Показатели эффективности работы структурного подразделения. Анализ эффективности работы отдела по работе с клиентами

Эффективность функционирования любой компании напрямую зависит от эффективности деятельности ее структурных подразделений, возможности рационального взаимодействия между смежными структурными подразделениями и трудовыми ресурсами в целом.

Оценивая деятельность подразделений или отделов, можно проанализировать эффективность работы предприятия, определить премиальную составляющую для каждого сотрудника.

В данной статье поговорим как об оценке деятельности структурных подразделений с целью распределения вознаграждения, так и о внутренней общей оценке работы каждого подразделения в отдельности. Проводя подобные оценочные манипуляции, можно не только контролировать выполнение функций каждым отделом и анализировать результативность его деятельности, но и выявить недочеты в работе (в том числе с помощью опроса коллег и партнеров).

Сегодня довольно часто после телефонного разговора с менеджером или иным сотрудником компании автоответчик может предложить клиенту потратить буквально несколько минут на отзыв об эффективности работы конкретного сотрудника (насколько точным был ответ, решена ли поставленная задача и т. д.). Данное мероприятие направлено не только на организацию и поддержание дисциплины в коллективе. Его цель — оценить работу сотрудника и отдела в целом. При таком опросе есть возможность получить информацию от клиентов о степени их удовлетворенности от проведенной консультации.

Все показатели, предназначенные для оценки деятельности любого структурного подразделения, условно можно разделить на количественные и качественные. Количественные показатели можно с определенной долей точности оценить (выполнение планов, количество обработанных документов и заявок, количество и сумма продаж и т. д.), структурировать в планы и выдавать их в каждое подразделение в качестве напоминания о цели в данном месяце или другом отчетном периоде.

Что касается качественных показателей эффективности работы, то с ними дело обстоит намного сложнее, поскольку определить количественный норматив не так просто. В таком случае чаще всего применяют балльную (или процентную) шкалу экспертных оценок. Вспомните, что автоответчики после разговора с сотрудником компании всегда предлагают оценить его работу по 10-, 5-балльной шкале или иной методике. Это сделано для того, чтобы придать количественный вес качественным показателям работы сотрудника или предприятия в целом.

Любые оценки эффективности работы предприятия преследуют цель не наказать работника или весь отдел за невыполнение количественных планов по показателям эффективности или за отсутствие удовлетворенности со стороны клиентов, а определить слабые стороны трудового коллектива и, применяя стимулирующие меры, исправить в лучшую сторону сложившуюся ситуацию.

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ С УЧЕТОМ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И ОТДЕЛОВ

Оплата труда, установление премий и надбавок — главная мотивационная составляющая в системе управления трудовыми ресурсами. Основными документами, регулирующими вопросы оплаты и мотивации труда, являются:

• коллективный договор предприятия;
• положение об оплате труда;
• положение о премировании.

Каждое предприятие в лице уполномоченных лиц и вышестоящего руководства задается вопросом, каким образом связать оплату и мотивацию труда, оценку результативности деятельности структурных подразделений и личных вкладов сотрудников в общее дело. Поставленную задачу можно решить путем создания (редактирования) положения о премировании или иного внутреннего нормативного акта.

Говоря о мотивации, стоит отметить неофициальную классификацию. Мотивацию можно разделить на два вида:

• материальная — предполагает так или иначе денежные выплаты стимулирующего характера (доплаты, надбавки, премии, бонусы и др.);
• условно нематериальная — называется условной по той причине, что не лишена финансовых затрат на реализацию.

К условно нематериальной мотивации стоит отнести следующие варианты стимулирования сотрудников:

• вручение работнику почетных грамот, благодарственных писем, размещение фото на доске почета;
• предложение сотруднику гибкого графика работы, возможности работать по удаленному доступу;
• предоставление дополнительных выходных дней или сокращение рабочего времени;
• оплата обучения, услуг мобильной связи, абонементов в фитнес-зал;
• оплата отдыха для сотрудника и членов его семьи;
• предоставление скидок на услуги или товары компании, подарки к праздникам;
• дополнительное медицинское страхование;
• предоставление личного или корпоративного автотранспорта (например, от ближайшей станции метро);
• помощь в приобретении недвижимости, поручительство по ипотечным сделкам и т. д.

В отдельный крупный раздел нужно выделять корпоративную культуру как мотивационный инструмент. Она представляет собой совокупность основных убеждений, которые передают всем поступившим на работу сотрудникам. Одни придерживаются мнения, что это исключительно модная тенденция в бизнесе, другие считают, что это немаловажная составляющая организации с точки зрения внутренней атмосферы, субординации и деловой этики. Можно сказать, что корпоративная культура объединяет всех сотрудников предприятия для совместной работы по сложившимся правилам и стандартам.

Основная задача корпоративной культуры — создание единства предприятия и сотрудников. Для этого используют различные способы, самый распространенный — размещение символики предприятия.

Ведущие психологи утверждают, что принятие символики фирмы, в которой работает человек, формирует наибольшую лояльность к работе и фирме в целом (особенно корпоративный стиль, в том числе спецодежда, корпоративные газеты и праздники).

Сегодня все чаще можно услышать словосочетание «тимбилдинг» (дословный перевод — строительство команды). Данное мероприятие также направлено на сплочение трудового коллектива. Как правило, мероприятия тимбилдинга носят спортивный характер: большие гонки (полоса препятствий), футбол, волейбол, скалолазание и др. Подобные соревнования позволяют команде коллег узнать друг друга за пределами офиса, положительно влияют на атмосферу внутри трудового коллектива, укрепляя дух сотрудничества.

Любые способы мотивации, материальные или нематериальные, должны быть нацелены на результат деятельности. Предположим, отдел продаж выполнил план по реализации продукции. Он получает бонусы материального характера (денежные премии к окладу) и выбирает вариант проведения совместного досуга.

Зачастую оценивается не каждый сотрудник в отделе, а весь отдел как единая команда, что также обеспечивает единство духа коллег по работе. В таком случае можно организовать выплату премий «на отдел», а руководитель отдела вместе с комиссией распределяет ее между сотрудниками в зависимости от личного вклада каждого.

ЭТО ВАЖНО

При любых вариантах и способах мотивации труда в первую очередь нужно разработать или скорректировать положение о премировании.

Положение о премировании должно быть составлено простым языком, понятным для всех сотрудников компании. Если, к примеру, принято решение внедрить определенные коэффициенты или критерии оценки деятельности работников, то суть и принцип расчета формул, определения коэффициентов должны быть предельно прозрачными и ясными.

Второе правило успешной реализации премиального положения — адекватное принятие нормативов премирования. Премия или другие способы мотивации должны расцениваться трудовым коллективом как возможное вознаграждение, а не ежемесячное обязательное дополнение к окладу.

Третье правило: корректная оценка результативности деятельности, что предполагает выстраивание прямой зависимости стимулирующих факторов от действий структурного подразделения или конкретного сотрудника. В этом правиле наиболее сложно построить систему для оценки результативности деятельности структурных подразделений. Ведь нужно разработать ряд критериев, по которым можно оценить деятельность отделов. При этом критерии должны быть подвластны самому отделу.

Наиболее широкое распространение получили комплексные оценки деятельности, предполагающие применение ключевых показателей эффективности (KPI ), которые компания может разрабатывать самостоятельно.

Замечания

1. Показатели эффективности следует разрабатывать не в общем по предприятию, а применительно к каждому подразделению (допустимо более детальное деление применительно к каждой должности).

2. Коэффициентов, характеризующих эффективность работы подразделений, должно быть несколько, ведь по одному критерию сложно судить о результативности деятельности всего отдела.

Рассмотрим основные возможные для применения показатели эффективности деятельности различных структурных подразделений (табл. 1).

Важный момент: представленные примеры критериев оценки некоторых структурных подразделений носят рекомендательный характер. Зачастую в компаниях для каждого отдела включают общие показатели: соблюдение трудовой дисциплины, распорядка трудового дня, отсутствие взысканий, выговоров и др.

В некоторых компаниях принято для всех отделов и структурных подразделений брать в качестве критерия оценки конечный план работы организации. Например, предприятие производит кружки. Ежемесячный план по реализации данной продукции составляет n -е количество. В один из месяцев предприятие не выполнило план по реализации, премии лишили всех работников без исключения.

Данный подход не совсем верный. Как могла повлиять на реализацию продукции уборщица, программист или кладовщик на складе? Именно поэтому, формируя и разрабатывая критерии оценки результативности работы отдела, стоит выбирать такие критерии, на которые влияют сотрудники данного отдела. В противном случае получение или лишение премии будет осуществляться без видимой деятельности определенных отделов или структурных подразделений.

Расчет KPI на примере отдела продаж

Компания занимается торговлей кассового оборудования, поэтому основными работниками можно назвать специалистов отдела продаж. Отдел продаж в составе 100 человек поделен на группы (А, Б, В, Г, Д) по 20 человек в каждой. При этом для каждой группы установлен план продаж, одинаковый в денежном эквиваленте (с целью поддержания духа соперничества между группами).

Основной показатель работы — план продаж . Поскольку сотрудники отдела продаж отвечают и за поиск новых клиентов, в качестве критерия могут выступать дополнительные факторы оценки результативности работы.

Рассмотрим показатели оценки результативности :

• выполнение плана продаж — 20 %;
• выполнение плана по количеству клиентов — 20 %.

Суммарная премиальная составляющая — 40 % от оклада. Следовательно, если для менеджера по продажам установлен оклад 30 тыс. руб. и он за отчетный период выполнил все планы, то к начислению будет следующая сумма:

30 000 руб. × 1,4 = 42 000 руб.

Часто дополнительно устанавливают разные значения коэффициентов за выполнение плана продаж :

• менее 90 % — коэффициент 0;
• от 90 до 99 % — коэффициент 0,5;

Если отдел продаж выполнит установленные планы меньше чем на 90 %, то премию к начислению не получит, только постоянную часть зарплаты — должностной оклад. При выполнении планов в диапазоне от 90 до 99 % с применением коэффициента 0,5 премиальная составляющая — 20 %.

При выполнении планов от 100 до 120 % коэффициент 1, премия — 40 %. Если выработка составит больше 120 %, применяется коэффициент 1,2. Это возможность получить премию больше 40 % от оклада.

Для плана по количеству клиентов стоит разработать иную классификацию коэффициентов, при которой исходное количество клиентов (например, 130 компаний) нужно увеличить до 150 компаний для всех групп менеджеров. Следовательно, количество 150 компаний станет плановым на отчетный период. Если количество в 130 компаний сохранится (86,67 % от 150 компаний), премию начислять не будут. Таким образом, коэффициенты за выполнение плана по количеству клиентов могут быть установлены следующим образом:

• менее 86,67 % — коэффициент 0;
• от 86,68 до 99 % — коэффициент 0,5;
• от 100 до 120 % — коэффициент 1;
• свыше 120 % — коэффициент 1,2.

Рассмотрим исходные данные с результатами работы отдела продаж по итогам отчетного периода (табл. 2).

По данным табл. 2 по всему отделу продаж выполнен план реализации на 102 % . При этом группа Д план не выполнила, а группа Г выполнила его на 124 %. Что касается выполнения плана по количеству клиентов, то в общем по отделу план не выполнен, однако группы В и Д выполнили его на 105,33 % и 112,67 % соответственно.

Оценив эффективность работы каждой группы отдела продаж, нужно рассчитать полагающуюся премию в соответствии с представленными коэффициентными подходами.

А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале

Оценка результатов деятельности подразделений управления организации - это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организацию здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду.

Оценка деятельности подразделений аппарата управления направлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Содержание деятельности подразделений управления организации, отдельных руководителей или менеджеров высшего звена определяется составом или совокупностью тех основных функций, которые они призваны выполнять в своей организации. Классификация факторов, обеспечивающих высокий конечный результат всей организации и каждого ее работника, приводится на рис. 9.2.

Оценка результатов деятельности подразделений управления должна ориентировать управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние и выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом организации. В связи с этим одним из важнейших вопросов оценки результативности деятельности подразделений управления является выбор критериальных показателей эффективности работы организации и формирование комплексной системы показателей оценки результативности, отражающих, с одной стороны, результаты экономического развития организации, а с другой - социальную эффективность работы управленческого персонала. Система критериальных показателей включает три группы.

Первая группа показателей характеризует общую экономическую эффективность работы организации и включает такие показатели, как прибыль, являющуюся основным финансовым результатом деятельности организации, себестоимость продукции, затраты на 1 руб. продукции и др. К этой же группе показателей следует отнести затраты на управление, которые рассчитываются либо в виде абсолютной величины расхода на содержание аппарата управления, либо как относительная величина в виде удельного веса в стоимости продукции и определяют эффективность управления. Важным показателем, характеризующим эффективность производства с точки зрения будущей стратегии, является показатель внедрения научно-технического прогресса, рассчитываемый как суммарный годовой эффект от внедрения новой техники и технологии.

Вторая группа показателей - показатели качества, сложности и результативности труда - должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности конкретного подразделения управления и организацию труда управленческого персонала. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной пла-

Рис. 9.2. Классификация факторов, влияющих на результативность труда в аппарате управления организацией

ты, среднегодовую заработную плату работников, обшие потери рабочего времени в расчете на одного работника и др.

Продуктивность (производительность) труда в общем виде характеризуется соотношением объема произведенной продукции и затрат трудовых ресурсов. Этот показатель может определять продуктивность любых экономических ресурсов. Показатель продуктивности, или производительности, труда служит критерием экономической эффективности не только определенной трудовой или производственной деятельности, но и всей рыночной системы, а также мерилом развития действующей техники и технологии производства, трудового потенциала и человеческого капитала и как результат - уровня жизни людей.

Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характеризуют денежный эквивалент стоимости рабочей силы и в определенной мере - уровень жизни работников. Показатель общих потерь рабочего времени на одного работника из-за болезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет резерв улучшения использования рабочего времени на производстве.

Показатель качества труда есть совокупность свойств процесса труда работника (подразделения, организации), осуществляемого в конкретных производственных условиях, обеспечивающих получение качественного результата работы - продукции, товара, услуги, и характеризуется целым рядом факторов, представленных в тайл. 9.7.

На практике находят применение следующие виды показателей оценки качества труда: уровень (процент) сдачи продукции ОТК с первого предъявления; количество возвратов продукции в связи с допущенными при ее изготовлении дефектами: сокращение потерь от брака против допустимого уровня или выход годного продукта;

Таблица 9.7. Факторы качества труда

В третью группу включена совокупность показателей социальной эффективности работы подразделений управления, в составе которых такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, уровень абсентеизма, соотношение различных категорий работающих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, социально-психологический климат в коллективе и др.

Показатель текучести кадров свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива и как следствие - об уровне организации работы с персоналом в подразделении, о состоянии условий труда и быта, об уровне охраны труда и т.п. Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной возможных сбоев в работе подразделения из-за несвоевременного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения трудовой дисциплины и является важным оценочным показателем результативности работы управленческого персонала. Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в обшей трудоемкости производства и в значительной степени влияет на конечные результаты деятельности подразделений управления организацией. Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и позволяет судить о величине потерь рабочего времени, связанных с недобросовестным отношением к выполняемым обязанностям.

Соотношение численности различных категорий персонала в основном отражает пропорции численности производственного персонала (рабочих) и управленческого персонала (служащих), а также характеризует уровень квалификации персонала подразделения, уровень организации труда, в частности, уровень функционального разделения труда.

В конкретном случае номенклатура критериальных показателей результативности деятельности подразделений управления может быть определена методом технико-экономического анализа, анкетирования руководителей и специалистов организации, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа и др.

Следующим важным шагом при оценке результативности деятельности аппарата управления организации является распределение критериальных показателей между структурными подразделениями путем построения специальной матрицы распределения, строками которой выступают экономические и социальные показатели деятельности организации, а столбцами - подразделения управления, включая высшее руководство. Фрагмент матрицы распределения критериальных показателей среди подразделений управления приведен в табл. 9.8.

В систему показателей оценки деятельности подразделений управления организации помимо критериальных показателей следует также включать частные оценочные показатели, непосредственно отражающие специфику и результаты деятельности конкретных подразделений управления (табл. 9.9).

Таблица 9.8. Фрагмент распределения критериальных показателей среди подразделений управления

Таблица 9.9. Частные оценочные показатели деятельности подразделений управления организации

9.3.2. Оценка деятельности подразделений управления персоналом

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Исходя из ранее определенной системы критериальных и частных показателей оценки деятельности подразделений управления организации в целом и учитывая специфику кадровой работы, к основным показателям деятельности подразделений управления персоналом можно отнести показатели, приведенные в табл. 9.10. Рассмотрим подробнее важнейшие из них.

Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации ею функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов).

Еше одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

При оценке эффективности отдельных кадровых мероприятий и программ определяется воздействие данной программы на ре-

Таблица 9.10. Показатели оценки эффективности детальности подразделений управления

зультативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.) (табл. 9.11).

Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен последующей формуле:

Е = Р х N х V х К - N х Z ,

где Р - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности; N - число обученных работников; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; К - коэффициент, характеризующий

Таблица 9.11. Направления расчета экономического эффекта от некоторых мероприятий по работе с кадрами

эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника. Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. В условном примере стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. долл. (что близко к реальным оценкам), эффект обучения (К) составляет "/4 этой величины. Эффективность программы обучения 20 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. долл., а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит 430 тыс. долл. (2 20 ¦ 15 ООО 0,75 - 20 1000).

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельные ее направления.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д. Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников трудом, приведены в табл. 9.12.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) - так называемая «ак-

Таблица 9.12. Вопросы, рассматриваемые при обследовании удовлетворенности работников трудом

тивная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) - «пассивная» текучесть. В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом. Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров - определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников (см. раздел 8.8.4).

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

Важно определить мотивы текучести - непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

Неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

Неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);

Мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);

Прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма - количеством самовольных невыходов работников на работу.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

А = Дп/(NД) или А = Рп/Р ,

где Д - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе; Д - число рабочих дней; N - среднее число работников; Рм - общее число пропущенных часов; Р - общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают: (а) ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; (б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким- либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

Выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

Выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

Количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (трудовых договоров, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

Степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;

Своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;

Количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного ис-

Пользования прав;

Количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

Степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации;

Степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;

Эффективность предложений по реализации кадровой политики.

управления персоналом

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом пред­полагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой полити­ки организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. В составе расходов на персонал можно выделить ряд существенных расходов:

Основные расходы (заработная плата, оклады штатным сотрудникам, выплаты совместителям и т.п.);

Дополнительные расходы (оплаты отпусков, больничных листов, соблюдение техники безопасности, премирования и т.п.).

Показателем расходов являются и средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника:

Затраты на отбор персонала

1.Средние издержки на “новичка” = ------------;

Количество отобранных кандидатов

Общая стоимость обучения одного работника

2.Средние затраты на обучение = ----------- .

Количество обучившихся и т.д.

Оценка эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействием дан­ной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повы­шение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).

Эффект воздействия программы обучения работников на повышение производи­тельности труда и качества продукции (методика американской компании “Хониуэлл”) может быть определен по следующей формуле:

Е = PNVK - NZ,

где Р- продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие фак­торы результативности;

N - число обученных работников;

V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z - затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы результатов труда. При этом могут быть учтены производитель­ность труда, качество работы, экономия ресурсов лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. Например, стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. дол., что близко к реальным оценкам. Эффект обучения (К) составляет 3/4 этой величины. Эффективность про­граммы обучения 20 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. дол., а эффект программы имеет место в течение 2 лет, составит 430 тыс. дол. (2 20 15000 0,75 - 20 1000).

Укомплектованность кадрового состава организации обычно оценивается количественно пу­тем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью, а также качественно - по соответ­ствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работни­ков. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интер­вьюирования персонала для выражения реакции работников на кадровую политику органи­зации.

При этом обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации (общей удовлетворенности, удов­летворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, про­дуктивностью труда, оплатой труда и т.д.).

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работ­ников может быть оценена на основании следующихкосвенных субъективных критериев:

Степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персона­лом;

Мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

Готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

Доверительность взаимоотношений с работниками;

Быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

Оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.

Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, ре­зультаты сравниваются с итогами прошлых обследований.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персона­лом являются показатели текучести кадров и абсентеизма.

Текучесть кадров - одна из наиболее распространенных организационных форм подвижно­сти кадров. На практике к текучести кадров принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.

Представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение ра­бочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) - так называемая “активная” текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) - “пассивная” текучесть.

Издержки на текучесть кадров включают: а) потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продук­ции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из организации; б) потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере обще­ственного труда; в) растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий; г) излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и уволь­нения работников. В то же время текучесть кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-про­фессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемеще­ний, вызванных техническом прогрессом и т.п.

Кроме того, принято считать, что отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к “окостенению” структуры коллектива. Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством yволенных работников по соб­ственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров - определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к те­кучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

где Кт -коэффициент текучести;

Рв- численность работников, уволенных по причинам текучести;

р - среднесписочная численность работающих.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

где Dп - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;

D - число рабочих дней;

N - среднее число работников;

-Р п - общее число пропущенных часов;

Р - общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя: а) ряд вып­лат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем мес­те; б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; в) потери, свя­занные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью кадров и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные критерии оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом.

Недовольство - это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес менеджера.

Жалоба - это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству.Жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом, но могут касаться любой сферы деятельности организации. И в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы - показатели того, насколько

эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Основными методами оценки труда управленческого персонала принято считать экспертные оценки, тестирование, метод заданного выбора, описательный метод, метод решающей ситуации, анкетирование, сравнение работников по парам и т.п.

На начальном этапе функционирования 000 будет только покрывать издержки, имея минимальную прибыль. В дальнейшем, когда предприятие начнет собирать необходимое число заказов, будет создан фонд расширения и резервный фонд, а также будет проводиться премирование сотрудников.
Расширение деятельности планируется через 1,5 года после начала функционирования с открытия одной мастерской со штатом из 3-х производственных рабочих и 1 стершего мастера.
Планируемая прибыль на февраль. Прибыль, полученная в феврале, превысит прибыль предыдущих месяцев и должна будет составить 27242,5 руб. Данная прибыль будет являться доходом учредителя и распределена соответственно его пожеланиям. При этом надо учесть, что часть ее пойдет в фонд накопления, а часть в фонд потребления.

Анализ рисков

В процессе разработки бизнес-плана проводился анализ возможных рисков и предприняты усилия по их снижению.
Однако возможны следующие риски:
- риск потери времени - 10%;
- риск имущественных потерь - 40%;
- денежный риск - 50%;
- трудовой риск - 9%;
- риск, связанный с собственным здоровьем - 5%:
- риск потери престижа - 35%;
- транспортные риски - 7%;
- политические риски - 50%;
- риск форс-мажорных обстоятельств - 20% .

Возможные источники возникновения рисков:
- недостаточная информация о спросе на данный вид услуг;
- недостаточный анализ рынка;
- недооценка конкурентов;
- падение спроса на данный вид услуги;
- форс-мажорные обстоятельства (галопирующая инфляция).

Меры по снижению рисков:
-высокий уровень информации, организации, функционирования и управления;
- краткосрочное и долгосрочное планирование;
- строгий контроль денежных и иных активов;
- регулярный анализ рыночной ситуации;
- быстрая реакция на изменения;
- распыление рисков;
- высокая мобильность.

Риск - признак недоработок и недостаточно тщательного анализа, поэтому 000 следует прикладывать все возможные усилия и средства, необходимые для избежания рисков.

Штатное расписание - это административный документ, довольно простая таблица по официальной форме Т-3, состоящая из 10 колонок, где отражены название и код структурного подразделения, указаны названия должностей сотрудников, количество штатных единиц, соответствующая им тарифная ставка. В штатном расписании указаны также надбавки (видимо, Госкомстат при составлении формы ориентировался в первую очередь на государственные учреждения) и графа «Примечания». Эта таблица может иметь дополнительные колонки, где могут быть отражены условия труда, график работы и прочие факторы.

Статья 57 ТК РФ гласит: «В трудовом договоре указываются…трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы). Если в соответствии с настоящим Кодексом, иными федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации;… условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты)». Соответственно, существование штатного расписания Трудовым Кодексом ставится во главу угла жизни организации.

Создание штатного расписания требует внимательного подхода как со стороны отдела персонала, так и со стороны экономистов.

Это серьезно

Если человека принимают на работу, то говорят, что его «приняли в штат» - и это означает всю серьезность намерений обеих сторон. В случае, когда должность сотрудника находится за штатом, и он выполняет работу по договору подряда, то вольно-невольно и отдел персонала, и непосредственный руководитель, да и сам работник чувствуют всю шаткость положения. Вроде как работаешь, но как бы все не «по-настоящему».

Как и любой документ, ШР должно иметь свой индивидуальный номер. Интересно, что штатное расписание как документ по форме Т-3 создается бессрочно. То есть в нем указывается дата создания, но срок действия в нем не указан.

В него можно вносить изменения, которые при этом должны быть грамотно оформлены соответствующими распоряжениями. Все реквизиты штатного расписания должны остаться прежними (включая код, номер формы и наименование документа), а удалять отдельные реквизиты из унифицированных форм не разрешается. Если изменений в предыдущем периоде были, то ШР для нового календарного года утверждается по состоянию на 1 января. Не было изменений, или они были незначительны - составляется дополнительный документ с перечислением изменений.

Чтобы не ошибиться в описании должностей, особенно если вы работаете в производственной компании, стоит использовать классификатор профессий. Названия отделов или подразделений разделяются по функционалу: руководство отдельно (иногда оно может входит в единый административный блок наряду с отделом кадров и бухгалтерией), затем основные отделы, и вспомогательные отделы. Небольшие затруднения может вызвать определение отдела продаж в торговой компании: они вполне по праву могут занять место производственных отделов.

Там возможно указать лишь величину оклада, но полностью учесть фонд оплаты труда в штатном расписании не получится, поскольку ФОТ формируется не только согласно штатному расписанию, но и с помощью системы стимулирующих выплат.

ТК РФ только однажды упоминает о существовании штатного расписания, и при этом нигде не указана обязательность его существования. Ответственность за наличие/отсутствие штатного расписания полностью ложится на плечи работодателя – никто за него об этом заботиться не будет. Небольшие организации в принципе могут обойтись и без ШР. Да только вот документооборот при таком раскладе находится под угрозой: после сокращения штатов, или после реорганизации нужно будет запротоколировать изменения. А как это сделать, если не с чем будет сравнивать? В случае спора работника с работодателем последнему сможет помочь как раз штатное расписание, где будут указаны все изменения. Кстати, в случае судебного разбирательства по факту увольнения сами причины, которые послужили причиной кадровых изменений, суд вообще не будет волновать.

Официальная форма Т-3 призвана помочь работодателю в кадровом делопроизводстве, но она не является обязательной к исполнению – она лишь рекомендована как самая простая и оптимальная. В случае чего вы можете разработать свою собственную уникальную форму ШР, которая будет учитывать все особенности вашей компании. Единственное требование трудового права – чтобы она была ничуть не хуже Т-3. Кадровики и юристы сходятся во мнении, что лучше иметь в организации штатное расписание, чем не иметь.

Автоматизация

Оптимизировать работу эйчара могут компьютерные программы, облегчающие ведение кадрового учета и взаимодействие со штатным расписанием. Ведь есть такие компании, где очень большой штат сотрудников, и вместе с тем существует высокая текучесть персонала. Программы позволяют в оперативном режиме создать заявку на ввод новой должности, написать приказ о вводе новой штатной единицы и утвердить измененное ШР. Многие функции программы помогают избегать ошибок при ведении дел, они проводят проверку в автоматическом режиме. Программа будет автоматически отслеживать как изменения в должности и подразделении сотрудника, так и в списке надбавок из штатного расписания.

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профессионально-технических училищах, техникумах, колледжах, лицеях, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования.

Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

Непрерывное образование - процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования.

Профессиональное образование как процесс - это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров. Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются: знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

В последнее время существенно возросло значение методов обучения квалифицированных кадров, согласно которым члены рабочих групп (до 10 человек) в регулярных встречах вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей ее решения (речь идет о японском методе «кружок качества», который применяется в США и Европе). В Германии этот метод называется «вместо учебы». Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели. «Кружок качества» прежде всего старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выдвигает элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способы общения.

Задачи обучения для отдельных целевых групп:

1. Учащаяся молодежь. Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа - производство).

2. Специалисты с опытом работы. Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности.

3. Руководители с опытом работы. Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.

Методы обучения персонала на рабочем месте:

1. Направленное приобретение опыта. Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.

2. Производственный инструктаж. Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой.

3. Смена рабочего места (ротация). Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов).

4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров. Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.

5. Подготовка в проектных группах. Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

Характеристика видов обучения кадров:

1. Профессиональная подготовка кадров. Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь).

1.1. Профессиональная начальная подготовка. Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров).

1.2. Профессиональная специализированная подготовка. Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр).

2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации). Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт).

2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность).

2.2. Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе. Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность).

3. Профессиональная переподготовка (переквалификация). Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).

Методы обучения персонала вне рабочего места:

1. Чтение лекций. Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.

2. Программированные курсы обучения. Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний.

3. Конференции, семинары. Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.

4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики. Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.

5. Деловые игры. Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения.

6. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей. Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.).

7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»). Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Управленческие ситуации и методы их прогнозирования

Функциональные и ситуационные задачи управления.

Возникающие в управлении задачи по сути своей являются либо

функциональными, либо ситуационными. Функциональные (стабильные) задачи определяются сложившимся разделением труда в производстве и управлении.

Ситуационные задачи являются следствием нарушения во взаимодействии специализированных подсистем и элементов производственной организации и следствием воздействия на нее технико-технологических, социально-экономических и региональных факторов, в том числе воздействия,обусловленного их различной динамикой.

Динамичность производственной организации, ее способность

реализовывать изменяющиеся цели управления, могут быть обеспечены только наличием и взаимодействием двух элементов структуры управления: один из нихобеспечивает решение стабильных задач управления, а другой – переменных,ситуационных. Соответственно и процессы управления должны формироватьсяисходя из двух принципов организации управления – функционального и ситуационного.

Адаптивность производственной организации может быть обеспечена лишь дополнением существующего механизма функционирования элемен­тами ситуационного типа, обеспечивающими возможность решения ком­плекса возникающих проблем. Ситуационные элементы организации и методы управления могут формироваться и как временные.

Возникающие ситуации являются результатом различных взаимодей­ствий,происходящих в механизме, структуре и процессе управления, и связаны со статикой и динамикой внешней и внутренней среды производствен­ной организации. Ситуации могут иметь как внешний, так и внутренний источ­ник,то есть являться результатами нарушения взаимодействия подсистем производственной организации между собой и с внешней средой.

Управленческая ситуация – это характеристика сложившегося состоя­ния производственной организации и ее звеньев, которое с точки зрения субъ­екта управления может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. В последнем случае ситуация становится проблемной, она характеризует ре­альные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта.

Таким образом, проблемная ситуация выступает с одной стороны как

совокупность целей субъекта (их полная совокупность или какая-либо часть),а с другой – как состояние субъекта, объекта и внешней среды. Одна и та же проблемная ситуация может быть сформулирована как различные про­блемы.

Каждая из таких проблем ориентирует систему управления на совершенно разные пути и методы преодоления исходной проблемной ситуации.

Различают два типа формулирования проблемы, которые условно можно назвать субъектными и объектными. Проблемы первого типа фиксиру­ются в терминах потребностей данного субъекта управления, отражают факт их неудовлетворенности. Проблемы второго типа формулируются на базе субъ­ектных и отражают недостаточность тех или иных средств и факторов для реше­ния соответствующей исходной проблемы.

Управление, основанное на выявлении ситуаций, их классификации и

выполнении различных преобразований, приводящих к их разрешению, по­лучило название ситуационного управления.

Эффективность работы предприятия в целом и его отдельных производственных подразделений можно оценить с помощью сбалансированной системы показателей по четырем направлениям:

Финансы (экономические цели, которые нужно достичь для обеспечения конкурентоспособности продукции на рынке);

Клиенты (цели как в отношении внешних клиентов (покупателей, заказчиков), так и в отношении внутренних (структурных подразделений, с которыми необходимо взаимодействовать в ходе производства товаров));

Внутренние бизнес-процессы (как должен быть организован процесс, его технологические характеристики, оснащенность оборудованием, а также объемы и качество выпускаемой продукции);

Персонал (цели в отношении персонала, характеризующие требования к составу работников, их квалификации, загрузке).

Предстоит определить по каждому направлению цели, а затем показатели, характеризующие их достижение. Последние и послужат основой для оценки эффективности деятельности производственных подразделений.

Цели производственных подразделений определяются стратегией компании и в зависимости от нее могут быть различными.

Пример формулировки стратегических целей производственного предприятия приведен ниже.

Компания «N» специализируется на производстве печного оборудования для бытовых условий. В составе предприятия есть основное производство и три вспомогательных цеха: ремонтный цех, автотранспортный парк и цех упаковки. Стратегическая цель компании сформулирована следующим образом: производство готовой продукции высокого качества (цель предполагает выпуск высококачественных товаров с ориентацией на рынок). Цели формулируются для всех подразделений по каждому из направлений: финансы, клиенты, организация внутренних бизнес-процессов и персонал.

Для каждой из целей устанавливаются показатели эффективности, характеризующие ее достижение. Выбирая их, нужно следовать нескольким простым правилам:

Показатели должны максимально точно описывать достижение поставленных целей;

У показателей должны быть понятные и доступные источники исходной информации и четкий алгоритм расчета;

Показатель должен отражать и учитывать сложившуюся практику организации процессов и взаимоотношений между подразделениями (за исключением случаев, когда принято решение кардинальным образом перестроить процессы). Например, если в компании не принято выставлять претензии в адрес другого структурного подразделения, то показатель «Количество выставленных претензий» не имеет смысла;

Затраты на получение информации не должны превышать эффект от ее использования;

Если какие-либо факты крайне редки, то их мониторинг нецелесообразен.

Сказанное рассмотрим на примере компании «N». Ориентируясь на стратегию компании «N», необходимо сформулировать цели ее основного производства – цеха по выпуску готовой продукции, печного оборудования для бытовых условий. А затем, исходя из этих целей, установить показатели, устанавливающие их достижение и, соответственно, позволяющие судить об эффективности деятельности подразделения.

Финансы. С точки зрения финансов, цель – конкурентоспособная цена производимой продукции. Для оценки ее достижения можно воспользоваться показателем «Производственная себестоимость продукции». Поскольку критерий эффективности выбирается для конкретного производственного подразделения, а не предприятия в целом, показатель «Полная себестоимость продукции» не подойдет.

Клиенты. Клиент цеха производства чугунных печей – внешний заказчик. Отсюда цель можно сформулировать так – удовлетворение потребностей в продукции высокого качества, отвечающей современным требованиям. Показатели, устанавливающие достижение этой цели, должны отражать каждую из ее составляющих:

– удовлетворение потребности покупателей в качественной продукции (показатель «», показывающий, какая часть уже реализованных товаров возвращается из-за обнаруженных дефектов);

– соответствие продуктов современным требованиям (показатель «»).

Внутренние бизнес-процессы. Чтобы производить высококачественную продукцию, необходимо выстроить внутренние бизнес-процессы так, чтобы оборудование использовалось оптимально, а продукция выпускалась в соответствии с производственным планом и установленного качества. Охарактеризовать организацию внутренних бизнес-процессов могут такие показатели: «Процент выполнения производственного плана», «Процент брака» и «Процент загрузки оборудования».

Персонал. По функциональному направлению «Персонал» цель можно представить в следующей формулировке – «». Показатели – «Производительность труда сотрудников» и «Текучесть кадров».

Цели и показатели по каждому функциональному блоку для цеха по выпуску чугунных печей представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Цели и показатели цеха основного производства

Как только показатели эффективности будут установлены, необходимо определить:

По какому алгоритму они рассчитываются;

Из каких источников берется информация для расчета их плановых (целевых) и фактических (достигнутых) значений показателей. Такими источниками могут служить:

Система оперативного производственного планирования и учета. Здесь можно найти информацию о производственных заданиях, их выполнении, отчеты о затраченном рабочем времени, о состоянии оборудования и времени его работы, о качестве произведенной продукции, о простоях и причинах, их вызвавших. Идеальный источник – информационная система управления производством. Если ее нет, можно воспользоваться информацией на бумажных носителях (отчеты, записи в журналах и другое) или отчетами из локальных автоматизированных систем;

Система бухгалтерского и управленческого учета. Из нее берется информация о фактических затратах на произведенную продукцию, стоимости сырья и материалов и внутренних услуг.

Стоит отметить, что выбранные показатели эффективности могут диктовать свои требования к аналитике данных и наполнению информационных систем, вполне возможно, что последние потребуется доработать. Также нужно учитывать регулярность предоставления информации. Например, если показатели необходимо рассчитывать ежедневно, то, скорее всего, будет востребована информация из оперативных систем, ежемесячно – из учетных систем.

Кто отвечает за достижение каждого показателя. За каждым показателем должен быть закреплен ответственный – это сотрудник, который может влиять на достижение данного показателя. Например, начальник цеха выпуска готовой продукции может повлиять на объем производства, но никак не на объем реализации продукции;

Кто формирует отчеты о показателях и отвечает за их представление (не должен совпадать с ответственным за достижение заданного значения показателя);

С какой регулярностью предоставляется информация о фактических значениях показателей (посменно, ежедневно, еженедельно, ежемесячно);

Какое значение считается нормативным для каждого показателя. Его можно установить исходя из целевого значения. Например, если план должен выполняться на 100 процентов, то нормативным значением для показателя «Процент выполнения плана» будет 100 процентов. Также нормативные значения могут определяться техническими условиями, документами системы качества исходя из анализа статистики за предшествующие периоды работы или из информации об аналогичных показателях в отрасли.

Все это сводится в специальную форму – «Карту показателя» (см. таблицу 2). Карта формируется по каждому показателю эффективности, в ней раскрывается полная информация о нем: его назначение, алгоритм расчета, единица измерения, источники получения информации, периодичность представления, ответственные лица.

Таблица 2 – Карта показателя «Процент выполнения производственного плана»

Вполне возможно, что в процессе разработки карты набор показателей придется пересмотреть. В частности, если выяснится, что какие-либо из них не подходят для оценки деятельности подразделения или нет возможности собрать для их расчета нужную информацию. К примеру, если окажется, что для определенного показателя исходных данных в необходимой аналитике нет или их сложно (дорого) получить, возможны три варианта дальнейших действий:

Отказаться от использования этого показателя;

Заменить его на другой;

Добавить нужные аналитические признаки в управленческий или производственный учет.

Показатели эффективности производственных подразделений важно анализировать в динамике, выявленные изменения позволят судить о состоянии производственных процессов.

В отчет об эффективности деятельности производственного подразделения за период можно включить информацию о фактических и плановых значениях ключевых показателей, а также план-факт отклонениях (см. таблицу 3). Не будет лишним добавить в отчет столбец «Причины отклонений», где описать факторы, повлекшие отклонения показателя от запланированного (нормативного) значения.

Таблица 3. Отчет об эффективности деятельности производственного подразделения (фрагмент)

Если рассчитанные показатели соответствуют нормативным значениям, то можно считать, что подразделение работает эффективно. Если по одному из показателей значение хуже нормативного (в динамике), это означает, что есть проблемная зона, которая требует вмешательства и выработки мероприятий по повышению эффективности. Например, из периода в период ухудшается показатель «Текучесть кадров». Необходимо выявить причины такой тенденции и разработать мероприятия для исправления ситуации.

Если все показатели ниже норматива – предприятие работает неэффективно или нормативные значения установлены некорректно.

Показатели эффективности производственных подразделений утверждены, ответственные за них назначены, источники исходной информации известны – остается разработать регламент, в соответствии с которым будут собираться данные. Такой регламент определяет ответственных за предоставление информации, устанавливает сроки подготовки и форму отчетов (см. таблицу 4).

Таблица 4 – Регламент предоставления информации о показателях эффективности деятельности производственного подразделения (фрагмент)

На примере компании «N» рассмотрим определения целей тарного цеха, который производит деревянную тару для готовой продукции, а также изготавливает европоддоны для реализации сторонним компаниям.

Исходя из стратегических целей компании цели и показатели этого цеха определяются следующим образом в таблице 5.

Таблица 5 – Цели и показатели эффективности деятельности цеха упаковки

Таким образом, компания должна приложить все усилия, чтобы отдельные подразделения умели не только управлять своей эффективностью, но и соотносить ее параметры с целями бизнеса в целом и сопряженных подразделений в частности. Только в этом случае усилия всех бизнес-единиц будут складываться в вектор, направленный на исполнение стратегии компании. В противном случае система быстро потеряет свою ценность.