30.09.2019
Кто занимается стратегическим планированием на фирме. Стратегическое планирование
Сущность стратегического планирования
Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.
Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача -обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 4.2). К ним относятся:
распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.
1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.
2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.
3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования (см. главу 1), а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределении функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.
Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:
Первый элемент - умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.
Второй элемент - способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:
Готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;
Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.
Третий элемент - способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии - интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть развитие ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать "мозаичное полотно" будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.
Четвертый - способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методов стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ); кривую опыта; модель Мак-Кинси "75"; график прибыльности "Майсигмы" и т.д. Подробно эти и другие модели стратегического планирования рассмотрены в работе Б. Карлофа "Деловая стратегия" .
Пятый элемент - способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.
Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Однако из этого не вытекает, что до указанного периода фирмы совершенно не выполняли эту функцию. Необходимость проведения различия между стратегическим и текущим управлением обусловлена, в первую очередь, двумя обстоятельствами: особенностями управления капиталом и управления производством; условиями осуществления бизнеса.
Укрупненно систему управления предприятием в рыночной экономике можно представить в виде трех взаимосвязанных, но относительно самостоятельных компонентов (уровней): администрации; организации; менеджмента.
Администрация как субъект управления представлена собственниками капитала предприятия, например, в акционерном обществе - акционерами. Для того, чтобы эффективно управлять | предприятием, администрация создает соответствующую организацию, которая представлена аппаратом управления и регламентами его работы. Построением рациональной организации занимаются, кроме собственников капитала предприятия, соответствующие специалисты - организаторы производства и управления. Для эффективного управления предприятием в рамках созданной организации администрация нанимает штат руководителей и специалистов, называемых менеджерами. Условность такого деления состоит в том, что один и тот же человек может одновременно находиться в трех блоках, например, акционер может быть служащим компании, т.е. выполнять функции менеджера и организатора. Поэтому принято говорить о трех уровнях менеджмента: высшем, среднем и низшем. Руководители на высшем (институциональном) уровне, который представлен администрацией, заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией предприятия к различного рода переменам, управлением отношениями между предприятием и внешней средой, т.е. тем, что мы называем стратегическим планированием. Руководители среднего и низового уровня, который в основном представлен наемными менеджерами, в рамках разработанной на высшем уровне стратегии выполняют функции управления процессами и операциями, что составляет тактику предприятия.
Стратегическое (перспективное) и тактическое (текущее) управление имеют свои особенности, методологию и алгоритмы реализации. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому планированию от текущего управления, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение предприятия для того, чтобы своевременно и соответствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения.
Различия между стратегическим и оперативным управлением можно видеть на ряде конструктивных признаков, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления (Ансофф, 1972 г.; Шендел и Хаттен, 1972 г.; Ирвин, 1974 г.; Пирс и Робертсон, 1985 г. и др.) (табл. 4.1).
Сравнительная характеристика признаков стратегического и оперативного управления | ||||
Признаки |
Оперативное управление |
Стратегическое управление |
||
1. Миссия (предназначение) предприятия |
Предприятие существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от реализации |
Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с внешней средой |
||
2. Концентрация внимания менеджмента |
Внутренняя структура предприятия, поиск путей эффективного использования ресурсов |
Внешняя среда предприятия, создание конкурентных преимуществ и барьеров, отслеживание изменений во внешней среде, адаптация к изменениям в окружении |
||
3. Учет фактора времени |
Ориентация на среднесрочную и краткосрочную перспективу |
Долгосрочная перспектива |
||
4. Факторы построения системы управления |
Функции, методы, организационные структуры управления; техника и технология управления; организация и процесс управления |
Персонал, моральные и материальные стимулы, информационное обеспечение, рынок |
||
5. Управление персоналом |
Взгляд на персонал как на ресурс предприятия |
Взгляд на работников как на научно-технический потенциал, источник благополучия предприятия |
||
6. Оценка эффективности |
Эффективность использования ресурсов |
Быстрота и адекватность реагирования на изменения во внешней среде |
Стратегическое планирование - это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые преобразования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и в долгосрочной перспективе достигать своих целей.
Отсутствие стратегического подхода в управлении предприятием зачастую является главной причиной поражения в рыночной борьбе. Это может проявляться в двух формах, характеризующих пели и порядок разработки плана.
Во-первых, предприятие планирует свою деятельность, исходя из предпосылок, что внешняя среда не будет изменяться вообще или что в ней не будут происходить качественные изменения, которые могут отразиться на жизнедеятельности предприятия. На практике такой подход порождает стремление составить долгосрочные планы, которые жестко регламентируют хозяйственные процессы и операции, не предусматривают возможности их корректировки. В основе такого плана лежит экстраполяция существующей практики ведения бизнеса на перспективу. В то же время стратегический план должен предусматривать, что организация должна делать сегодня, чтобы достичь желаемой цели в будущем, исходя из того, что внешняя среда будет изменяться. Таким образом, основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы предвосхитить состояние внешнего по отношению к предприятию окружения в перспективе и наметить комплекс мер реагирования на эти изменения, которые бы обеспечили достижение цели функционирования предприятия.
Во-вторых, при традиционных подходах к планированию разработка плана начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия. В этом случае, как правило, оказывается, что предприятие не в состоянии достичь своей цели, так как это достижение связано с потребностями рынка и поведением конкурентов. Детальный анализ внутренних возможностей позволяет
определить, какое количество продукции предприятие может произвести, т.е. производственную мощность предприятия и уровень издержек на производство этого количества продукции. Количество проданной продукции и цена продажи при этом остаются неизвестными. Поэтому такая технология составления плана идет вразрез с идеей стратегического планирования, базирующейся на исследовании рынка.
Структура стратегического планирования
Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.
Процесс стратегического планирования включает:
Определение миссии предприятия, организации;
Формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
Оценку и анализ внешней среды;
Оценку и анализ внутренней структуры;
Разработку и анализ стратегических альтернатив;
Выбор стратегии.
Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:
Реализацию стратегии;
Оценку и контроль выполнения стратегии.
Как видно из рис. 4.3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина "стратегическое планирование". Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.
Основные компоненты стратегического планирования:
1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины "цели" и "задачи". Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:
Количественные цели;
Качественные цели;
Стратегические цели;
Тактические цели и т.д.
Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.
Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:
Макросреды;
Непосредственного окружения.
Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:
Состояние экономики;
Правовое регулирование;
Политические процессы;
Природная среда и ресурсы;
Социальная и культурная составляющие общества;
Научно-технологический уровень;
Инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:
Покупатель;
Поставщик;
Конкуренты;
Рынок рабочей силы.
4. Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.
Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:
Кадровый потенциал;
Организация управления;
Финансы;
Маркетинг;
Организационная структура и т.п.
5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап 5, 6). Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку в нем принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.
6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может "провалиться", если не принять мер по его реализации.
Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:
Неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;
Непредвиденные изменения во внешней среде;
Неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.
Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:
Цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
7. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие задачи:
Определение системы контролируемых параметров;
Оценку состояния параметров контролируемого объекта;
Выяснение причин отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;
Корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.
Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.
Преимущества и недостатки стратегического планирования
Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.
Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.
В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.
Особенности стратегического планирования.
Должно дополняться текущим;
Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;
Годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);
Большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.
Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.
Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:
1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.
2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.
3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.
4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпуске новой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.
5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.
Введение 3
Теоретические основы стратегического планирования деятельности организации 6
1.1. Сущность стратегического планирования 6
1.2. Система стратегического планирования 9
1.3. Основные подходы к стратегическому планированию в рыночной экономике 12
1.4. Требования к стратегическому плану 13
2. Стратегический анализ и разработка стратегического плана развития ОАО «БКФ «Зея» на 2011-2012 годы 17
2.1. Краткая характеристика предприятия 17
2.2. Анализ внешней среды ОАО «БКФ «Зея» 18
2.2.1. Анализ макроокружения – размер рынка, доля в отрасли 18
2.2.2. Анализ непосредственного окружения 21
2.2.3. STEEP- анализ дальнего окружения 25
2.3. Анализ внутренней среды ОАО «БКФ «Зея» 28
2.4. Разработка стратегического плана развития ОАО «БКФ «Зея» на 2011-2012 годы 38
Заключение 43
Список использованной литературы 45
ПРИЛОЖЕНИЕ А 47
Введение
Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня. (П. Дракер).
В условиях рыночной экономики благополучие и дальнейшее развитие предприятия зависит от умения правильно оценивать состояние и перспективы спроса на производимые или продаваемые ими товары и услуги, максимально допустимый уровень затрат на них, позволяющий при сложившихся на рынке ценах получить прибыль, дающую возможность обеспечить развитие производства и получение дохода всеми его участниками.
Стратегическое планирование необходимо в растущей нестабильности среды, потребность в разработке более сложных и детализированных систем управления. Ответом на изменчивость окружающей среды и становится стратегическое планирование. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.
Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что четкая стратегия и процесс её формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды, как с финансовой, так и с чисто психологической стороны. Применение стратегического планирования позволяет с наименьшими затратами достигнуть эффективности в работе. Стратегическое планирование является важнейшим средством достижения главной цели предприятия, поэтому необходимость стратегического планирования в наши дни не вызывает сомнений. На сегодняшний день стратегическое планирование – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. Значение стратегического планирования , позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.
Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Таким образом для того чтобы выработать стратегию для конкретной фирмы первым делом нужно провести стратегический анализ ее внутренней и внешней среды.
Объект работы является ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» является одним из крупнейших производителей кондитерских изделий. Предмет исследования - внешнее и внутреннее окружение ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» непосредственно или косвенно влияющее на её существование и дальнейшее развитие.
Цель курсовой работы - определить сильные и слабые стороны внешнего и внутреннего окружения ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея», создающих угрозы для существования организации, и дающих возможности для её дальнейшего развития в условиях конкурентной борьбы. Разработать стратегический план развития ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» на 2011– 2012 годы.
Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
изучение теоретических основ и современных тенденций стратегического управления;
анализ внешней и внутренней среды ОАО БКФ «Зея»;
проведение SWOT - анализа ОАО БКФ «Зея».
В соответствии с целями и задачами курсовой работы был использован комплекс методов: наблюдение, исследование, изучение специальной профессиональной литературы по теме исследования, анализ материалов
Степень разработанности научной проблемы. Вопросам стратегического менеджмента, а также проблемам формирования стратегий развития п предприятий и их внедрения и реализации уделялось достаточное внимание как в прошлом, так и в настоящее время в западной и отечественной научной литературе. Среди зарубежных авторов классических научных трудов можно отметить такие известные имена, как Р. Акофф, И. Ансофф, Б. Карлофф, Ф. Кюнланд, Р. Лукас, Г. Минцберг, Р. Нельсона, М. Портер, Э. Прескотт, А. Томпсон, М. Фридман, Й. Шумпетер и др. Среди российских ученых, следует выделить работы таких авторов, как Л.И. Абалкин, А.И. Амосов, А.И. Анчишкин, М.З. Бор, Б.И. Брагинский, Н.А.Вознесенский, А.Н. Ефимов, В.М. Иванченко, М.Я.Лемешев, Б.З. Мильнер, В.С. Немчинов, Г.М. Сорокин, С.Г.Струмилин, Ш.Я. Турецкий, В.Н. Черковец, С.С. Шаталин и др.
Постоянно растет число публикаций по проблематике стратегического планирования, относящихся уже к этапу российских реформ и становления основ рыночной экономики в стране. Среди российских научных центров лидером разработки теории и методологии стратегического планирования выступает «Леонтьевский центр» в Санкт-Петербурге.
Структура работы обусловлена объектом, предметом, целью и задачами исследования и состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников и литературы. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты сущности стратегического планирования. Вторая глава описывает процесс разработки стратегического плана на примере ОАО БКФ «Зея». В заключении подводится итог теоретической и практической частей работы, отражается решение поставленных во введении задач.
При написании работы были использованы нормативно – правовые акты, регулирующие деятельность торговых предприятий, публикации ученых экономистов и практиков в периодической печати, учебная литература.
Теоретические основы стратегического планирования деятельности организации
Сущность стратегического планирования
Термин «стратегия» пришел в управление из воинского искусства. Секреты успеха в борьбе были предметом постоянного изучения и совершенствования. И лишь во второй половине ХХ века понятие «стратегия» входит в число управленческих терминов. Этому способствует необходимость управления с учетом неожиданных изменений окружающего мира, привносящие коррективы как собственно в цели компании, так и в способы достижения этих целей. И если в военном деле стратегия была азбукой, то в управленческом деле пришлось доказывать необходимость стратегии в успешном развитии бизнеса.
Стратегическое планирование как новый подход в менеджменте был сформирован в 70-80 гг. XXв. Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абраме, Р. Акофф, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хемел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон и др.
Основная идея теории стратегического планирования заключается в том, что только посредством постоянного совершенствования всех элементов системы менеджмента в организации можно успешно развивать собственный бизнес в условиях достаточно жесткой конкуренции и непредсказуемых изменений как во внешней, так и во внутренней среде. Экономическая эффективность от использования систем стратегического планирования проявляется в наиболее целесообразном и наименее рискованном использовании всех видов ресурсов организации, повышение уровня ее конкурентоспособности и создании благоприятных перспектив постоянного и долговременного присутствия на целевом рынке (т.е. рынке, на котором организация работает) .
Стратегия представляет собой всесторонний комплексный план, отображающий конкретные пути развития организации исходя из динамики внешней среды посредством формулирования миссии организации и целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу . Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством организации, а ее реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой - гибким, допускающим коррекцию. Выработанная стратегия придает организации общую направленность и индивидуальность, а ее сотрудникам - четкие ориентиры в повседневных действиях .
Планирование как функция управления состоит в выборе наилучшей альтернативы текущего и перспективного развития объекта управления. Планирование должно быть способным адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды и самого объекта управления.
Объектом плановой работы могут быть любые виды деятельности, нацеленные на достижение каких-либо целей, особенно целей по обеспечению интересов и потребностей субъектов рынка и хозяйствования .
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие организации в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование организации базируется на неполных данных, поэтому качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров.
Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа:
определение долгосрочных перспектив развития предприятия, т.е. его стратегия;
разработка комплекса мероприятий (заданий) по реализации стратегии фирмы;
контроль и выявление основных проблем при реализации стратегии развития объекта.
Этапы стратегического управления могут частично совпадать во времени и оказывать влияние друг на друга.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления организацией. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.
Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
адаптация к внешней среде;
внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать товары или услуги.
Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования организации и объединяются усилия всего коллектива организации по ее достижению.
Стратегическое планирование решает следующие проблемы организации:
какие заказчики будут у организации, и на каких рынках она будет работать;
какие деловые процессы должны развиваться в организации;
каковы внешние факторы, более всего влияющие на результаты деятельности организации;
какая новая продукция или новые услуги будут предлагаться организацией;
какие специфические параметры организации нужно больше всего развивать;
какие финансовые, материально-технические и людские ресурсы понадобятся для реализации выбранной стратегии.
- Сущность и содержание стратегического планирования деятельности.
- Этапы стратегического планирования развития фирмы.
- Структура и содержание стратегических планов.
Сущность и содержание стратегического планирования
Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.
Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству:
- oсредства создания плана на длительный срок,
- oоснову для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений,
- oинтеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия.
Стратегическое планирование
- это процесс разработки и реализации стратегии развития предприятия в будущем на основе прогнозирования изменения параметров внешней среды, определения приоритетных направлений развития и методов эффективного использования стратегических ресурсов. Оно ориентирует на перемены и нововведения, их стимулирование, основано на действиях, опережающих изменения условий окружающей среды, предвосхищающих риски и улавливающих возможности ускорения развития предприятия.
Отличия стратегического планирования от традиционного перспективного планирования:
Будущее определяется не путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития, а стратегическим анализом, т.е. выявлением возможных ситуаций, опасностей, шансов предприятия, которые способны изменить сложившиеся тенденции;
Значительно более сложный процесс, но приводит и к более существенным и предсказуемым результатам.
Процесс стратегического планирования на предприятиях
включает осуществление следующих взаимосвязанных функций
:
1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;
2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;
3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;
4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;
5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;
6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;
7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.
Стратегическому планированию наряду с общими присущи особые принципы
:
Стратегическая направленность анализа окружающей среды для определения ключевых проблем, существенно влияющих на функционирование предприятия, анализа альтернатив развития, выявления возможностей изменения существующих и появления новых тенденций и т. д.;
Ориентация на легко адаптирующуюся к изменениям внешней и внутренней среды предприятия систему хозяйствования;
Оптимизация временного горизонта решения стратегических задач;
Ориентация на стратегические точки роста и приоритетные направления развития предприятия и его подразделений;
Обеспечение оптимальной децентрализации при организации планирования;
Взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием.
Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий. Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:
1. Стратегическое планирование не дает в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.
2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов:
высокого профессионализма и творчества плановиков;
тесной связи фирмы с внешней средой;
активной инновационной политики;
включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.
3. Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.
4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.
5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.
Стратегические планы предприятий нужны не только ему самому. Они должны служить основой для разработки и уточнения прогнозов экономического и социального развития страны. При этом взаимообмен достоверной информацией между предприятиями и вышестоящими органами и рыночной инфраструктурой должен быть добровольным и взаимовыгодным.
Этапы стратегического планирования развития фирмы
Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
Определение миссии предприятия (фирмы);
Формулирование целей и задач функционирования предприятия;
Анализ и оценку внешней среды;
Анализ и оценку внутренней структуры предприятия;
Разработку и анализ стратегических альтернатив;
Выбор стратегии.
Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.
Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования .
1. Определение миссии предприятия
Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике.
Стратегическая миссия предприятия имеет значение, как для внутренней, так и для внешней сфер деятельности предприятия. Внутри предприятия его ясно сформулированная стратегическая миссия дает персоналу понимание целей предприятия и помогает в выработке единой позиции, которая способствует укреплению бизнес-культуры предприятия. Вовне предприятия его четко разработанная стратегическая миссия способствует укреплению цельного образа предприятия и созданию его неповторимого имиджа, объясняет, какую экономическую и социальную роль оно стремится играть и какого восприятия со стороны покупателей оно добивается.
Определение стратегической миссии предприятия базируется на четырех обязательных элементах:
история предприятия;
области деятельности;
приоритетные цели и ограничения;
основные стратегические притязания.
2.Формулирование целей и задач функционирования предприятия
Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.
К целям предъявляются следующие требования:
функциональность - цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев;
избирательность - цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими;
множественность - необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия;
достижимость, реальность - нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей;
гибкость - возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации;
измеримость - возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации;
совместимость - все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные — долгосрочным;
приемлемость - это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом;
конкретность - данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.
Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный;
1.Централизованный подход предполагает, что систему целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством.
2.При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.
С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии:
выявление и анализ тенденций во внешней среде;
установление конечных целей фирмы;
построение иерархии целей;
установление индивидуальных (локальных) целей.
3. Анализ и оценка внешней среды
Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и микросреды (среды непосредственного окружения).
Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:
Состояние экономики,
Правовое регулирование,
Политические процессы, природная среда и ресурсы,
Социальная и культурная составляющие общества,
Научно-технологический уровень,
Инфраструктура и т.п.
Среду непосредственного окружения предприятия, т.е. микросреду предприятия составляют те участники рынка, с которыми у предприятия складываются прямые отношения:
Поставщики ресурсов и потребители его продукции,
Посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (налоговые, страховые и т. д.);
Конкурирующие предприятия,
Средства массовой информации, общества потребителей и т.д., которые оказывают определенное влияние на формирование имиджа предприятия.
4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия
Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:
Исследования и разработки,
Производство,
Маркетинг,
Ресурсы,
Продвижение товара.
Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются такие методы, как:
Метод SWOT-анализа,
Матрица Томпсона и Стикланда,
Матрица Бостонской консультативной группы и т.п.
Наиболее распространенным методом изучения внутренней среды предприятия является метод SWOT—анализа. Он может проводиться от 1 —2 ч до нескольких дней. В первом случае выводы делают на основе экспресс-опроса, во втором — на основе изучения документов, разработки модели ситуации и детального обсуждения проблем с заинтересованными лицами. При этом количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы между различными направлениями экономического роста. Далее формулируют проблемы, которые могут возникнуть при каждой комбинации сильных и слабых сторон предприятия. Так получают проблемное поле предприятия.
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.
5. Разработка и анализ стратегических альтернатив
На этом этапе стратегического планирования принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами:
1.какие виды деятельности прекратить,
2.какие продолжить,
3.в какой бизнес перейти?
В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:
Достижение лидерства в области минимизации издержек производства;
Специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);
Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.
6. Выбор стратегии
Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.
Рассмотренные этапы разработки стратегического плана и форма его представления носят общий характер и могут быть видоизменены в соответствии со спецификой конкретного предприятия.
Структура и содержание стратегических планов
Понятие и содержание стратегического плана организации
Основной документ стратегического планирования на предприятии — стратегический план
. Его структура
может быть следующей:
Предисловие (резюме);
1.Цели предприятия
2.Текущая деятельность и долгосрочные задачи
3.Стратегия маркетинга
4.Стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия
5.Стратегия производства
6.Социальная стратегия
7.Стратегия ресурсного обеспечения производства
8.Стратегический финансовый план предприятия
9.Стратегия НИОКР
10.Стратегия внешнеэкономических отношений предприятия
11.Стратегия управления
Приложение.
В предисловии характеризуют общее состояние предприятия:
виды выпускаемой продукции, их значимость с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования,
основные технико-экономические показатели деятельности за последние 5 лет и на планируемый период,
краткая характеристика ресурсного потенциала,
основные показатели технологии, организации, менеджмента.
Предисловие должно быть кратким, деловым, конкретным. Оно разрабатывается в последнюю очередь, после обоснования всех разделов стратегического плана.
1. В разделе «Цели и задачи предприятия» формулируют цели предприятия, определяют его организационно-правовую форму, устав и особенности.
Наиболее значимые в рыночных условиях — финансовые цели:
Объем продаж;
Размер прибыли;
Темп роста объема продаж и прибыли;
Норму прибыли на весь капитал (или все активы);
Отношение прибыли к объему продаж.
2. В разделе «Текущая деятельность и долгосрочные задачи»:
раскрывают организационную структуру предприятия,
дают характеристику выпускаемых товаров, их конкурентоспособности на конкретных рынках,
показывают связи предприятия с внешней средой, проверенными партнерами,
рассматривают технико-экономические показатели предпринимательской деятельности за последние 5 лет и на будущее.
3. Раздел «Стратегия маркетинга» включает разработку следующих компонентов.
Стратегия продукта - разрабатывают типовые решения (подходы) о модификации, созданию нового продукта и выводу продукции с рынка.
целевые программы — в практике российских предприятий разрабатывают такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье» и др.;
социальную защищенность работников — целесообразно на предприятии за счет прибыли устанавливать дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, обеспечивать работников продуктами и товарами первой необходимости и повышенного спроса.
7. В разделе «Стратегия ресурсного обеспечения производства» освещают:
ресурсное обеспечение производства и узкие места в организации использования производственного потенциала;
разработку новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов;
технико-экономическое обоснование и согласование меро¬приятий по реализации новой стратегии обеспечения производ-ства.
8. В разделе « Стратегический финансовый план предприятия» формируют и определяют использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия. Это позволяет создавать и изменять финансовые ресурсы, определять их рациональное использование для достижения целей предприятия в изменяющихся условиях. Разработке финансовой стратегии должен предшествовать глубокий экономический анализ деятельности предприятия, включающий анализ хозяйственной деятельности и определение его финансовых возможностей.
9. В разделе «Стратегия НИОКР» рассматривают деятельность предприятия, направленную на создание новых технологий и видов продукции. В этом разделе выделяют такие составляющие, как:
1. Технологическое прогнозирование и планирование.
2. Структура НИОКР.
3. Управление НИОКР.
Специфика работ требует адекватной системы управления, гибкой, способной наилучшим образом использовать квалификационный потенциал, с неформальной организационной структурой, готовностью к быстрой перестройке, жестким контролем за сроками и эффективностью проведения работ.
При выработке стратегии своевременное улавливание изменений во внутренней и внешней среде позволяет уменьшить потери или получить выгоду на основе ответных действий. Особую роль в механизме улавливания занимает информационная система, кото¬рая должна быть единой для всей системы управления.
Переформулирование есть процесс пересмотра целей и выработки скорректированной стратегии развития предприятия. Однако переформулирование — это не процесс выработки стратегии, поскольку оно не затрагивает всех элементов стратегии, а лишь подправляет ее.
Один из самых сложных процессов в стратегии управления — внедрение стратегии в действие. Новые цели не всегда правильно воспринимаются работниками предприятия, поскольку не затрагивают их интересы. Кроме того, люди привыкают работать в условиях стабильности, поэтому внедрение новой стратегии встре¬чает сопротивление с их стороны. Возникает необходимость управления сопротивлением.
В «Приложениях», как правило, содержатся следующие материалы:
Характеристика конкурентов;
Инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы;
Исходные данные для расчетов;
Пояснительные записки и т. д.
Приведенные состав и содержание разделов стратегического плана примерные . На конкретном предприятии менеджеры, учитывая рекомендации методических указаний по планированию, самостоятельно строят стратегический план.
Разработка стратегического плана включает следующие этапы:
- - формирование целей долгосрочного развития предприятия и их разукрупнение до комплекса задач;
- - обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели;
- - определение долгосрочных прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала;
- - обоснование направлений и показателей стратегического плана развития предприятия, включая бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта.
Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.
1-й этап - формирование целей долгосрочного развития предприятия - очень важен, так как при обосновании цели предвосхищаются долговременные результаты деятельности предприятия, формируются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия.
Основные правила обоснования цели:
- - должна быть конкретна и понятна (измеримость цели);
- - должна быть достижима в обозримом будущем (реалистичность цели);
- - может быть разукрупнена на комплекс задач, обеспечивающих достижение цели, т. е. иметь возможность построения "дерева целей" (сопоставимость целей и задач);
- - должна формализовать миссию (основное функциональное назначение) предприятия в долгосрочном периоде (конкретность цели).
Цель формулируется высшим руководством и предопределяет концентрацию усилий на ее выполнение. Важность определения целей связана с тем, что они:
- - являются фундаментом для планирования, управления, организации, координации и контроля;
- - определяют перспективность ведения бизнеса;
- - служат руководством при формировании имиджа предприятия.
Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет цели:
- 1. Положение на рынке (доля и конкурентоспособность).
- 2. Инновационность процессов производства и реализации продукции и услуг.
- 3. Прибыльность предприятия.
- 4. Ресурсоемкость продукции и услуг и возможность дополнительного привлечения ресурсов.
- 5. Мобильность управления: организационных структур, форм и методов взаимодействия, мотивации и т. д.
- 6. Квалификационный состав персонала и возможности его изменения.
- 7. Социальные последствия изменений и их влияние на уровень развития предприятия.
- 8. Возможность количественно измерить цель. Сформулированная цель разукрупняется через комплекс задач, затем задачи детализируются до мероприятий, которые конкретизируются в целевые нормативы и показатели, определяющие идеальное будущее состояние предприятия. Пример разукрупнения цели представлен на рис. 4.
Рис. 4. Пример построения "дерева целей"
- 2-й этап.
Обоснование концепции долгосрочного развития. Концепция как система взглядов на перспективы предприятия базируется на будущих возможностях и рисках, а также опирается на ресурсный потенциал будущего (технологии, технику, персонал и т. д.). Реализация поставленной цели предполагает учитывать в обосновании концепции три базовых условия:
- - устойчивость экономических отношений как внутри предприятия, так и во внешней среде;
- - эффективность деятельности предприятия на всех этапах его развития;
- - инновационность стратегических направлений.
Эти условия определения концепции развития предприятия базируются на трех основных подходах:
- - миминизация затрат на производство и реализацию продукции и услуг и формирование на этой основе конкурентных преимуществ - очень уязвимая стратегия, особенно для предприятий;
- - высокий уровень специализации и на этой основе повышение качественных характеристик продукции и услуг - выделение базовой услуги или продукции с последующей диверсификацией сопутствующих и дополнительных услуг, обеспечивающих эффект "синергии" за счет комплексности и взаимоподдержки системы производства, продвижения и реализации продукции и услуг;
- - ориентация лишь на один сегмент рынка с изучением его потребностей и специализацией на их максимальное удовлетворение.
Исходя из этого, выделяют четыре группы базовых концептуальных стратегий:
- - стратегия концентрированного роста - включает планы усиления позиций на рынке; поиск новых рынков для имеющихся товаров и услуг; модернизацию продукта или услуги для реализации на имеющемся рынке;
- - стратегия роста за счет увеличения числа структур (интегрированный рост), включая горизонтальные слияния предприятий одного сегмента рынка, производства или реализации (создание сети предприятий одного профиля); вертикальные слияния по цепочке производство-распределение-реализация, осуществляемые на разных организационно-правовых условиях; конгломеративные слияния предприятий из разных сфер экономики с целью диверсификации видов деятельности);
- - стратегия диверсифицированного роста за счет производства новых товаров и услуг;
- - стратегия сокращения - включает план ликвидации, когда предприятие не может вести существующий бизнес, поэтому оно полностью или частично продает свой бизнес.
Кроме того, стратегии предприятия подразделяются по уровням:
- - корпоративная - предполагает укрепление позиций на рынке, формирование корпоративных интересов и целей, культуры;
- - деловая (бизнес-стратегия) - разрабатывается по видам и направлениям деятельности исходя из корпоративной стратегии;
- - функциональная - управленческая, т. е. обоснование подходов по обеспечению эффективного управления по реализации бизнес-стратегий;
- - операционная - включает стратегию логистики, коммерции производства, сбыта, обеспечивающая реализацию деловой бизнес-стратегии.
- 3-й этап.
Разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее трех вариантов). Прогнозирование развития предприятия учитывает изменение внешней среды, что предполагает:
- - определение потенциала рынка и его конъюнктуры;
- - изменение качественных потребностей в продукции и услугах;
- - рост доходов населения и направлений его использования (как фактор роста);
изменение внутренней среды:
- - рост объемов производства и реализации продукции и услуг;
- - качественное и количественное изменение ресурсного потенциала;
- - конкурентоспособность и устойчивость предприятия.
Прогнозирование может осуществляться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.
Практическими задачами моделирования являются:
- - анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри предприятия и за его пределами;
- - анализ и прогнозирование рынков сбыта и материально-технического обеспечения;
- - подготовка плановых решений относительно последующей деятельности предприятия.
Каждый из методов дает свой вариант прогноза, которые впоследствии сравниваются, анализируются, оцениваются с точки зрения возможности развития предприятия при разных вариантах, определяется степень управляемости показателей прогноза. Вариантов прогнозов должно быть не менее трех: минимальный, максимальный и наиболее вероятный.
Прогнозы целесообразно разрабатывать на сроки, превышающие периоды долгосрочного (стратегического) плана.
4-й этап. Разработка долгосрочного плана предполагает оценку и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза, его конкретизацию. В долгосрочном плане цели, стратегии выражаются в плановых показателях и заданиях (в укрупненном виде, иногда в предельных величинах).
Номенклатура долгосрочных (стратегических) планов включает:
- 1. Общефирменный сводный стратегический план:
- - общефирменный бизнес-портфель, в котором определяются перспективы по видам бизнеса, направлениям деятельности предприятия;
- - стратегии и ключевые показатели развития предприятия с учетом поставленных целей и прогнозных расчетов;
- - план стратегических преобразований (изменение видов и объектов деятельности; создание сети предприятий и др.).
- 2. Планы по видам бизнеса:
- - бизнес-портфели по видам бизнеса и направлениям деятельности;
- - основные показатели развития видов бизнеса;
- - планы новых продуктов и технологий.
- 3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия:
- - коммерческой деятельности;
- - развития производства;
- - развития материально-технического снабжения;
- - развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).
- 4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия:
- - план по реорганизации предприятия как юридического лица (с учетом изменения решаемых задач, объемов и структуры хозяйственной деятельности);
- - реинжиниринг (перепроектирование) организационной структуры предприятия:
- 5. Планы совершенствования системы управления (руководства):
- - расстановки и резерва руководящих кадров;
- - развития персонала;
- - совершенствования организационной структуры управления;
- - совершенствования системы стимулирования персонала;
- - развития информационной системы управления.
Этот примерный перечень стратегических (долгосрочных) планов на каждом предприятии уточняется с учетом цели и стратегии развития предприятия, а также с учетом полноты и достоверности информации, характеризующей будущие условия его деятельности.
Проект стратегического плана выносится на обсуждение общего собрания акционеров или других органов управления, где он рассматривается как генеральное направление в деятельности предприятия. К обсуждению целесообразно привлекать рядовых сотрудников для участия в выработке наиболее перспективных направлений деятельности. Стратегический план, одобренный высшим органом управления, приобретает директивный характер и реализуется поэтапно, в основном через включение стратегических показателей в текущие планы и обеспечение их выполнения.
Текущее планирование представляет собой краткосрочную стратегию, реализующую долгосрочный (стратегический) план. Текущий план разрабатывают:
- o в развитие стратегического плана;
- o как правило, на всех уровнях управления;
- o на более короткий отрезок времени по сравнению со стратегическим планом;
- o для определения результатов реализации стратегии в более короткий промежуток времени.
В системе планов (стратегического и текущего) под реализацией стратегии подразумевается:
- o определение показателей текущих планов работы предприятия с учетом их стратегических значений;
- o формирование процедур реализации плановых показателей с определением для них конкретных ресурсов, обоснование набора заданий для каждого подразделения предприятия;
- o планирование действий и разработка календарных планов и графиков;
- o контроль за ходом выполнения стратегических и текущих планов.
Таким образом, реализация стратегических (долгосрочных) планов предполагает их взаимоувязку с текущими и формирование системы планирования на предприятии с различными временными горизонтами.
Контрольные вопросы и задания
- 1. Какие задачи решает стратегическое планирование на предприятии?
- 2. Какие основные методы планирования используются при разработке стратегии развития предприятия?
- 3. Назовите виды стратегий и их характеристики.
- 4. Опишите этапы разработки стратегического плана.
- 5. Как организуется выполнение заданий стратегического плана?
Стратегическое планирование предприятия – это реакция компании на объективные обстоятельства, полученные в результате собственной деятельности и взаимодействия с постоянно изменяющейся внешней средой. Оно основывается на реальных возможностях фирмы, в т. ч. на ресурсах (материальных и нематериальных).
Характеристика и сущность планирования
Стратегическое планирование и комплексное управление организацией позволяют разработать модель будущего, где заранее определены глобальные и локальные цели предприятия (на разных временных отрезках) и концепция долговременного развития в существующих экономических условиях. Причем главенствующую роль здесь занимает именно направление, а не соблюдение временных рамок.
В этом плане учитываются возможности фирмы и ее шансы на перспективу. Это планирование представляет собой непрерывный адаптивный процесс с внесением постоянных корректировок в результате воздействия внешней среды (например, изменение законодательства относительно сферы деятельности) за счет качественной внутренней координации.
Области улучшения
Стратегия комплексного планирования на предприятии – это организация бизнес-процессов, направленная на повышение эффективности деятельности фирмы в четырех областях (как минимум):
- определение конкурентных преимуществ в условиях свободного нерегулируемого рынка;
- внутренние структурные преобразования;
- оптимизация финансовой деятельности;
- операционные нововведения.
Нужный эффект от бизнес-планирования получится только при условии полной интеграции этих областей.
Особенности стратегического планирования
Стратегический план развития – это главный документ фирмы, который может стать основой для любого процесса. Именно он устанавливает контрольные параметры деятельности, которые потом будут обязательно проверяться.
Если сравнивать его с обычным бизнес-планом, то стратегические разработки более долговременны и глобальны, но информация, содержащаяся в нем, менее актуальна. Также за счет анализа больших временных промежутков и охвата крупного объема данных в стратегическом плане наблюдается менее детальная проработка отдельного действия.
Стратегический и тактический виды планирования на предприятии отличаются тем, что в первом случае ведутся разработки того, чего хочет добиться фирма, а особенности внешней среды, конечно, учитываются, но остаются на втором плане. А вот в тактическом плане расписываются определенные функциональные решения и способы распределения имеющихся ресурсов компании. Он основывается на конкретных цифрах и показателях и решает (в большинстве случаев) внутренние организационные проблемы, а потому его выполнение проще отследить.
К ключевым особенностям стратегического планирования относятся:
- взаимосвязь функциональных подразделений фирмы (отделов маркетинга, персонала, производства и т. д.);
- распределение и перераспределение ресурсов в условиях их ограниченности;
- внедрение инновационных разработок (если деятельность компании это предусматривает);
- разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
- системный подход для оценки достоинств и недостатков компании;
- комплексная разработка операционных действий для достижения будущего эффекта.
Разработка
В зависимости от уровня развития предприятия разрабатывается определенный план стратегического развития. Нет какой-либо унифицированной формы этого документа, поскольку для каждой фирмы он индивидуален и основывается не только на поставленных задачах бизнеса, но и на представлении руководства о необходимости организации внешней среды.
Внедрение современных электронных систем планирования не требуют разработки детальной стратегической схемы развития (за время своего проектирования она может морально устареть), достаточно иметь тезисное представление о стратегии фирмы. Если же не получается охарактеризовать направление деятельности предприятия в нескольких предложениях, то возможность реализации идеи стремится к нулю. Наличие четко поставленных задач и формирование этапов их производственного внедрения позволяет:
- синхронизировать работу всего персонала компании;
- исключить возможность возникновения каких-либо споров;
- снизить риск появления узких мест;
- контролировать процесс выполнения задачи в режиме реального времени.
Методология планирования
Все методы разработок стратегического плана состоят из следующих позиций:
- анализ инвестиционной привлекательности рыночной отрасли, который ляжет в основу стратегического планирования предприятия;
- определение позиции фирмы в отрасли;
- целеполагание;
- построение сценарной стратегической карты для каждого уровня развития;
- изучение конъюнктуры спроса и предложения на внутреннем и внешнем рынках сбыта продукции;
- финансовая оценка возможных альтернативных путей развития;
- прогнозирование будущего компании;
- проведение комплекса работ для достижения намеченных целей.
Целеполагание
Постановка целей требует конкретизации с определением долгосрочных ориентиров. Фирма должна не только удерживать, но и увеличивать свою долю на рынке. Стоимость ее акций должна повышаться вместе с инвестиционной привлекательностью предприятия.
По возможности компания должна увеличить количество поставщиков сырья, материалов и комплектующих, чтобы не зависеть от одного партнера. Также предприятие в долгосрочной перспективе должно определить стратегические ориентиры развития:
- выделение отдельных бизнес-единиц;
- расформирование отделов и передача их функций на аутсорс;
- изменение организационной структуры предприятия;
- повышение социальной ответственности фирмы;
- поиск крупных акционеров и т. д.
Формирование образа компании в будущем
Образ предприятия должен быть реалистичным и основываться на имеющихся возможностях фирмы (ее потенциала), тенденциях отраслевого развития, существующих угрозах и т. д. Организация должна соответствовать намеченной стратегии.
Два подхода к составлению стратегий
В условиях существующей экономической ситуации на рынке разделяют два подхода стратегического планирования продуктивной деятельности организации:
- формализованный;
- недетерминированный.
Первый поход характеризуется постоянным прессингом и выполнением формализованных инструкций и правил. Он эффективен в применении для первых шагов компании на рынке, когда организация не стабильна, не имеет собственных каналов сбыта и сформированного костяка работников.
Второй метод более гибкий и позволяет оптимизировать ресурсное использование за счет рационального поведения персонала и менеджмента предприятия с учетом заданных параметров. Особенно он подходит для кризисных периодов, когда ситуация на рынке меняется ежедневно.
Правила составления стратегических планов
В самом начале разработки следует определить и обосновать:
- цели (конечный результат развития в условиях ограниченного времени);
- задачи (решения управления, направленные на выполнение определенной стратегии).
А дальше надо отталкиваться непосредственно от них. Стратегическое планирование должно определяться анализом внешней среды, чтобы в дальнейшем фирма смогла закрепиться на рынке. Ведь именно эти данные позволяют установить виды изготавливаемой продукции, используемые технологии, оперативные приемы и возможные каналы сбыта, чтобы получить определенное превосходство над конкурентами.
План должен охватывать не только масштабные цели взаимодействия с партнерами, поставщиками и клиентами, но и формировать внутреннюю политику компании.
Этапы планирования
Организация комплексного стратегического планирования на предприятии осуществляется в несколько этапов. При необходимости каждый из них может быть самостоятельным бизнес-процессом.
Диагностика
На этом этапе происходит общее исследование среды деятельности предприятия:
- анализ потребностей рынка на основании его сегментации;
- определение и описание деятельности конкурентов;
- изучение изменений факторов внешней среды;
- оценка уровней спроса и предложения;
- акцентирование сильных сторон предприятия (с определением недостатков, но они остаются в тени).
Ориентирование
Этап характеризуется установкой маркеров направления деятельности предприятия: миссии и целей для разных уровней с определением сроков исполнения.
Стратегический анализ
Здесь происходит оценка желаемых результатов в режиме существующих данных. Оцениваются изменения, влияющие на существующую стратегию. Определяются возможные варианты угроз уничтожения предприятия (в т. ч. из-за целенаправленных действий конкурентов). Также выделяются факторы достижения положительного результата. На основании этой информации определяется место компании на современном рынке. Затем формализуется и визуализируется возможная стратегия развития организации.
Экономические расчеты
Процесс стратегического планирования предприятия неразрывно связан с финансовой выгодой от примененных бизнес-процессов. Для внедрения той или иной системы в деятельность компании необходимо:
- установить требуемые ресурсы;
- рассчитать расходы на 1 рубль продукции;
- предложить возможные альтернативы.
Стратегия будет взята в оборот, если будет доказана ее эффективность и доходность.
Разработка программы действий
На основании выбранной стратегии разрабатывается упорядоченная серия осуществляемых действий, выполнение которых нужно для эффективного развития бизнеса. В рамках этого этапа анализируются задачи с установлением их очередности и требуемой ресурсной составляющей. Также разрабатывается график очередности предстоящих работ и разыскиваются необходимые инструменты для выполнения плана.
Бюджетирование
На этом этапе оценивается стоимость внедрения стратегии, и распределяются имеющиеся ресурсы. При их нехватке разрабатываются пути инвестирования и кредитования.
Корректировка плана и мониторинг
После установления ресурсного лимита некоторые планы требуют небольшой корректировки. Она проводится в режиме реального времени на основании фактического выполнения организацией поэтапных мероприятий.
Стратегическое планирование. Азбука менеджмента: управление от "А" до "Я" с Романом ДусенкоЗаключение
Пока неясно, обязательно ли каждое предприятие должно осуществлять многоступенчатое стратегическое планирование. В некоторых компаниях удается избежать нагромождения дополнительных структур, но это более характерно для представителей малого (иногда среднего) бизнеса. Более подробно об этом можно прочитать в научной работе С. Н. Грачева (скачать