Планирование HR-бюджета на обучение персонала. Что год грядущий нам готовит? Составляем HR-бюджет Hr бюджетирование

Тема бюджетирования относится к сфере управленческого учета, который ведет финансовая служба. Но как минимум цифры для бюджета, а как максимум сам бюджет составляет руководитель отдела персонала или HR-менеджер (если служба персонала состоит из одного человека). Бюджетирование — очень важный момент в планировании работы и расходов как компании в целом, так и подразделений в частности.

План всему голова

Прежде чем составлять HR-бюджет, нужно составить план работ на следующий календарный год. Нужно четко понимать, какие мероприятия и в какой период времени будут проходить, каков будет их формат, какие ресурсы для этого требуются. Под мероприятиями мы подразумеваем не только корпоративные праздники (23 Февраля, 8 Марта, традиционный «День компании» и Новый год), но и различные соревнования: «Лучший сотрудник месяца, года», другие внутренние конкурсы, рекрутинг, периодичность различных социальных выплат и т. д. Давайте подробнее рассмотрим основные статьи HR-бюджета.

В разных компаниях практикуется разный подход к HR-бюджетированию. Основная статья расходов на персонал — заработная плата — попадает или в бюджет HR-службы, или планируется в каждом подразделении. Во втором случае подсчитать расходы и оценить эффективность вложений в персонал достаточно сложно. Если в вашей компании заработная плата и стимулирующие выплаты входят в бюджет HR-службы, то не забывайте учитывать при бюджетировании то, что часть заработной платы уходит на налоговые выплаты (обычно эти расходы идут отдельной статьей).

Обязательно при бюджетировании расходов на оплату труда учитывайте свой ресурсный план на следующий год. Спланировать расходы на оплату труда со 100-процентной точностью, даже если ресурсный план правильно составлен, довольно сложно. Фактическое изменение штата может не совпадать с намеченным, кроме того, больничные и отпуска сотрудников влияют на итоговую сумму. Однако все можно корректировать в рамках утверждения квартальных и месячных бюджетов, что дает возможность оперировать более точными данными. Отклонения при годовом планировании не должны превышать, согласно экспертным оценкам, 10 процентов.

Помимо основных, существует множество дополнительных выплат , таких как премии, расходы по различным мотивационным программам, расходы на дни рождения (не поленитесь и просчитайте количество именинников по месяцам, это позволит более четко спланировать расходы), расходы по так называемому социальному пакету (проезд, питание, мобильная связь и др.), которые также подлежат планированию.

Комментарий финансиста

Марина СЕДУКОВА,
начальник казначейства ООО «ТС-Ритейл»:

– При составлении бюджета на год важно обращать внимание на одну из самых проблемных статей бюджета — фонд оплаты труда. В своей практике мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда HR-ы не учитывали такие факторы, как плановое расширение штата, индексация заработной платы, наличие фиксированной и переменной частей и др. Беспечное отношение к планированию приводило к тому, что отклонения от бюджета достигали 15–20 процентов от общей суммы расходов, и большая их часть приходилась именно на эту статью.

Следующая статья HR-бюджета — это расходы на подбор персонала . Здесь также мы опираемся в планировании на ресурсный план. Необходимо учитывать статистику по текучести персонала за прошлые периоды. Не забывайте расходы на периодические печатные издания, платные доступы на сайты в Интернете, оплату услуг кадровых агентств. При этом если расходы на печатные издания обычно незначительны и вы сможете в случае непредусмотрительности изыскать необходимую сумму, то расходы на «работные» сайты достаточно серьезны, не говоря уже об услугах внешних рекрутеров. Поэтому старайтесь учитывать характер планируемых вакансий и обязательно имейте резерв на случай форс-мажорных ситуаций (например, на подбор менеджеров среднего и высшего звена).

Обучение также одна из основных расходных статей. Здесь вам поможет план обучения на год, который необходимо утвердить не позже ноября. Иначе вы не сможете составить полноценный бюджет. Поэтому приучайте руководителей подразделений подавать заявки на обучение заранее. Если же вы руководитель крупного HR-подразделения, то это головная боль вашего отдела обучения или специалиста по обучению, хотя контроль здесь также не помешает. Часто тренинговые компании требуют 50-процентную предоплату. Поэтому эти расходы необходимо планировать в месяце, предшествующем обучению.

Планирование корпоративных мероприятий — это тема для отдельной большой статьи. Мы к ней обязательно вернемся. Скажем лишь о нескольких нюансах: все рестораны (особенно в период подготовки новогодних мероприятий), теплоходы и открытые площадки (в случае проведения летних выездных мероприятий), требуют предоплату за два-три месяца, поэтому не забудьте предусмотреть суммы на это в соответствующие периоды. То же можно сказать об event-агентствах, музыкальных коллективах и ведущих вечера (в случае, если вы самостоятельно занимаетесь организацией мероприятий).

Не рассчитывайте, что сумма, не израсходованная по одной статье , в случае необходимости будет переведена на другую — статью, где у вас существует дефицит средств. Это недопустимо в бюджетировании, как и перенос неизрасходованной суммы с текущего на следующий месяц. Компания может располагать доходами и, соответственно, планировать свои расходы только в рамках текущего периода.

Не планируйте суммы больше тех, которые вам необходимы, «на всякий случай» . Некоторые компании создают так называемый фонд отдела, куда зачисляют не израсходованные подразделением средства. Однако это скорее исключение из правил.

Ну и, конечно, не стоит забывать про непредвиденные расходы. Сумма, которую вы будете планировать на эту статью, ограничивается только финансовыми возможностями компании. Однако не советуем делать ее «запасным аэродромом» на случай неправильного планирования и халатного к нему отношения. Диапазон допустимых отклонений ограничивается не только в сторону перерасхода. Постоянные большие остатки могут стать основанием для руководства компании задуматься о сокращении вашего бюджета.

Последний рубеж

Составить бюджет — только полдела. Впереди у нас защита бюджета, и она требует подготовки. Главное правило здесь: даже если у вас надежные помощники или бюджет собирает финансовая служба, обязательно проверьте сами все предъявляемые цифры . Невозможно защитить бюджет, если вы не владеете информацией. Вы должны дать ответ по каждой статье и подстатье расхода. Вы должны знать, откуда взялись цифры и почему именно они. Это поможет вам выстоять в игре, столь любимой многими руководителями (а иногда и владельцами бизнеса), — «Выкидываем все лишнее» или «Сократим расходы». Если вы не владеете материалом, то велик риск, что вы отдадите «под нож» важную статью расходов.

Для того чтобы бюджет был принят, нужно, чтобы все цифры имели обоснование. Поэтому рекомендуем взять с собой все материалы, которые были использованы во время составления бюджета. Это могут быть и статистические данные прошлых периодов, и план обучения, и ресурсный план на следующий год, и данные по ценам компаний-провайдеров, и прогнозы по повышению цен на услуги. Обязательно берите с собой все предварительные расчеты, потому что вас могут попросить раскрыть содержание того или иного расхода и ваши судорожные попытки вспомнить исходные цифры не прибавят вам баллов. К сожалению, многие руководители до сих пор считают HR-службу этакой «падчерицей». Поэтому ваше выступление должно быть аргументированно, а каждая статья — иметь документальное подтверждение и планы расчетов.

Вы хотите оформить сотрудникам дополнительное медицинское страхование или провести корпоратив в загородном клубе? А может быть мечтаете обучить персонал отдела продаж или сами хотите пойти подучиться? В чем проблема? Уверены, что руководство вас поддержит, но... при одном условии: расходы на эти мероприятия должны быть запланированы в вашем бюджете. А так как осень - самое время для составления планов на следующий год и, главное, определения необходимых для них расходов, мы и решили в этом номере предоставить слово тому, кто знает, как правильно.

Сейчас уже трудно представить себе управление компанией без консолидированного бюджета в целом и локального бюджета HR-службы в частности.

HR-бюджет - это финансовый документ, представляющий собой реестр планируемых на определенный период (год, квартал, месяц) расходов на персонал с распределением их по соответствующим статьям (укрупненным и детализированным). Он является основой планирования деятельности HR-службы компании.

Когда с работником можно заключить

Отсутствие у HR-службы своего бюджета или, напротив, его наличие, объем и структура позволяют судить о том, является кадровая служба центром кадровой политики или нет. О том, кому и зачем нужен HR-бюджет, см. таблицу 1.

Как правило, работа с HR-бюджетом включает в себя пять этапов. Сроки каждого этапа зависят от масштабов и специфики деятельности компании, сложности ее организационной структуры и правил бюджетирования, установленных в локальном нормативном акте компании. Однако есть некоторые, так сказать, ключевые моменты. Так, работа по первому этапу - составление проекта HR-бюджета, как правило, ведется в сентябре - октябре. На рассмотрение, согласование и утверждение HR-бюджета отводятся ноябрь -декабрь. Работа по третьему - пятому этапам осуществляется в течение всего финансового года в сроки, установленные правилами бюджетирования компании.

Обычно в компаниях применяется один из двух принципов составления HR-бюджета.

Принцип 1. «Сверху вниз». При планировании HR-бюджета согласно этому принципу общая сумма расходов на персонал спускается руководителю HR-службы руководством компании или финансовым директором и ему нужно распределить выделенную сумму между статьями расходов на персонал. Кстати, многие руководители HR-отделов предпочитают получать фиксированную сумму бюджета, чем что-то доказывать, оперируя цифрами.

Принцип 2. «Снизу вверх». В этом случае HR-директор сам рассчитывает необходимый бюджет расходов на персонал и потом защищает его перед руководством и бюджетным комитетом компании.

Наша справка

В крупных и средних компаниях процесс бюджетирования строго регламентирован в соответствующем локальном нормативном акте - внутреннем Стандарте предприятия (система менеджмента качества), разработанном в соответствии с требованиями стандарта МС ISO 9001:2000. Он, как правило, раскрывает принципы создания и функционирования бюджетной системы компании, а также единой политики формирования бюджетов подразделений. Названия такого Стандарта могут быть разными -Положение о бюджетном управлении компании, Правила бюджетирования компании и т. п. Экземпляр данного документа обязательно должен быть предоставлен в распоряжение HR-службы и внимательно изучен ее сотрудниками. Именно им нужно руководствоваться при составлении HR-бюджета на очередной финансовый год.

Таблица 1

Естественно, второй принцип - более продвинутый и предполагает более высокий уровень компетенции руководителя отдела управления персоналом.

Чтобы защитить бюджет HR-службы перед бюджетным комитетом или собственниками компании, необходимо будет обосновать следующее:
важность статьи расходов как таковой;
целесообразность предлагаемого объема расходов по каждой бюджетной статье;
эффективность запланированных инвестиций.

Для того, чтобы защитить бюджет и не растеряться в ситуации «будем урезать и экономить» для «оптимизации затрат и повышения EBITDA», HR-руководителю необходимо научиться разговаривать с руководством и финансовым директором на том языке, который им более всего понятен, - языке цифр (желательно в денежном измерении) и уметь аргументировать планируемые затраты на персонал. Как это делать? Рассмотрим далее.

А кто это должен делать?

Порядок составления HR-бюджета регламентирует локальный нормативный акт компании, например, Правила бюджетирования компании.

Независимо от того, есть такой документ в компании или нет, планирование HR-бюджета может происходить по двум вариантам.

Вариант 1. Централизованное планирование всех статей расходов на персонал непосредственно HR-службой. Этот вариант составления бюджета используют небольшие фирмы.

Вариант 2. Децентрализованное планирование HR-бюджета. В этом случае большинство расходных статей (обучение и повышение квалификации, подбор кадров, подписка на периодику, обеспечение мобильной связью и т. д.) формируют руководители линейных подразделений, а оставшиеся статьи - профильные подразделения (например, бюджет на корпоративные мероприятия и подарки готовит PR-служба, маркетинговая служба или рекламный отдел, а фонд оплаты труда планирует финансовая служба). Такой вариант планирования используют крупные компании, компании с территориально-разветвленной структурой и холдинговые группы.

При любом из вариантов финансовая служба компании должна курировать весь процесс планирования и консолидации корпоративного бюджета компании, а у вас всегда должна быть возможность обратиться туда за помощью или консультацией.

ПРИМЕР

К сожалению, HR-бюджет зачастую относится полностью к расходной части консолидированного бюджета компании. Соответственно, HR-служба является одним из центров затрат компании. Контролировать же затраты сейчас, как никогда, актуально, о чем постоянно напоминает руководство любой компании. Так что давайте попробуем планировать расходы на персонал максимально эффективно. А чтобы HR-бюджет не подвергся секвестированию на этапе согласования и утверждения, нужно экономически обосновать те или иные суммы расходов, закладываемые в него, а также документально подтвердить как заложенные, так и уже израсходованные суммы.

Приступая к планированию HR-бюджета, вам нужно:
проанализировать результаты работы HR-службы за прошедший год;
определить цели и задачи, которые ставятся перед компанией в целом и HR-службой в частности на следующий год, их приоритетность (или степень важности);
исходя из поставленных задач, разработать план работы и HR-бюджет на следующий год (табл. 2 ).

При такой форме планирования под каждое запланированное HR-мероприятие просчитываются необходимые затраты. Поэтому перевести такой план в бюджет не представляет особого труда.

Закладываемые в HR-бюджет расходы на персонал должны быть распределены по соответствующим статьям с нужной степенью детализации на основании соответствующих расчетов и планируемых мероприятий. Есть два способа такого распределения.

Способ 1. Распределение расходов по их видам (командировочные расходы, канцелярские расходы, расходы на подписку, расходы на оборудование, расходы на оплату труда и т. п.).

Способ 2. Распределение расходов по направлениям HR-деятельности (расходы на обучение и развитие персонала, расходы на поиск и подбор кадров, расходы на оценку и аттестацию кадров, расходы на мотивацию и т. п.).

В чем их отличия? Для большей наглядности давайте рассмотрим на примере.

ПРИМЕР

Расходы на поездку внутреннего тренера для проведения занятий с сотрудниками регионального офиса в первом случае будут отнесены к статье «Командировочные расходы», а во втором - к статье «Расходы на обучение и развитие персонала». Второй способ классификации затрат удобнее, потому что руководителю HR-службы в этом случае легче обосновать расходы на поездки специалистов с конкретной целью - обучение работников, чем общую сумму затрат на все командировки (для подбора сотрудников, проведения кадрового аудита регионального представительства и т. д.).

Каждая компания, исходя из своей специфики, стратегии развития бизнеса и кадровой политики, должна выбирать оптимальный баланс и расставлять свои приоритеты в расходовании средств на персонал.

ПРИМЕР

Одним из HR-приоритетов ООО «Стандарт» является поддержание своего имиджа как работодателя и повышение своей привлекательности на рынке труда. В компании разработан Регламент взаимодействия с кандидатами, в соответствии с которым в офисе оборудована специальная комната ожидания для кандидатов, где установлены кофе-машина, кулер, видеомагнитофон для просмотра видеороликов про ООО «Стандарт», посетителям предлагаются специальные внутренние брошюры, в которых отражена история создания и развития компании.

В связи с этим в HR-бюджет были включены соответствующие статьи расходов.

Таблица 1

План работы отдела по управлению персоналом ООО «Импульс» на 2011 г. (фрагмент)

Таблица 2

(окончание)

ПРИМЕР

В целях привлечения персонала и сохранения кадровых ресурсов компания «Вираж» предусмотрела в HR-бюджете в качестве HR-приоритетов расходы на оплату полисов дополнительного медицинского страхования и оплату питания сотрудников.

ПРИМЕР

Лизинговая компания, возраст сотрудников которой не превышает 35 лет, при утверждении HR-бюджета включила в состав социального пакета (вместо дополнительного медицинского страхования) такую статью, как «Аренда спортзала», посчитав, что в поликлинику молодые сотрудники обращаются крайне редко.

Машиностроительный завод для своих работников, проработавших свыше 20 лет, запланировал в HR-бюджете такие статьи расходов, как «Компенсация 70% стоимости протезирования зубов», «100% компенсация стоимости внутриполостных операций».

Традиционно в HR-бюджет закладываются следующие укрупненные статьи расходов:
привлечение, отбор и наем персонала;
адаптация сотрудников;
формирование кадрового резерва;
оценка и аттестация персонала;
аттестация рабочих мест;
обучение и развитие;
социальный пакет;
подписка и литература;
кадровое делопроизводство;
корпоративные мероприятия;
условия работы и охрана труда и др.

Что же касается таких основных статей расходов на персонал, как «Заработная плата, включая налоги и страховые взносы», «Системы мотивации и вознаграждения», то в разных компаниях практикуется разный подход к HR-бюджетированию. Расходы самой HR-службы могут относиться как к бюджету службы персонала, так и к общекорпоративным/административным расходам в составе консолидированного бюджета компании. Обычно эта статья включает стоимость канцелярских товаров, питьевой воды (если она привозная) и кулера, подписку на газеты и журналы для HR-подразделения и пр. Как правило, сумма этих затрат постоянна из месяца в месяц.

Наличие статьи «Прочие расходы на функционирование HR-службы» (сюда, например, часто относят такие расходы, как участие в специализированных выставках по кадровому менеджменту, ярмарках вакансий и пр.) в HR-бюджете нежелательно, ее не любят члены бюджетного комитета компании. Если она все же окажется в HR-бюджете, ее размер не должен превышать 3% от совокупных затрат на персонал (а при наличии зафиксированных в документах регламентов и процедур больше и не понадобится).

Примерная структура HR-бюджета приведена в таблице 3. Но помните: в каждой компании своя структура, свои статьи расходов, свои правила бюджетирования. Поэтому данный пример HR-бюджета можно рассматривать только как отправную точку для ваших расчетов.

Так делать нельзя!

Есть ряд ошибок правил бюджетирования, которые чаще всего допускаются в процессе исполнения HR-бюджета.

Так нельзя! Суммы, не израсходованные по одной статье затрат, нельзя переводить на другую статью затрат, по которой возник дефицит финансирования. Суммы расходов, запланированные по каждой статье, должны быть, по возможности, максимально точными и реальными.

Так нельзя! Неизрасходованные суммы по соответствующей статье расходов с текущего месяца нельзя переносить на следующий месяц. Это связано с тем, что планирование доходов и, соответственно, расходов под них (с учетом имеющихся доходов) осуществляется только в рамках текущего сбалансированного периода (месяца).

Так нельзя! Нельзя закладывать в бюджет сумму по соответствующей статье расходов больше той, которая реально необходима, «на всякий случай». Это экономически неоправданно.

HR-бюджет не имеет стандартной (унифицированной) формы представления, он должен составляться в простой и понятной форме. Как правило, это таблица, сделанная в Excel. Если же в компании установлены правила бюджетирования, то в них есть и соответствующие бюджетные формы, которыми следует руководствоваться при планировании и исполнении HR-бюджета.

Согласовываем

Нужно ли согласовывать проект бюджета кадровой службы с другими подразделениями? Мы считаем, что да. Но окончательное решение в данном случае принимаете вы, с учетом выбранной вашей компанией политики по данному вопросу. Заметим одно, лишним такое согласование, точно не будет.

Идем защищать

HR-бюджет - это всегда документ, состоящий из нескольких страниц, в связи с этим рекомендуем представлять его на рассмотрение в следующем виде: первая страница - сжатая информация, содержащая наименование статей (укрупненно) и совокупную сумму расходов, далее - детализированная расшифровка каждой из статей с пояснениями, к которым члены бюджетного комитета и собственники компании обратятся в случае необходимости.

На «защиту» бюджета возьмите с собой все материалы, которыебыли использованы во время его составления. Это могут быть, например, и статистические данные прошлых бюджетных периодов, и план повышения квалификации, и ресурсный план на следующий год, и данные по ценам кадровых агентств, и прогнозы поповышению цен на услуги, и другие документы. Обязательно берите с собой все предварительные расчеты, потому что вас могут попросить раскрыть содержание той или иной статьи расходов и ваши попытки вспомнить исходные цифры не добавят вам баллов.

Во время защиты бюджета руководителю кадровой службы надо быть готовым к тому, что расходы по конкретной статье могут быть сокращены. Опытный руководитель может заранее прогнозировать вопросы собственников и членов бюджетного комитета относительно объема расходов на персонал: чаще всего это касается новых статей HR-бюджета и статей, затраты по которым значительно возрастают по сравнению с предыдущим периодом. Обоснования этому должны быть подготовлены заранее, и только в таком случае весь процесс обсуждения бюджета превратится для руководителя HR-службы из «головной боли» в один из рабочих моментов. Собственники компании и топ-менеджмент прекрасно понимают важность инвестиций в сотрудников компании, задача же HR-руководителя - грамотно рассчитать объем вложений, экономически обосновать, документально подтвердить каждую статью расходов.

Таблица 3

Структура HR-бюджета

Эта статья посвящена одной из самых актуальных тем - оптимизации расходов при формировании HR-бюджета. Сотрудники подразделения группы BDO, специализирующегося на аутсорсинге бизнес-процессов в области бухгалтерского учета, расчета заработной платы, кадрового учета и администрирования, поделились практическими примерами того, как простроена система оптимизации расходов в их компании.

Максимум отдачи при минимуме вложений

Когда сегодня заходит разговор о бюджетах компании, самой «горячей» темой становится экономия, или, как это часто называют - оптимизация расходов. На самом же деле экономить и оптимизировать затраты - не совсем одно и то же, как по сути, так и по содержанию. Но есть в этих понятиях общая цель - максимум результата при минимуме затрат.
Признаемся себе откровенно: не важно, урезан ли ваш бюджет до минимума, является ли единственно насущным вопрос «Как сделать все задуманное силами отдела, сведя все затраты исключительно к оплате труда своих сотрудников» или же ваше предприятие вполне оптимистично смотрит в будущее. В любом случае вашей главной задачей становится достижение впечатляющих результатов при утвержденном бюджете, на который не покушаются реалии штормящей экономики. Когда речь идет о затратах, наша основная цель - получить максимальную отдачу при минимальных вложениях. Поэтому позвольте продолжить эту тему рассказом о том, как в различных проектах, традиционно выполняемых силами служб персонала, в нашей компании удавалось достичь положительных результатов при сокращении затрат.

Поинтересуйтесь у компании-провайдера: что входит в пакет услуг, помимо программного продукта?

Во-первых - обучение. Для наших сотрудников это один из ключевых факторов дальнейшего развития компании. Мы не просто предлагаем клиентам взять на себя вопросы, связанные с ведением бухгалтерского и налогового учета, расчета заработной платы или кадрового делопроизводства. Мы берем на себя обязательства по предупреждению (если не решению) многочисленных проблем, возникающих у компаний при столкновении с надзорными государственными органами. Наши специалисты должны быть в курсе всех нюансов и изменений бесчисленных законов, положений, порядков, норм и мнений компетентных источников, в чьей власти вынести вердикт о качестве нашей работы на клиентов.

Для этого мы, прежде всего, поддерживаем статус сертифицированных сотрудников, работающих в качестве профессионалов высшей категории, силами лицензированных центров обучения. Сократить расходы на оплату их услуг непросто: они не испытывали дефицита запросов на свои программы даже в кризис. Непросто, но, как показывает практика, вполне возможно. К примеру, проанализировав рынок услуг по программам повышения квалификации профессиональных бухгалтеров, мы пришли к выводу, что неплохие альтернативы традиционным обучающим центрам сейчас - корпоративные университеты крупных компаний и корпораций, впервые выходящие на рынок внешнего обучения. При должном качестве преподавания и связях со специалистами высочайшей квалификации, уже завоевавшими себе имя на рынке обучения и консалтинга, они готовы гораздо более гибко подходить к вопросам оплаты, нежели «маститые» центры, пока еще не ощутившие на себе пресловутое веяние экономического кризиса. Некоторые из корпоративных университетов также не возражают, если их учебные материалы используются клиентами в дальнейшем для «внутреннего употребления».

Отличное подспорье в плане поддержания профессиональной базы знаний своих сотрудников для нас - сотрудничество с компанией, поставляющей нам компьютерные справочные правовые системы. Если вы приобрели такую систему, поинтересуйтесь у своего провайдера, что входит в пакет услуг, помимо программного продукта. Вполне возможно, вам доступны не только регулярные консультации по дополнительным возможностям программы, но и тематические семинары и тренинги, в которых ваши сотрудники могли бы принять участие в качестве слушателей без дополнительной оплаты.

Когда сотрудник платит за обучение сам, он гораздо ответственнее

Часто бесплатные семинары, открытые столы и тренинги проводятся в рамках закрытых профессиональных сообществ. Поинтересуйтесь у своих сотрудников, являются ли они зарегистрированными членами таких «закрытых клубов» и какими возможностями по участию в интересных с точки зрения обмена профессиональным опытом мероприятиях имеют возможность участвовать. Кого из коллег могут, в свою очередь, порекомендовать в подобное сообщество.
Хорошо зарекомендовал себя на практике, как ни странно, также переход от обучения иностранному языку, которое компенсировалось сотрудникам, к обучению, в котором используется ресурсная база компании, но оплата услуг преподавателя происходит за счет сотрудников. По сравнению с вариантом, когда сотрудник не несет никаких затрат, формальные результаты платного обучения значительно лучше. Очевидно, к вопросам отработки учебного материала и получению реальных полезных навыков в случае, когда сотрудник платит за обучение из собственного кармана, он относится гораздо ответственнее: находит время, чтобы выполнить задания, выучить слова, не стесняется попросить преподавателя снова и снова разъяснить материал, который вызывает вопросы. С другой стороны, если вы можете обеспечить качественные аудитории и дать вашим сотрудникам 2-3 часа рабочего времени в неделю на посещение этих занятий без отрыва от производства, очень многие из них предпочтут этот вариант самостоятельному посещению курсов в учебном центре, находящемся в другом конце города, в выходные или после работы.

Воспользуйтесь ресурсами внутреннего обучения между подразделениями

И, наконец, самое важное - если в вашей компании до сих пор не используются внутренние ресурсы для обучения и обмена знаниями между сотрудниками, будь то система «наставник-ученик», профессиональные сообщества либо регулярные перекрестные «мастер-классы» для младших коллег и смежников, сейчас самое время для старта. Чтобы программа внутреннего обучения имела успех, прежде всего необходимо выявить самые востребованные на сегодня навыки и знания, которыми уже обладает один или группа ваших коллег, и найти тех, кто наиболее заинтересован в их получении. Далее - выяснить, чего недостает этим двум группам для того, чтобы договориться. Возможно, вам нужно взять на себя организационную сторону либо убедить руководство в перспективности и потенциальной полезности начинания, чтобы получить «добро» на дополнительную нагрузку будущих внутренних тренеров. Или же в силу специфики вашей компании проще будет организовать инициативу снизу и задействовать неформальных лидеров с потенциалом наставников, чтобы затем придать официальный статус уже сложившейся практике передачи знаний и навыков.

Что же такое бюджет? Это финансовый документ, отражающий (разумеется, с «денежной» стороны) серию спланированных событий, которые свершатся в будущем. Бюджет помогает оптимально распределить ресурсы организации во времени.

Вес любой должности в компании также определяется, в первую очередь, размером бюджета, которым управляет человек на этой должности. В данном случае «размер имеет значение».

Подготовительный этап

Итак, что же нужно сделать, приступая к бюджетированию? Мой опыт показывает: среди задач, которые необходимо решить в конце года, бюджет хотя и стоит на пьедестале почета, но отнюдь не на первом месте - это процедура второго или третьего этапа планирования в организации… Сначала нужно найти ответы на «фундаментальные» вопросы:

• Какой должна быть наша организация завтра, послезавтра, через месяц, спустя год, несколько лет?
• Для чего она существует?
• Какие ценности мы разделяем?
• Какие проблемы необходимо решить в ближайшем будущем?
• Какие цели приоритетны?
• От каких задач стоит отказаться?
• Как цели будут взаимоувязаны между собой?

Как правило, ответы на подобные вопросы ищут собственники и руководители компании, собравшись на стратегическую сессию. Если в организации стратегические сессии не проводятся - не беда. Эйчар тоже может стать законодателем правильных традиций, проявить инициативу - провести такую сессию для начала, например, в своем департаменте.

Как подготовиться к стратегическому планированию? Предлагаю работать по плану:

1. Описываем сложившуюся в сфере управления человеческими ресурсами ситуацию. Для этого можно воспользоваться готовыми управленческими инструментами: SWOT-анализ (приложение ), HR-метрики, анализ существующих проблем.

Мы, например, для подготовки бюджета активно используем HR-метрики (табл. 1 ). Большинство предприятий, которые входят в группу компаний «НИКО», являются однотипными (автомобильные дилеры), что позволяет сравнивать между собой их показатели, устанавливать нормативы и плановые индикаторы.

Табл. 1. HR-метрики

Если нет возможности провести внешний бенчмаркинг (сопоставление информации о собственной деятельности с лучшими практиками в отрасли), очень полезно сделать бенчмаркинг внутренний - сравнить показатели схожих подразделений или оценить показатели одного подразделения в динамике (месяц к месяцу, квартал к кварталу, год к году).

1. Уточняем у руководителей планы и цели направлений на следующий год (обязательно у «центров прибыли»). Кроме того, знакомимся с прогнозами и тенденциями развития отрасли, локального рынка на ближайший год.
2. Исходя из собранной информации, формулируем цели и задачи HR-подразделения.
3. Утверждаем цели и задачи у непосредственного руководителя.
4. Приступаем к планированию бюджета.

Разработка бюджета

В нашей компании принята следующая последовательность этапов бюджетирования:

1. Для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО - центры прибыли, центры затрат) назначаются ответственные. Это значит, что каждый из руководителей ЦФО отвечает за планирование и контроль всего списка отнесенных к его центру доходов и расходов.
2. Менеджеры по персоналу наших компаний анализируют затраты на персонал за прошлые периоды (табл. 2 ).

Табл. 2. Анализ затрат на персонал
(проводится по каждой компании отдельно)

1. Руководители согласовывают с ключевыми контрагентами количественные и ценовые показатели деятельности на следующий год. Например, для HR-подразделения это могут быть:

• договоры с рекрутинговыми компаниями о размещении вакансий, с тренинговыми компаниями об услугах по обучению;
• затраты на предоставление дополнительных льгот (медицинское страхование, оплата питания, услуги фитнес-центров и т. д.) и пр.

В случае отсутствия информации от контрагентов бизнес-подразделение обязано предоставить собственный прогноз выручки либо расходов (табл. 3 ).

Табл. 3. Статьи расходов департамента по работе с персоналом (пример)

1. Бюджеты департаментов консолидируются финансовым менеджером, обсуждаются на совещании руководства, согласовываются или направляются на доработку. Утвержденный директором компании бюджет направляется в концерн.
2. Руководители концерна, отвечающие за функциональные направления, рассматривают бюджеты ЦФО в зоне своей ответственности.
3. Изменения затрат на персонал, связанные с фондом оплаты труда, рассматриваются отдельно на заседании Компенсационного комитета.
4. Итоговое утверждение бюджетов компаний происходит на заседании Бюджетного комитета.

Подготовка HR-бюджета - задача непростая и очень ответственная. Именно так к ней и следует относиться: как к сложному ответственному делу.

Выбор той или иной статьи и ее вес в общих затратах на персонал определяется как стратегическими целями компании, так и приоритетами развития бизнеса на ближайшую перспективу. Например, если важнейшая задача компании на следующий год - открытие представительства в другом городе, то приоритетной статьей HR-бюджета будет «рекрутинг», а если выпуск совершенно новой продукции, то - «обучение» и т. п.

Большинство статей затрат HR-бюджета являются отражением основных HR-функций (подбор, адаптация, оценка и обучение/ развитие сотрудников) в плоскости финансов. Подумайте, какие ресурсы окажутся необходимыми для эффективной реализации каждой из функций. Только вы знаете:

• Как лучше подбирать персонал - самостоятельно или привлекая рекрутинговые агентства?
• Запланированы ли на адаптационный период поездки, например, на заводы-производители?
• Оценку персонала будут проводить менеджеры компании или привлеченные консультанты?
• Как планируется обучать персонал?

Еще одна важная функция HR-менеджмента - формирование корпоративной культуры находится на стыке сфер влияния HR- и РR-служб, поэтому при подготовке бюджета следует учесть затраты на всевозможные корпоративные мероприятия, конкурсы, поздравления и т. д.

Выше мы указывали, что большинство затрат на персонал определяется HR-функциями, но есть и исключение - фонд оплаты труда (ФОТ). Для большинства компаний заработная плата - это основная (и по важности, и по размеру) статья расходов на персонал. Конечно, в зависимости от принятой в компании практики эти затраты могут отражаться как в составе HR-бюджета, так и в составе бюджетов других подразделений (например, бухгалтерии). Но в любом случае HR-подразделение принимает участие в формировании ФОТ, его утверждении и корректировке. Расчет и обоснование затрат по этой статье - не только самая важная, но и самая сложная часть работы по подготовке бюджета, ведь при этом необходимо учесть множество различных аспектов:

• плановое расширение штата;
• выплаты компенсаций при сокращении штата;
• наличие в структуре заработной платы постоянной и переменной частей (последняя является переменной величиной, поэтому спрогнозировать ее размер можно только приблизительно);
• прогнозируемый уровень инфляции и средний уровень оплаты труда по отраслевому рынку (при изменении этих показателей, возможно, потребуется индексация выплат);
• расходы по социальному пакету (оплата проезда, питания, лимиты на мобильную связь, медицинскую страховку), а также на различные поощрительные выплаты.

К сожалению, спланировать с точностью 100% расходы на оплату труда невозможно: сотрудники увольняются, берут больничные, уходят в отпуск, уезжают в командировки и т. п. Все эти обстоятельства влияют на точность прогнозных расчетов. По рекомендациям экспертов, допустимое отклонение ФОТ при годовом планировании не должно превышать 10%.

Утверждение бюджета

Предполагаю, что во многих компаниях в бюджетных комитетах собраны авторитетные менеджеры. Большинство из них руководствуются поговоркой «деньги на деревьях не растут» (это одна из моих любимых), поэтому мимо них не пройдет ни одна «лишняя» копейка. А учитывая, что ФОТ входит в число наиболее крупных статей расходов в любой компании, думаю, к защите своего бюджета эйчарам придется серьезно готовиться.

Как мы готовимся к защите бюджета?

Шаг 1. Показываем динамику изменения затрат на персонал и показателей производительности. Иногда этой информации достаточно, чтобы оценить - что именно мы планируем сделать, и что в итоге получат собственники. Если же динамика показателей не очень оптимистична, переходим к следующему шагу.

Шаг 2. Проведенный ранее анализ помогает нам детализировать увеличение затрат на персонал: в таблице 4 четко видны причины роста расходов (например, повышение заработных плат, увеличение налогов вследствие изменения налогового законодательства и пр.). Если рост затрат связан с повышением заработных плат, переходим к следующему шагу - анализу потребности в изменении заработных плат .

Табл. 4. Анализ затрат на персонал, детализация

Этапы работы с бюджетом, ответственные за бюджетирование, методы разработки бюджета расходов на персонал, варианты планирования, структура бюджета, стандарт бюджетирования.

Этапы работы с бюджетом

Бюджет расходов на персонал – финансовый документ, представляющий собой реестр планируемых на определенный период затрат на персонал с распределением их по статьям. Работа с бюджетом включает пять этапов:

Составление проекта бюджета;

Проверка его адекватности;

Защита и утверждение;

Исполнение и контроль;

Составление отчета и анализ.

Ответственные за бюджетирование

Бюджетирование расходов на персонал организации является одной из компетенций руководителя службы персонала, директора по персоналу. Совместно с ним работу над бюджетом расходов на персонал ведут сотрудники, ответственные за каждое направление работы с персоналом, либо за кадровые вопросы филиалов, а также руководители подразделений и специалисты финансово-экономического отдела. Взаимодействие данных лиц организуется в зависимости от варианта формирования бюджета и ряда факторов, таких как: уровень профессиональной ответственности и объём полномочий руководителя службы персонала, как в целом по организации, так и в бюджетном процессе; структура службы персонала: наличие в ней таких подразделений, как отдел труда и заработной платы, отдел социальной политики и т. д.; роль и значение кадровых показателей в процессе реализации стратегии организации. Курирует подготовку бюджета, как правило, специалист финансово-экономической службы (или несколько). Он проверяет статьи бюджета и суммы, соотносит их размеры с допустимым лимитом. Если бюджет разрабатывают специалисты финансово-экономического отдела, то в этом случае руководитель службы персонала: определяет подход к бюджетированию затрат на персонал на основе общей политики управления персоналом; доводит информацию о принципах планирования затрат на персонал до специалистов финансово-экономического отдела; проводит совместно со специалистами финансово-экономического отдела планирование затрат по соответствующим статьям бюджета; рассчитывает части составляющих бюджета, консолидирует их и представляет проект бюджета финансовой службе; обосновывает и защищает бюджет; анализирует план-факт выполнения бюджетных показателей, выявляет причины отклонений, своевременно вносит предложения по работе с бюджетом.

Методы разработки бюджета расходов на персонал

При формировании бюджетных показателей используется один из трех методов:

1. «Сверху вниз»: работу по составлению бюджетов в основном выполняет высшее руководство организации, практически не привлекая среднее и низшее звено управления. При этом, как правило, показатели бюджетов имеют явно просматриваемую связь со стратегическими целями организации, но слабо учитывают текущие нужды подразделений. При данном методе до структурных подразделений, в частности до службы персонала, доводятся количественные контрольные показатели, на основе и в пределах которых подразделение планирует собственную деятельность. При использовании метода разработки бюджета «сверху вниз» вспомогательным (обслуживающим, не занятым в основном бизнес-процессе) подразделениям организации финансовые средства выделяются, как правило, по остаточному принципу.

2. «Снизу вверх»: при данном методе основная работа по составлению бюджетов организации начинается на низшем управленческом уровне. Бюджеты составляют в каждом структурном подразделении. В последующем бюджеты структурных подразделений проходят достаточно сложную процедуру согласования финансовых запросов подразделений с возможностями организации и между собой на установление приоритетов финансирования. Данный метод позволяет не только детализировать финансовые показатели бюджета, которые становятся более понятными и прозрачными, но и повысить заинтересованность сотрудников подразделений в исполнении намеченных планов и достижении поставленных целей

3. «Встречного потока»: при данном методе целевые величины количественных показателей деятельности организации в целом и конкретных подразделений в частности задаются высшим руководством в обобщенном виде, а детализация указанных показателей происходит на низшем управленческом уровне. Таким образом, с одной стороны, изначально упрощается процедура согласования бюджетов отдельных подразделений между собой за счет требования их соответствия заданным контрольным цифрам. С другой стороны, максимально учитываются пожелания структурных подразделений. Сотрудники подразделений сильнее мотивированы на достижение целей собственной структурной единицы и организации в целом, а также на исполнение показателей бюджета.

Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки. Традиционно считается, что наиболее эффективен метод «встречных потоков» с начальным направлением «сверху вниз». При этом целевые величины всего процесса бюджетирования задаются руководством организации, а отдельные бюджеты составляются на основании этих заданных величин в различных структурных подразделениях.

Варианты планирования

В зависимости от размера организации, ее структуры, роли и значения службы персонала возможны три варианта формирования бюджета:

1. централизованный;

2. децентрализованный;

3. смешанный.

Централизованное планирование. Централизованный вариант формирования бюджета расходов на персонал подразумевает, что планирование всех статей выполняет единый центр – служба персонала. Этот вариант больше подходит небольшим организациям, без территориально удаленных филиалов и обособленных подразделений. При централизованном планировании проще анализировать бюджет расходов. Возникшие вопросы можно задать всего одному специалисту – тому, который отвечает за исполнение этого бюджета. Как правило, этим человеком является руководитель службы персонала, либо назначенный специалист. Остальные специалисты службы персонала помогают формировать бюджет каждый в своем направлении. Например, специалист по подбору персонала готовит свой план работ и на его основании определяет сумму предстоящих затрат по своему направлению. То же самое делают ответственные за формирование фонда оплаты труда, мотивирование, обучение, проведение корпоративных мероприятий и др.

Децентрализованное планирование . Децентрализованный вариант формирования бюджета затрат на персонал чаще применяется в крупных организациях, а также в компаниях с территориально распределенной структурой (филиальной сетью). При таком подходе каждое подразделение или филиал формирует свой бюджет, который они согласуют с головной организацией. Связанно это с тем, что размер многих статей бюджета зависит от региона, где находится структурное подразделение. Например, стоимость подбора персонала различается в зависимости от субъекта РФ, также как расходы на обучение проще рассчитать в каждом регионе, а не собирать такую информацию из центрального офиса. Кроме того, при децентрализованном варианте планирования проще следить за исполнением бюджета в каждом отдельном регионе. Однако, следует помнить, что децентрализованное планирование возможно только в случае, если служба персонала задала правила и определяла основные направления работы с персоналом, и подразделения эти правила приняли. Только в этом случае, ориентируясь на заданную систему правил, руководители подразделений могут формировать бюджеты своих служб. Если эти условия не соблюдены, будет сложно определить ответственного за исполнение бюджета расходов на персонал и выполнить его.

Смешанный вариант планирования. В больших организациях с территориально удаленными подразделениями наиболее уместен третий подход к формированию бюджету расходов на персонал: в каждом территориальном подразделении организуют отдельную службу персонала (либо назначают одного ответственного за работу с персоналом), которая функционально подчиняется службе персонала центрального офиса. В этом случае территориальные службы формируют бюджет по отдельным статьям, например, подбор, повышение квалификации, соцпакет и пр. и передают его в головной офис для проверки и утверждения. Чтобы данный процесс был универсальным и понятным для всех филиалов, необходимо централизованно определить единые принципы работы с персоналом, а также утвердить, как при децентрализованном планировании, регламентирующие документы.

Структура бюджета

Существуют два наиболее распространенных варианта классификации расходов на персонал:

1. по видам конкретных расходов, например: командировочные, канцелярские, расходы на оплату труда, на подписку, на оборудование и т. п. ;

2. по направлениям деятельности службы персонала: подбор, адаптация, обучение и т.д.

К примеру, расходы на поездку внутреннего тренера для проведения занятий с сотрудниками регионального офиса в первом случае будут отнесены к статье «Командировки», а во втором – «Обучение персонала». Второй способ классификации затрат удобнее, потому что руководителю службы персонала в этом случае легче обосновать расходы на поездки специалистов с конкретной целью, например, для обучения сотрудников, чем общую сумму затрат на все командировки с целью, например, подбора сотрудников, проведения кадрового аудита регионального представительства и т.д.

Стандарт бюджетирования

При формировании бюджета по любому из вариантов планирования, к сожалению, часто встречаются ошибки в расчетах. Чтобы их минимизировать, нужно обязать финансовое подразделение курировать весь процесс планирования и консолидации корпоративного бюджета. Дополнительно необходимо поручить специалистам финансово-экономического отдела разработать документ – внутренний стандарт бюджетирования, регламентирующий планирование расходов организации, в том числе на персонал. За основу данного документа можно взять требования стандарта МС ISO 9001:2000, который раскрывает принципы создания и функционирования бюджетной системы организации. Можете назвать данный стандарт Положением о бюджетном управлении, Правилами бюджетирования и т. п. Зафиксируйте в стандарте следующие нормы: объекты и субъекты бюджетного управления; роль, задачи и функции финансового департамента в системе бюджетного управления, регламент его работы с отдельными подразделениями организации в рамках бюджетного управления; периоды бюджетирования; методики, подходы и технологии бюджетирования; основные принципы и механизмы реализации системы бюджетного управления компании; типы бюджетов; этапы организации бюджетного процесса; этапы и сроки процедур бюджетирования. Экземпляр данного документа должен быть предоставлен в распоряжение специалистов службы персонала и внимательно ими изучен. Именно этим документом они должны руководствоваться при составлении бюджета расходов на персонал в соответствующем планируемом периоде.