kľúčové rozhodnutia na iných). Niekto môže zistiť, že sa snaží vyhnúť závisti alebo odporu, príliš nevyčnievať, nebyť „na druhej strane barikády“, približovať sa k statusu „šéfa“ a vzďaľovať sa od „obyčajných smrteľníkov“. (Ron takéto problémy nemá, hoci by mohol mať.)

Ako uvidíme neskôr, latentné záväzky v stĺpci 3 sú hlavnými ukazovateľmi potreby adaptačných zmien. Je dôležité pochopiť, že hoci mnohí ľudia majú rovnaké nedostatky, ich skutočná motivácia (ktorá zabezpečuje efektivitu) môže byť odlišná.

Vráťme sa k príkladu chudnutia. (Už vás to zaujalo? Napokon ste zrejme čakali, že vám pomôžeme bojovať o pás.) Povedali sme si, že problém s váhou nebol pre Petra adaptívny, na rozdiel od väčšiny z nás. Ľudia na celom svete strácajú vďaka diétam ročne milióny kilogramov hmotnosti. Potom však získajú ešte viac. Aky je dôvod?

Čo sme si zapísali do prekonávacej mapy na stole. 2.4 sa týka mnohých z nás.

Tabuľka 2.4. Kolektívna mapa problémov spojených s chudnutím

Stĺpec 1: Zvyčajne máme úprimnú túžbu schudnúť – zlepšiť si zdravie, márnosť alebo aby nám lepšie sedelo oblečenie. Dôvody sa môžu líšiť. Stĺpec 2: Keď sme požiadaní, aby sme identifikovali také správanie a činy, ktoré bránia dosiahnutiu cieľa, mnohí začnú hovoriť, že nejedia správne. Jeme príliš veľa, aj keď nie sme hladní; Konzumujeme príliš tučné jedlá alebo sýtené nápoje.

Snažíme sa problém vyriešiť pomocou krokov uvedených v stĺpci 2. V tomto zmysle je príklad stravy veľmi jasný. Často zlyháva, pretože potrebujeme jasnejšiu (netechnickú) formuláciu problému. Musíme pochopiť, že tu požadovaná zmena je adaptívna a naše správanie opísané v stĺpci 2 nemusí byť nevyhnutne nekonštruktívne. Dokonca to môže byť svojím spôsobom správne a efektívne.

Ale zatiaľ čo položky v stĺpcoch 1 a 2 môžu byť pre rôznych ľudí podobné, skutočné dôvody averzie k zmene sa často líšia. Toto sa zobrazuje v stĺpci 3.

Pracovali sme s mnohými ľuďmi, ktorí chceli schudnúť. (V Kodani momentálne prebieha projekt, ktorý hodnotí efektivitu našich prístupov k liečbe obezity.) Jeden z našich pacientov zistil, že sa prejedá nie z hladu, ale preto, aby uvoľnil nudu a vnútornú prázdnotu. Jedlo sa pre neho stalo akýmsi liekom na tieto pocity.

Iná osoba sa opísala ako „člen milujúceho klanu, ktorý nachádza radosť v týždenných výdatných medzigeneračných hostinách. Som Talian-Američan!" Narážal na spoločné nedeľné rodinné večere: „Tomu nemôžete úplne rozumieť, pokiaľ nie ste Talian. Ale keď držím diétu a odmietnem extra špagety uvarené mojou milujúcou tetou, vidím na jej tvári výraz mučeníka a počujem slová, ktoré ma prenikajú: že sa teraz považujem za nadradených členov svojej rodiny a nie jedného z nich. . A milujem všetkých svojich príbuzných. A ponúkajú mi nielen doplnok, ale aj svoju lásku. Vzdať sa jej je neznesiteľne bolestivé. Myslím, že by ste to mohli formulovať ako túžbu cítiť úzke spojenie s týmito ľuďmi."

Náš tretí klient sa pravidelne snaží schudnúť 10 kg. Zvyčajne sa odvážne pustí do diéty, tieto kilogramy zhodí a čoskoro ich naberie späť. Zistila, že má tendenciu vyhýbať sa „nadmernému sexuálnemu tlaku“ v interakciách. Vždy, keď schudne, ocitne sa v obklopení mužov, ktorí sa na ňu nepozerajú ako na osobu, ale len ako na sexuálny objekt. Po osobnej smutnej skúsenosti je podráždená.

Bez ohľadu na to, ako podobné sú ciele a nedostatky v správaní týchto troch ľudí (stĺpce 1 a 2), špecifické (adaptívne) formulácie problému ich boja s hmotnosťou sú odlišné (pozri tabuľku 2.4). Pre každého z nich je chudnutie adaptačným problémom, ale rôzne v každom prípade. Žiadna z nich nedosiahne úspech iba diétou. Cesta k úspechu je u nich iná, pretože iné sú aj dôvody neprijatia zmeny.

Toto je podstata procesu, ktorým sme objavili fenomén averzie voči zmene. Vieme si predstaviť reakciu, ktorú s najväčšou pravdepodobnosťou práve zažívate. Je celkom možné, že pri pohľade na tieto prvé „röntgenové snímky“ z nášho laboratória (najmä tretie stĺpce Petrových a Ronových tabuliek) si pomyslíte: „Kde nájdu ľudí, ktorí tak dychtivo ukazujú cudzincom svoju spodnú bielizeň? ? Neviem, či mám obdivovať ich úprimnosť, úprimnosť a vnímavosť, alebo byť zhrozený ich túžbou odhaľovať sa nahí, predvádzať svoje chyby a podobne. Ale to nie je to hlavné. Neviem si to predstaviť moji kolegovia a hlavne ja ja Môžem to ukázať ostatným. Samozrejme, nápady sú zaujímavé a pomôžu vám nazrieť hlboko do seba. Dokonca si začínam predstavovať, čo by niektorí z mojich priateľov napísali do tretieho stĺpca. Ale nechápem, čo sa s tým dá robiť. Som si istý, že je len málo ľudí, ktorí by súhlasili s tým, aby sa odhalili ostatným. Myslím si, že Keegan a Lahey pracujú so špeciálnym typom ľudí, ktorí sú otvorení tomuto druhu experimentovania.“

A možno by sme si mysleli to isté, keby sme nevedeli, čo sa stalo neskôr s týmito „röntgenovými lúčmi“. Ale o tom neskôr. A teraz s istotou vyhlasujeme: ľudia, od ktorých boli tieto „obrázky“ prevzaté, rovnako ako mnohí iní, ako sú oni, v žiadnom prípade nepatria k žiadnemu špeciálnemu typu. Sú rovnakí ako vy. Pracujú v rovnakých oblastiach ako vy. S najväčšou pravdepodobnosťou patria do rovnakej vekovej skupiny a sociálnych vrstiev ako vy. A nie sú viac naklonení zdieľať osobné pocity s niekým ako vy.

Môžeme urobiť tieto vyhlásenia, pretože typ ľudí, s ktorými sme tieto mapy vytvorili, je veľmi bežný. Zahŕňa rôzne osobnosti rôznych profesií a pozícií. Sú to inžinieri a učitelia, generálni riaditelia a dôstojníci CIA, chirurgovia, sudcovia z povolania, lekári a prezidenti univerzít, správcovia systému sociálnej starostlivosti o deti, riaditelia škôl a ich zástupcovia, korporátni viceprezidenti, bankári, právnici, obchodní konzultanti pracujúci v najväčších nadnárodných spoločnostiach. , knihovníci, manažéri, senior manažéri, produkční manažéri, účtovníci, ľudia s doktorátmi v obchode, školstve, vláde a medicíne, profesori a dôchodcovia, armádni plukovníci, odborári a programátori, generálni riaditelia korporácií Fortune 500 a majitelia malých podnikov. Žijú v USA, západnej Európe, východnej Európe, Južnej Amerike, Indii, na Strednom východe, v Singapure, Šanghaji a Južnej Afrike. Hoci väčšina z nich sú absolventi vysokých škôl a stredná trieda, v ničom sa nelíšia od ostatných ľudí, pokiaľ ide o sebaodhalenie, sebaúctu alebo výraznosť. Možno nestrávili viac alebo menej času ako vy v ordináciách psychoterapeutov alebo iných odborníkov na sebareflexiu.

Keď sme začali vytvárať ich mapy, nikto z nich nebol vyzvaný, aby nakreslil také odhaľujúce a zaujímavé obrázky. Ak by sme im vopred povedali, čo od nich očakávame, niektorí z nich by mohli odmietnuť účasť na našom experimente, zatiaľ čo iní by k tomu mohli byť skeptickí. Nemyslite si teda, že ľudia, ktorí si nechávajú robiť röntgenové portréty, sú výnimoční.

Na najjednoduchšej úrovni je každý prejav odporu voči zmene obrazom toho, ako systematicky pracujeme proti samotnému cieľu, ktorý chceme úprimne dosiahnuť. Ale dynamická rovnováha, alebo status quo, nám bráni oveľa viac ako dosiahnuť jediný cieľ. Drží nás v jednom bode krivky zložitosti vedomia. Naša averzia k zmene nám dáva pochopenie pre „vonkajšie“ aj „vnútorné“ dôvody tvrdenia, že dospelá myseľ sa vyvíja.

Tieto vonkajšie a vnútorné dôvody môžeme nájsť, ak podrobnejšie rozoberieme to, o čom sme už hovorili skôr. Imunitný systém je veľmi múdry a snaží sa vás chrániť, možno vám aj zachrániť život. Ak sa na túto funkciu pozrieme hlbšie, pomôže nám to pochopiť, čo je to vlastne nechuť k zmene. Okrem toho vznikne myšlienka, že rozvoj zahŕňa prácu mysle aj srdca. Povedali sme, že adaptačná formulácia problémov sa zvyčajne vyskytuje na hranici našej úrovne myslenia a vždy odráža svet našich pocitov a myšlienok. Ako funguje averzia k zmene v tomto „dualistickom“ chápaní? Aké nové veci sa z nej učíme o našej mysli a srdci?

Začnime so srdiečkami. Nie je možné neustále sa zaoberať fenoménom, ktorý sme objavovali 20 rokov a nerozvinúť nový prístup k ľudskej odvahe.

Odvaha zahŕňa schopnosť konať, aj keď sa niečoho bojíme. Ani vážny a dôsledný krok nebude odvážny, ak pri ňom nepociťujeme strach. Každý krok môže ukázať, akí sme inteligentní, energickí a sústredení. Nie všetci však ukážu, akí sme odvážni. Naša odvaha sa môže prejaviť len tým, že urobíme krok spojený so strachom. Dospeli sme k novému oceneniu ľudskej odvahy, pretože sme objavili niečo, čomu by úspešný a schopný človek len ťažko uveril: ľudia sa boja častejšie, ako si myslíme.

Určite si teraz hovoríte: „Nebojím sa. Som v pohode." A máš pravdu. Necítiš strach. Koniec koncov, riešite ho neustále. Bez toho, aby ste si to uvedomovali, vytvorili ste veľmi účinný systém zvládania úzkosti. Toto je averzia voči zmene alebo imunita voči zmene.

Starosti a obavy, ako sme si postupne uvedomili, sú najdôležitejšou (a najmenej preskúmanou) osobnou skúsenosťou človeka v jeho verejnom živote. Keď sa pozriete na „röntgenové snímky“ ako Peter a Ron, uvidíte rozmer myslenia človeka, ktorý zvyčajne zostáva skrytý. Patrí viac do oblasti pocitov ako racionálneho myslenia. Nie je to úzkosť ako taká. Toto je nástroj na jeho riadenie. „Röntgenový snímok“ nášho odporu voči zmenám nám ponúka schematický obraz toho, ako sa človek vyrovnáva nie s akútnou či epizodickou úzkosťou, ale s neustálymi, skrytými úzkosťami, ktoré ho sprevádzajú po celý život.

Petrov imunitný systém sa zrejme snaží potlačiť neustály strach, že už nemusí byť nepostrádateľný a stratí nad všetkým kontrolu. Ronov imunitný systém musí kontrolovať jeho obavy, že jeho osobné vzťahy vo vedení spoločnosti môžu byť ohrozené. Ale nikto z nich tieto obavy a strachy vedome neprežíva; ich imunitný systém funguje automaticky. Úspešní ľudia ako Peter a Ron, my, vy, máme veľmi silné a sebestačné systémy na potláčanie obáv a úzkosti, ktoré pomáhajú v rôznych situáciách.

Ale aj veľmi účinné systémy na kontrolu starostí a úzkostí sú drahé. Vytvárajú slepé miesta, bránia nám učiť sa nové veci a neustále obmedzujú naše činy v rôznych oblastiach. Tieto náklady sú obzvlášť výrazné, keď nie sme schopní urobiť zmeny, ktoré zúfalo potrebujeme, aby sme sa posunuli na novú, vyššiu úroveň, ktorú tak chceme dosiahnuť.

Mnohé z našich snáh o sebazdokonaľovanie sa odohrávajú v obmedzenom psychologickom priestore, ktorý neumožňuje prejaviť sa výrazné zmeny. Bez mapy by sa Peter a Ron pokúsili zmeniť svoje činy zaznamenané v stĺpci 2. Osoba, ktorá chce schudnúť, by držala diétu. Bez ohľadu na to, ako tvrdo pracovali, bez ohľadu na to, ako veľmi sa snažili odstrániť svoje nedostatky (stĺpec 2), všetko zostalo rovnaké, kým sa nezmení spôsob myslenia. Nevedia sa učiť nové veci. Ani Peter a Ron, ani my nie sme schopní zachovať starý spôsob myslenia a zároveň dosiahnuť ciele uvedené v stĺpci 1. Ako vyriešiť tento rozpor?

Mnohé z toho, čo sme sa naučili o prekonaní averzie voči zmenám, môžeme zhrnúť do troch vecí.

Prekonanie imunity nevyžaduje odmietnutie používania všetkých systémov, ktoré odolávajú nepokoju a úzkosti. Vždy ich budeme potrebovať. Keď náš fyzický imunitný systém odmieta to, čo telo potrebuje, odpoveďou by nemalo byť úplné odmietnutie imunitného systému. Riešením pre Petra a Rona, ako aj pre nás všetkých, je zmeniť imunitný systém tak, aby dosahoval ciele sformulované v stĺpci 1. Samozrejme, zmeniť ho je náročná úloha, pretože...

Úzkosť nespôsobuje samotná zmena, ale náš pocit, že sme zraniteľní voči tomu, čo vnímame ako nebezpečenstvo a čo v nás vyvoláva úzkosť. Jednou z najbežnejších, všeobecne akceptovaných a nepochopených kváziprávd je „zmena spôsobuje nepohodlie“. Ak by vám povedali, že zajtra vyhráte v lotérii, nájdete lásku svojho života a nakoniec vás povýšia na partnera, myslím, že by ste súhlasili len s tým, že by to prinieslo veľké zmeny do vášho života. Poviete si však aj to, že úzkosť nie je prvou reakciou ľudí na takéto správy. Nepohodlie neprináša vyhliadka na zmenu, dokonca ani samotná zmena, ktorá je niekedy spojená s vážnymi ťažkosťami. Alarmujúca je skôr zmena, ktorá nás robí zraniteľnými voči nebezpečenstvám okolo nás. Vytvárame imunitný systém, aby sme si zachránili život. A nie je pre nás ľahké vzdať sa tak dôležitej ochrany.

Ale pamätajte: my Môcť prekonať obmedzenia nášho imunitného systému. Príliš strnulý systém zvládania úzkostí a strachov nie je až také ťažké nahradiť voľnejším (ktorého hranice možno objaviť aj časom a problém s ich prekonaním potom opäť nastane).

Keď prekonáme svoju averziu k zmenám, prestaneme sa zapájať do nedôstojného obchodu: náš imunitný systém nás oslobodil od starostí a na oplátku vytvoril ilúziu, že je toho veľa, čo nemôžeme urobiť. Ale môžeme. Akoby testoval nesprávnosť svojho presvedčenia, Peter začal ustupovať ostatným a podporoval integráciu v novej, zložitejšej spoločnosti, ktorú začal vytvárať. Ron sa stal oveľa efektívnejší v získavaní spätnej väzby od manažmentu a zistil, že vo väčšine prípadov nielenže neohrozil svoje vzťahy v rámci spoločnosti, ale veľmi často sa mu podarilo ich posilniť.

Fenomén averzie k zmenám, ktorý sme objavili, nielen vysvetľuje, prečo majú ľudia niekedy problém rozhodnúť sa urobiť zmeny, po ktorých sami vášnivo túžia. Ukazuje, ako všetko funguje systému. Pomáha nám ovládať veľmi silnú časť našich citových životov – hlboký (a často oprávnený) pocit, že nebezpečenstvo je všade naokolo a rozumný človek sa musí o seba postarať sám. „Röntgenový snímok“ averzie k zmenám je ako stránka z tajného plánu osobného obranného systému. Základom je, že nemôžeme úspešne vykonávať adaptívne zmeny bez toho, aby sme riskovali to, čo sa o nás predtým dobre staralo.

Skúmanie averzie voči zmenám nás zavedie hlbšie do nášho emocionálneho sveta, rovnako ako rámcovanie akéhokoľvek adaptívneho problému. Imunita voči zmene, ako nám hovorí táto fráza, je náš sebaobranný systém.

Ale náš odpor voči zmenám nie je len systémom sebaobrany. Teraz vám povieme niečo veľmi zaujímavé. Ak budeme mať šťastie, čoskoro pochopíte, ako fenomén, o ktorom hovoríme v tejto knihe – imunita voči zmene vedúci k averzii voči zmenám – spája všetky prvky, o ktorých sme hovorili vyššie: získanie nového chápania zmien, zvýšenie komplexnosti ľudského vedomia a neustála potreba zvládať úzkosť.

Základom každého poznania (to, čo filozofi nazývajú epistemológia) je abstraktne znejúca kategória nazývaná „vzťahy subjekt-objekt“. Akýkoľvek spôsob poznania možno opísať výrazmi prečo vyzerá (predmet), a to S použitím čoho vyzerá (rovnaký „filter“ alebo „objektív“, ktorého je predmetom). Pre malé deti napr. predmet stále existuje zmyslové vnímanie. Keď niečo vyzerá malé (napríklad ľudia a autá, ak sa na ne pozriete zo strechy vysokej budovy), potom dieťa verí, že to naozaj malý 9
Tomu podlieha spôsob, akým vidia a cítia svet predmet– zmyslovo-zmyslové vnímanie, alebo, ako sa tomu hovorí v akademickej psychológii, úroveň vnímania. Nedokážu sa ešte vzdialiť subjektívne vnímaným zmyslom; sú týmto percepčným vnímaním. Keď sa vedomie vyvinie, na vyššej úrovni získava schopnosť uvedomiť si vnímanie, zaujať vo vzťahu k nemu určitý druh perspektívy, teda pozerať sa naň ako na vedomé. objekt. Potom to, čo je vnímané, prestáva byť interpretované doslovne. Poznámka vedecký vyd.

Deti vo veku od troch do piatich rokov môžu zvolať: "Pozrite sa, akí malí sú ľudia dole!" Tí, ktorí už majú 8–10 rokov, dokážu ustúpiť od svojich predstáv a pozri na neho ako predmet. Povedia: „Pozri, aké malé zdaťľudia sú odtiaľto!"

Poznanie sveta sa stáva zložitejším, keď je človek schopný pozerať sa na tomčo bývalo niečím cez čo pozerali sme na svet 10
Inými slovami, urobiť objektom uvedomenia to, čo bolo predtým výlučne naším predmetom. Poznámka vedecký vyd.

Inými slovami, keď vytvoríme nový systém, ktorý integruje ten existujúci a na jeho základe sa rozšíri. Ak chceme zvýšiť komplexnosť nášho vedomia, potrebujeme preniesť niektoré aspekty chápania sveta zo zóny subjektu do zóny objektu. Potom sa náš pohľad zmení a spôsob poznania či chápania charakteristických pre súčasnú úroveň rozvoja sa stane niečím ako „nástrojom“, ktorý máme(môžeme ho používať a ovládať), prestáva byť čím nás vlastní(a teda ovláda a používa).

Každá z úrovní komplexnosti vedomia, ktorú sme začali skúmať v 1. kapitole, sa vyznačuje jasne odlišnými vzťahmi v páre subjekt-objekt. Každá ďalšia úroveň je komplexnejším spôsobom poznania, umožňujúcim objektívnosť pozerať sa na čo cez prizmu čoho zvykli sme vnímať svet. Obrázok 2.1 sumarizuje vzťahy subjekt-objekt na každej úrovni vývinu dospelých.

Ryža. 2.1. Vzťahy subjekt-objekt sa rozširujú na každej úrovni rozvoja vedomia

Napríklad človek, ktorý vníma svet na úrovni socializovanej mysle, je subjektívne podriadený hodnotám a očakávaniam okolia (či už je to jeho rodina, jeho náboženská alebo sociálna skupina, jeho vodcovia, ktorí určujú podmienky jeho profesionálneho života). alebo finančná existencia). Riziká a nebezpečenstvá, ktoré tento človek vníma, vyplývajú z toho, že nie je zaradený do kolektívu alebo mu jeho okolie nedôveruje; že môže byť odmietnutý okolím a stratiť podporu; že s ním môžu zle zaobchádzať tí, ktorých hodnotenie sa priamo premieňa na jeho sebaúctu.

Na ďalšej úrovni zložitosti vedomia – sebaautorstvo – je človek schopný rozlišovať medzi názormi iných ľudí (aj pre neho dôležitých) a svojimi. Samozrejme, že je schopný brať do úvahy názory iných ľudí, ale určuje sám seba, do akej miery a ako ho ovplyvní. Ľudia, ktorí pokročili na túto úroveň vedomia, môžu prijať celú kategóriu svetonázoru, pozostávajúcu z názorov iných ľudí, a použiť ju ako nástroj. Tento komplexnejší spôsob chápania sveta nám umožňuje vnímať názory iných ľudí ako vedomý objekt, a nie ako vnímajúci subjekt.

Schopnosť podriadiť názory, hodnoty, presvedčenia a nápady (vlastné aj iné) komplexnejšiemu systému, zasadiť ich do kontextu – zoradiť podľa priorít, kombinovať, vytvárať nové hodnoty a presvedčenia, ktoré sme nezažili poznať predtým – umožňuje nám stať sa autormi vašej reality a považovať sa za zdroj vašej vlastnej vnútornej autority. Odtiaľ pochádza výraz „samotvorná myseľ“.

Tento nový spôsob poznania nevylučuje predvídanie rizík a nebezpečenstiev z nášho duševného života. Mení skôr základ a kontext, v ktorom predtuchy vznikajú. Úzkosť už nie je spôsobená strachom z odmietnutia vlastným klanom alebo „kmeňom“, ale napríklad strachom z nesplnenia svojich noriem; strach, že nebudeme schopní naplniť svoje ciele a zámery, že stratíme kontrolu nad životom; strach zo zaschnutia atramentu v pere, ktorým píšeme príbeh nášho života.

A ak človek nezostane navždy rukojemníkom jeho teórií, konceptov, zápletiek, súvislostí a ideológie, musí vytvoriť ešte komplexnejší systém vedomostí, ktorý mu umožní na váš systém viery nie cez jej. Potom sa koncepčný súradnicový systém používaný osobou stáva predbežným, rozvíjajúcim sa. To vám umožňuje získať viac emocionálneho a mentálneho priestoru, spochybňovať hranice existujúcich rámcov, a nie len obhajovať existujúci rámec ako úplný a považovať akékoľvek protinávrhy za ranu pre seba.

Tieto tri kvalitatívne odlišné úrovne zložitosti duševného vývoja predstavujú z pohľadu epistemológie tri rôzne prístupy. Každý spôsob poznania zachováva rovnováhu medzi tým, čo je subjekt a čo je objekt. Rozvoj schopnosti poznávania – adaptácie – znamená uviesť kognitívny systém do nerovnovážneho stavu, čo umožňuje získať schopnosť "pozri na"kde predtým sme mohli len" prehliadnuť».

Otázkou však zostáva: „ Čo pomáha alebo nám umožňuje prejsť od subjektu k objektu? Čo určuje vývoj zložitosti vedomia? Môžeme využiť naše chápanie týchto faktorov na podporu a urýchlenie tohto vývoja?

Robert Keegan, Lisa Lahey

Odmietnutie zmeny. Ako prekonať odpor k zmenám a odomknúť potenciál organizácie

Robert Kegan

Lisa Laskow Laheyová

Imunita na zmenu

Ako to prekonať a uvoľniť potenciál v sebe a vo vašej organizácii

Vedecký redaktor Evgeniy Pustoshkin

Publikované so súhlasom Harvard Business Review Press, divízie Harvard Business School Publishing Corporation (USA) a literárnej agentúry Alexandra Korzhenevského (Rusko)

Všetky práva vyhradené.

Žiadna časť tejto knihy nesmie byť reprodukovaná v žiadnej forme bez písomného súhlasu držiteľov autorských práv.

© 2009 Harvard Business School Publishing Corporation.

Publikované po dohode s Harvard Business Review Press (USA) prostredníctvom agentúry Alexander Korzhenevsky (Rusko)

© Preklad, publikácia v ruštine, dizajn. Mann, Ivanov a Ferber LLC, 2017

Bernard a Saralee Keegan

Mojim chlapcom - Billovi, Zachovi a Maxovi Laheyovi

Predslov k ruskému vydaniu

K tejto knihe som sa dostal v roku 2012, keď som študoval na Harvard Business School v kurze Leading Professional Service Firm. Množstvo literatúry, ktoré bolo potrebné v rámci prípravy na kurz dôkladne prečítať, presahovalo moje najdivokejšie predstavy o ľudských schopnostiach. A v tomto bohatom toku vedomostí, teórií a výskumov sa kniha Keegana a Lisy Laskowovej stala jasným majákom, ktorý naznačuje nielen smer nevyhnutných zmien, ale aj konkrétne kroky – jednoduché, logické, jasné. Prečítal som ju na jeden dych a veľmi prirodzene som ju prijal ako návod na akciu.

Každý z nás niekedy v živote pocítil neochotu zmeniť sa – od mierneho „zamrznutia“ až po odpor vášnivo podporovaný presvedčivými argumentmi. Niekedy si všimneme premárnené príležitosti a niekedy môže byť oneskorenie fatálne. Keegan vo svojej knihe uvádza nasledujúci príklad: len jeden zo siedmich pacientov je pripravený zmeniť svoj životný štýl – prestať fajčiť, viac sa hýbať, zmeniť svoj spôsob stravovania – na odporúčanie svojho lekára. Aj keď alternatívou je rýchla smrť. Teraz, keď sa rýchlosť technologických a spoločenských zmien exponenciálne zvyšuje, mnohé spoločnosti sa správajú ako títo pacienti: nedokážu sa rozhodnúť pre zmenu, smerujú k záhube. A ekonomické ťažkosti sotva môžu slúžiť ako opodstatnené ospravedlnenie, pretože za rovnakých podmienok iní manažéri naopak vedú svoje spoločnosti k novým výšinám, trhom a riešeniam. Všetko je o tom, ako ich korporátni lídri pracujú so svojou imunitou voči zmenám.

Túto knihu je potrebné čítať s poznámkovým blokom a ceruzkou, vytvoriť si vlastný zoznam kritérií, činností a krokov, ktoré vám v konečnom dôsledku umožnia zažiť život nie ako ťažkú ​​cestu s prekážkami, ale ako cestu plnú zmyslu, objavovania a radosti. transformuje vás a svet okolo vás.

Predslov

Napísanie tejto knihy nám trvalo celý náš profesionálny život. Predstavuje nový, no v praxi už overený prístup k zvyšovaniu efektivity ľudí a tímov.

Áno, išli sme po vychodených cestách. Myšlienky a techniky opísané v tejto knihe boli aktívne využívané v železničnej sieti jednej z európskych krajín, vo veľkej nadnárodnej finančnej korporácii, v jednej z najznámejších amerických korporácií v oblasti špičkových technológií. Používali ich vedenie Národnej agentúry pre zdravie detí, niekoľko školských obvodov v Spojených štátoch a riaditelia ich inštitúcií, starší partneri poprednej poradenskej spoločnosti a vedúci predstavitelia jedného z najrýchlejšie rastúcich odborových zväzov v Spojených štátoch. .

Ale cesta nebola rovná. Úprimne povedané, pôvodne sme nemali v pláne zaoberať sa problémom, za ktorý nás teraz chvália. Je to problém preklenutia priepasti medzi tým, čo ľudia v úmysle urobiť, a čo sú schopní. Pred 25 rokmi sme spomínaným organizáciám nemohli veľmi pomôcť. Vedeli sme, že náš výskum stojí za celý život, ale vtedy sme ešte nevedeli, že táto práca nám umožní stretnúť lídrov a ich tímy z verejných a súkromných spoločností v Spojených štátoch, Európe, Ázii a Afrike.

Začínali sme ako akademickí psychológovia, zaoberajúci sa rozvojom duševnej činnosti a komplexnosťou myslenia u dospelých. Jeden z nás (Keegan) sa chopil teoretických aspektov nášho nového konceptu a druhý (Leahy) sa chopil vývoja výskumných metód, vyhodnocovania ich účinnosti a „ladenia“. V 80. rokoch nám naša práca odhalila niečo úplne nové, čo vzbudilo záujem kolegov vedcov a odborníkov z celého sveta. Dokázali sme možnosť rozvoja dospelých. Mnoho ľudí verí (a existujú na to aj vedecké dôkazy), že naša myseľ, rovnako ako naše telo, po dospelosti „nerastie“. Zistili sme však, že niektorí z našich účastníkov výskumu vyvinuli sofistikované a efektívne spôsoby chápania sveta.

Nové nápady na zvýšenie ľudských schopností, ktoré sme vyvinuli, boli v tom čase prijaté chladne, ale naše dlhodobé výskumné programy (určité parametre boli hodnotené u tých istých ľudí počas mnohých rokov) ukázali, že ľudia sa vyvíjajú v určitom poradí. Na každej novej úrovni („plató“) myslenia človek prekonáva obmedzenia predchádzajúcej úrovne. Ďalší výskum ukázal, že každý kvalitatívny „skok“ vpred zvyšuje schopnosti nielen ľudí pozri(vnútorný a vonkajší svet), ale aj konať efektívnejšie (podrobnosti nájdete v kapitole 1).

Ale zistili sme, že mnohí, ktorí opustili dospievanie, už nerozvíjajú nové úrovne myslenia, a ak sa v tomto zmysle posunú vpred, neurobia veľký pokrok. V srdci sme vždy zostali učiteľmi (a budovali sme si kariéru nie na vysokých školách manažmentu, ale na vysokých školách pedagogických), preto sme chceli zistiť, či človek sám dokáže rozvinúť šírku a komplexnosť svojho myslenia. Alebo je tu úspech vecou náhody, ktorú nemožno kontrolovať? Alebo sa dá ľuďom pomôcť v sebarozvoji? Preskúmali sme tieto otázky a v deväťdesiatych rokoch sme urobili druhý objav.

Predtým sme študovali vývoj myslenia zvonku, objektivisticky, snažili sme sa opísať štruktúru chápania okolitej reality a sledovať zmeny v nej. No v 90. rokoch, ešte nie úplne vedome, sme sa začali presúvať do vnútorného sveta človeka pri hľadaní hlavného motívu, ktorý určuje našu úroveň myslenia. A potom sme objavili fenomén, ktorý sme nazvali "imúnny voči zmene", alebo "nechuť k zmene" To bola dovtedy pred vedcami skrytá vnútorná sila, ktorá aktívne (a veľmi efektívne) bráni akýmkoľvek zmenám, keďže sa snaží zachovať vnímanie sveta charakteristické pre človeka.

Prvýkrát sme čitateľom predstavili myšlienku „averzie k zmenám“ v našej knihe z roku 2001 Ako spôsob, akým komunikujeme, môže zmeniť spôsob, akým pracujeme. Tam sme verejnosti predstavili klamlivo jednoduchú techniku, ktorá sa vyvíjala mnoho rokov a vďaka ktorej môžu ľudia v sebe objaviť skryté motívy a presvedčenia, ktoré ich brzdia v zmenách v nich samých – nevyhnutných a žiaducich (bez ohľadu na cieľ – “ byť odvážnejší vo vzťahoch s ľuďmi“ alebo „schudnúť“).

Čitatelia knihu privítali s nadšením, pretože načrtla výsledky našej práce s ľuďmi (niekoľko tisíc ľudí ročne) konkrétne z hľadiska zmeny „nechuti k zmene“ (relevantné odporúčania uvedieme v kapitole 9). Mnohí boli prekvapení: "Toto som ešte nevidel!" alebo "Knihu som čítal tri hodiny a naučil som sa viac ako za tri roky rozhovorov s psychoanalytikom!" Ale aby som bol úprimný, ľudia naozaj chcú, aby nový nápad mal silný účinok – a rýchlo. A dobre vieme, že je veľký rozdiel medzi samotným nápadom a našou schopnosťou podniknúť aktívne kroky na jeho realizáciu.

Uvedomili sme si, že sme vytvorili efektívnu a praktickú techniku, ale ešte sme neuspokojili skutočnú potrebu čitateľov (nechcú sa toľko učiť, Prečo? niekto nemôže delegovať právomoci na podriadených alebo nie je pripravený kritizovať svojich nadriadených a učiť sa toto) a sami nedosiahli svoje ciele (aby boli schopní nielen vidieť mechanizmy ľudského myslenia, ale aj pomáhať ľuďom prekonávať ich slabosti a nedostatky).

Krátko po vydaní našej prvej knihy sme hovorili s veľkým publikom vedúcich pracovníkov z oblasti výskumu a ľudských zdrojov z niektorých najväčších spoločností z rebríčka Fortune 500 a významných medzinárodných neziskových organizácií. Zoznámili sa s našimi nápadmi v štádiu ich vývoja a úprimne vyjadrili svoje hodnotenia. Nezopakovali sme to, čo bolo naším objavom. Požiadali sme ich, aby si naše nápady sami vyskúšali pod naším vedením. Všetko trvalo niekoľko hodín.