Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов (рис. 15.1).

1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принять решение ближе к тому уровню, на котором есть больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

1. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

2. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к высшему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, то есть каждый нижестоящий руководитель принимает решения по своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организаций, обусловливается его эффективность. То есть решение считается эффективным, если оно соответствует требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации .

Рис. 15.1. Факторы эффективности управленческих решений

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник определяет конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.

В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений :

решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо понял;

решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо осознал, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером.

Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность, решение зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформление решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация выполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решение в поле зрения, находит способ воздействия на них, управляет ими. Команда "приступить к выполнению решения" не может быть дан раньше, чем в управляющего не будет уверенности, что все звенья, участвующие в выполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей заключается в том, чтобы построить в сознании определенный образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задачи. После этого идея (модель задачи) уточняется, обогащается с помощью ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера) .

Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеи менеджера, к ней (модели) выдвигают ряд требований :

1. Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны замысла руководителя, его решением и поставленной задачей, а с другой - содержания, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель может представить себе все тонкости предстоящей деятельности.

2. Точность модели необходима потому что, если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по сути распадается.

3. Глубина отражения характеризует оперативную модель с точки зрения представленности в ней всей динамики будущей деятельности.

4. Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

5. Гибкость модели - критерий, как бы противоречит всем указанным выше. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (недвижимостью) и гибкостью модели.

6. Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться с задачами, временем, местом и т.п. с другими исполнителями.

7. Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают надлежащую мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Влияние на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности и выполнения задач - основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством организации решений.

4. Методы принятия управленческих решений

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. их преимущество заключается в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и принятия решений).

Таблица 15.2

Преимущества и недостатки группового принятия управленческих решений

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно- практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

в) возможные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним .

А) Индивидуальные эвристические методы:

Метод ключевых вопросов. Целесообразно применять для накопления дополнительной информации в условиях проблемной ситуации. Они подсказывают направление поиска и пути решения проблемы. Примерами вопроса могут быть следующие: На каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия? Которая приемлема доля рынка в каждом регионе? Почему потребители будут отдавать предпочтение нашему товару? Какими должны быть ассортимент товаров и качество? Какой должна быть ценовая политика на товар? Какая информация нужна для организации рекламной кампании? Каких данных не хватает? Какие выгоды принесет решение о выходе на новый рынок? Негативные последствия оно может иметь? Возможный риск и др.

Метод инверсий. Предполагает использование нестандартных подходов к решению новой проблемы. Например, посмотреть на функции объекта с

Кроме того, перевернуть объект "вверх ногами" и другие. Прием инверсии (обратного движения) широко используют на практике. Что такое конвейер, изобретенный Г. Фордом? Это когда объект труда движется к рабочему, а не наоборот.

Такая же схема реализуется в "сетевом маркетинге", когда продавец "бежит" за покупателем. Работа на конкретного покупателя, на удовлетворение его потребностей - это тоже прием инверсии. Его можно использовать и для расширения ассортимента услуг: от условий физического комфорта (в частности, системы поддержки характеристик и состава воздуха для конкретного работника) - до особых условий творческого развития личности (например, системы индивидуального обучения).

Метод идеализаиии Основывается на представлении об идеальном способ решения проблемы. Примером его использования в менеджменте является система контроля за качеством выполняемых работ американского менеджера Ли Якокка. Проектируя систему контроля, важно достичь положительных результатов при минимизации затрат на ее создание и функционирование. Якокка решал проблему качества доверяя самим рабочим отвечать за нее. Это означает, что он объединил систему производства и качества - и фактически использовал принцип идеальной модели: органа контроля нет, а функции выполняются.

Метод свободных ассоциаций. Используется, когда проблема не может быть решена в рамках существующего перечня решений. В этом случае следует ее переформулировать. Например, выбрать какое-то слово, понятие, попытаться "вызвать" определенный образ, который может стать стимулом для неожиданных свободных ассоциаций, способствующих возникновению идеи решения проблемы.

Метод моолологичного анализа. Это метод психологической активизации творческого процесса. Его сущность заключается в объединении в систему методов выявления, подсчета и классификации всех выбранных вариантов определенной функции исследуемого объекта. Он проводится по следующей схеме:

Формулирование проблемы;

Постановка задачи;

Составление списка всех характеристик обследуемого продукта или операции;

Формирование перечня возможных вариантов решения по каждой характеристике в виде многомерной таблицы ("морфологической ящика») .

Б) Групповые эвристические методы: "мозговая атака", "конференция идей», метод Дельфи и др.

Метод "мозговой атаки". Является самым распространенным из методов групповой работы. Заключается в предоставлении каждому участнику права подавать самые идеи решения проблемы, независимо от их обоснованности и выполнимости. Все предложения фиксируют без их критики. Анализ и оценка осуществляют по завершении генерирования идей по критериям и ограничениями, которые устраивают организацию.

Метод "конференции идей". Отличается от метода "мозговой атаки" тем, что допускает доброжелательную критику в форме реплики или комментария: существует мнение, что такая критика поможет улучшить идею.

Экспертные методы. В их основе - системность и целостность знаний экспертов по проблеме, явления, как исследуют. Экспертные оценки рассматриваются как особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон социально-экономических и психологических явлений и процессов. Определяются на основе индивидуальных или коллективных суждений, высказанных экспертами.

Метод номинальной групповой техники. Построенный по принципу ограничения межличностных коммуникаций; все члены группы на начальном этапе свои мысли относительно способа решения проблемы излагают письменно. Поэтому каждый участник сообщает о сути своего проекта, после чего предложены варианты оцениваются всеми (также письменно) методом ранжирования. Идею, что получила самую высокую оценку, принимают за основу решения.

Этот метод требует соблюдения определенных требований:

Для работы в группе приглашают экспертов, хорошо решают проблемы, но ранее вместе не работали;

Участники в процессе совместной работы могут генерировать собственные идеи, но могут их просматривать с учетом позиции коллег;

Состав группы - не больше 12-15 человек (минимум - 6-8);

Эксперты не должны быть связаны служебными отношениями;

Продолжительность работы группы - не более 5 ч.;

В процессе работы происходит взаимное дополнение мнений экспертов.

Метод Дельфи. Используют при условии, что группа экспертов невозможно собрать вместе. Это многоуровневая процедура анкетирования с сообщением результатов каждого тура участникам, работающие отдельно друг от друга. Эксперты предлагают вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатывают с целью получения средней и крайней оценок. Эксперты сообщают результаты первого тура, указывая оценки каждого. За отклонение оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

В следующем туре эксперты могут изменить свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатывают и сообщают экспертам снова. Туры повторяют, пока оценки не станут стабильными. Итерактивна процедура опроса с сообщением результатов обработки и Их аргументацией побуждает экспертов критически осмысливать свои суждения. При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, исключает конформизм.

Японская, так называемая кильиева система принятия решений - "кингисе". Суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясной. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, то есть предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы соответствовало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося вреда друг другу .

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1 Управленческие решения и их классификация

1.1 Управленческое решение и его особенности

1.2 Классификация управленческих решений

2 Показатели качества и эффективности управленческих решений

2.1 Показатели качества управленческих решений

2.2 Требования к качеству управленческих решений

3 Оценка эффективности решений

3.1 Условия эффективности управленческих решений

3.2 Оценка эффективности решения методом «затраты - прибыль»

3.3 Методы доведения решений до исполнителей

Заключение

Литература

В ВЕДЕНИЕ

Каждый из нас в течение дня принимает определенные решения. Некоторые из них очень простые и касаются повседневной жизни. Другие решения более сложны и требуют определенного времени на обдумывание. Например, покупка сложной бытовой техники, автомобиля, недвижимости. Для менеджера принятие решений - это повседневная ответственная работа. Принятие решений - это неотъемлемая часть деятельности менеджера, это фиксированный управленческий акт, постановление, приказ; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при разрешении проблемы. Поскольку принятые решения касаются не только самого менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для эффективного управления. Актуальность выбранной темы при выполнении курсовойработы обусловливает более углубленное и подробное изучение раздела данной учебной дисциплины, его конкретизацию.

Главной целью работы является формирование теоретических знаний и практических навыков по разработке, принятию и организации выполнения управленческих решений. Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

Дать понятие управленческое решение, усвоить требования, предъявляемые к управленческим решениям;

Рассмотреть виды и классификацию управленческих решений;

Проанализировать показатели качества и эффективности управленческих решений, определить, чем качество управленческих решений отличается от эффективности;

Рассмотреть условия эффективности принятия управленческих решений;

Ознакомиться с методом оценки эффективности решения «затраты - прибыль».

Объектом исследования являются управленческие решения и их особенности.

Предметом исследования являются условия для принятия эффективных решений. Теоретической и методологической основой исследования послужил метод системного анализа.

1 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ

1.1 Управленческое решение и его особенности

Одним из показателей деятельности менеджеров являются их способность принимать разумные решения. Менеджеры выполняют 4 управленческих функции и имеют дело с постоянным потоком решений по каждому из них, то есть: планированию, организации, мотивации, контролю. Выработка принятия решений - это ответственный процесс в деятельности руководителя, который включает в себя: выработку и постановку цели, изучение проблем, выбор и основание критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений, рассмотрение вариантов решений, выбор и окончательное формулирование решения, принятие решение, доведение его до исполнителя, контроль. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ДеКа, 2006, С.211.

Управленческое решение - это, прежде всего, директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, который характеризует управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

С другой стороны, управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Принятие решений является базисом управления. Башкатова Ю.И. Управленческие решения Учебник для студентов экономических специальностей. - М., 2003, С.59.

В широком смысле понимания управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда и совокупность взаимосвязанных и целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач.

Главной целью управленческого решения является обеспечение движения к поставленным задачам перед организацией. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет реализован и внесет больший вклад в достижение поставленной цели. Принимая решение, менеджер чаще всего осуществляет выбор из некоторого числа альтернатив. Принять решение достаточно просто. Трудно принять эффективное решение, отвечающее целям организации, минимизирующее затраты ресурсов и объем негативных последствий, максимизрующее полезные результаты. Управленческие решения могут существенным образом влиять на жизнь большого количества людей, поэтому принятие решений ложиться весомым моральным бременем на менеджера. Цветков А.Н. Менеджмент. - М., 2010, С.105.

Основными требованиями, которые отличают управленческие решения, являются: цели и последствия, разделение труда и профессионализм. Кратко опишем каждый из критериев.

Требование целевой направленности означает, что решение ориентировано на достижение одной или нескольких целей. Субъект управления принимает решение исходя не из собственных потребностей, а в целях решения проблем организации. Частный выбор индивида сказывается на собственной жизни и может повлиять на близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий не для себя, а для организации и её работников, и решения менеджера могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация большая и влиятельная, решения руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации регионов.

Приведём пример: решение закрыть нерентабельное предприятие может существенно повысить уровень безработицы в регионе. Если в частной жизни человек, принимая решение, сам его выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: часть работников заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другая часть - реализует принятые решения.

В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и жизненного опыта. В управлении организацией принятие решений - более сложный, ответственный и формализованный процесс, который требует более профессиональной подготовки. Не каждый сотрудник предприятия, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями, навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать решения. В связи с этим менеджер, работа которого связана с принятием управленческих решений, обязан уметь правильно подходить к задачам, с одной стороны, не теряя из виду уникальность проблем, которые возникают, а с другой - не изобретая ничего нового для их решения. Для этого теория менеджмента и выделяет процесс принятия управленческого решения как структурированный процесс с конкретным содержанием и механизмом.

1. 2 Классификация управленческих решений

В процессе управления предприятиями принимается очень много разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Выделим некоторые общие признаки, позволяющие это множество классифицировать. При построении любой классификации необходимо соблюдать требования к классификационным признакам, главными из которых являются: постоянство и существенность и наблюдаемость. Ременников В.Б. Управленческие решения Учебный курс Московский институт экономики, менеджмента и права Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2009, стр. 29

Управленческие решения различаются:

По сложности: простые и сложные;

По частоте принятия: одноразовые и повторяющиеся;

По степени участия специалистов: коллективные, коллегиальные и индивидуальные;

По времени управления: стратегические, тактические, оперативные;

По широте охвата: общие (касающиеся всех специалистов сотрудников) и узкоспециализированные.

По функциям управления: плановые, организационные, контрольные;

По важности: стратегические и оперативные;

По степени определенности ситуации: решения в условиях определенности, решения в условиях риска, решения в условиях неопределенности;

По степени структурирования: хорошо структурированные и слабоструктурированные;

По числу критериев: однокритериальные и многокритериальные;

По способу обоснования: интуитивные, основанные на суждении и рациональные;

По обязательности выполнения: директивные, рекомендательные, ориентирующие;

По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация;

По направленности воздействия: внешние, внутренние.

Авторы Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2002, С.41. Организационные решения делятся на 2 группы: запрограммированные и незапрограммированные. Видно, что в процессе управления принимается огромное количество самых разных решений, обладающих разнообразными характеристиками. Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий, целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений. Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.

Одна из классификаций представлена в таблице 1.1. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. - М, 2010.

Таблица 1.1 - Классификация управленческих решений

Влияние личности менеджера на характер разрабатываемых решений дополняет классификацию следующими разновидностями, зависящими от соотношения усилий руководителя на двух основных фазах принятия решения: стадии генерации и разработки альтернативы и стадии критического анализа, оценки и контроля. Выделяют: инертные решения, решения осторожного типа, решения уравновешенного типа, рискованные решения, импульсивные решения.

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это вызвано многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения. Знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

2 ПОКАЗАТЕЛИ КАЧЕСТВА И ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Показатели качества управленческих решений

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации. К параметрам качества управленческого решения относятся:

1. Показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

2. Степень риска вложения инвестиций;

3. Вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

4. Степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры проблемы («вход системы») и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований к принимаемому решению («выхода»), уточнения факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, отработки параметров проблемы («входа системы») следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество исходной информации для решения проблемы («входа») оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества «процесса принятия решения» в системе качество принятого решения («выхода») будет «удовлетворительным».

2.2 Требования к качеству управленческих решений

Процесс принятия решений - это последовательность двух взаимосвязанных, но, в то же время, самостоятельных стадий - разработки решения и его реализации. Необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому, то есть к разработке решения следует применять понятие качества, а ко второму, то есть к реализации - следует применять понятие эффективность. Отсюда следует, что качество управленческого решения можно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Качество управленческого решения - это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести: обоснованность; своевременность; непротиворечивость.

Обоснованность управленческого решения . Обоснованность решения определяется степенью учета закономерностей функционирования и развития объекта управления и тенденций развития экономики и общества в целом. Следующим важным фактором, обусловливающим обоснованность управленческого решения, является компетентность менеджера, принимающего решение. Менеджер должен обладать специальными знаниями в той области, в которой он принимает решение. В этом случае решение будет эффективным. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Компетентность менеджера должна дополняться знаниями менеджмента и теории принятия решений. Решение может быть обоснованным, если оно принято на основе полной, достоверной, систематизированной и научно обработанной информации. Требование обоснованности решения означает, что принятию решения должна предшествовать подготовительная работа, которая заключается в изучении ситуации, размышлениях, формировании критериев выбора альтернатив. Цветков А.Н. Менеджмент. - М., 2010, С.105.

Таким образом, обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

Учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;

Знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

Наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;

Наличием специальных знаний, образования и квалификации у лица принимающего решение;

Знанием и применением лица принимающего решения основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.

Таким образом, научная обоснованность управленческого решения требует универсальных познаний менеджера, что связано с нарастающей сложностью и все более комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Удовлетворение этого требования приводит к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Неп ротиворечивость управленческого решения . Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать непротиворечивость внутреннюю и внешнюю. Под внутренней непротиворечивостью понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения. Непротиворечивость внешняя - преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.

Таким образом, непротиворечивость управленческого решения означает, что решение согласовано по всем уровням управления: по вертикальным и горизонтальным связям и отношениям.

Своевременность управленческого решения . Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения. Своевременность означает не только своевременность принятия, но и своевременность достижения цели. Ведь когда решается проблема, события продолжают развиваться. Может получиться так, что прекрасная идея устареет и потеряет смысл. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ДеКа, 2006., С.222.

Адаптивность управленческого решения . Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения - адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность - не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем, недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

Реальность управленческого решения . Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации решения. Нереальные, абстрактные решения вызывают досаду у исполнителей и в своей основе они не эффективны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам исполняющего его коллектива.

Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, т.к. несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

3 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕШЕНИЙ

3.1 Условия эффективности управленческих решений

Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, т.к. принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключается деятельность, как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом. Вместе с тем задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и потому полностью еще не решена. В дальнейшем изучении нуждаются такие вопросы, как показатели эффективности и факторы, влияющие на эффективность управленческих решений. Рассмотрим понятие «эффективность управленческого решения», «эффективность управления» и «эффективность управленческого труда». Как правило, эффективность системы управления определяют через результаты функционирования управляемого объекта, а они, в свою очередь, по степени достижения поставленной цели. В этих условиях оценка уровня управления организацией осуществляется на основе таких показателей, как объем производства товаров или услуг, объем продаж, полученная прибыль, производительность труда, уровень рентабельности и т.п. Такой метод при всей его логичности и простоте имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления отождествляется с эффективностью производства. Между тем одинаковые технико-экономические результаты могут быть достигнуты при разных уровнях организации управления, поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления и, тем более, ее подразделений и отдельных работников не представляется возможным. Во-вторых, при таком подходе не принимается во внимание фактор времени - определенный временной лаг между управляющим воздействием и его результатом (решение может быть принято одним руководителем, а его положительный результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим). Что же касается эффективности управленческого труда, то трудности точного определения его непосредственных результатов привели к появлению оценок его эффективности, основанных на использовании преимущественно косвенных характеристик. В этом случае система оценок содержит такие показатели, как: количество обрабатываемых документов в единицу времени, объем информации и скорость передачи данных, удельный вес управленческого персонала, масштаб контроля и т.п. Такие показатели характеризуют, скорее, уровень организации труда в аппарате управления, нежели его эффективность. При оценке непосредственных результатов деятельности управляющей системы необходимо исходить из того, что управление может рассматриваться как своеобразное производство, продуктом труда в котором является управленческое решение. Поэтому вполне обоснованно считать, что эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности деятельности всего аппарата управления. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью управляющей системы.

Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не рассматривается изолированно от его реализации. Эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Как правило, на практике далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективными. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%. это как дефекты самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и, прежде всего, несогласованность и отсутствие контроля.

Эффективность управленческих решений определяется действием многих факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Основными из них являются:

Компетентность и опыт работы менеджера принимающего решения;

Степень информированности менеджера;

Уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

Удельный вес контролируемых решений;

Степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;

Мотивация исполнителей;

Характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов: соблюдение иерархии в принятии решения, использование межфункциональных групп, использование прямых горизонтальных связей и централизация руководства.

Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и которые непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше) не допускаются. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ДеКа, 2006, С.223.

Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организаций.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к выше стоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки и повышению ответственности за их выполнение.

Централизация руководства. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного общего руководителя. В данном случае формируется иерархия принятии решений, то есть каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решение) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим (минуя своего непосредственного начальника).

Как уже отмечалось, лучший вариант решения выбирается благодаря последовательной оценке каждой из предлагаемых альтернатив. При этом определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение цели. Таким образом, решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации, а именно: эффективности, экономичности, своевременности, обоснованности, реальности, непротиворечивости, адресности.

управленческий решение эффективность

3.2 Оценка эффективности решения методом « затраты -прибыль »

Одни и те же цели могут быть реализованы при разной величине затрат, поэтому основным критерием эффективности решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели к величине затрат на разработку решения и его осуществление. Проблема состоит в том, что принятие многих важных решений (например, выбор инновационных проектов, объекта инвестирования, или основных направлений НИОКР) требует не одно-, а многокритериальной оценки, т.к. эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем. В таких случаях одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности решения является т.н. метод «затраты - прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. В качестве таких критериев используются как объективные показатели, например, потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и др., так и субъективные оценки, например, имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п. Иными словами, «прибыль» - это составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов, значение которых неравноценно. Поэтому главными условиями практической применимости данного метода являются:

Возможность суммировать различные составляющие «прибыли»;

Нахождение числовых коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов.

Но после того, как эта проблема решена, задача предельно упрощается. Зная значения составной прибыли P i и требуемых затрат C i , можно для каждой альтернативы решения A i рассчитать отношение P i / C i , характеризующее значение прибыли на единицу затрат. Рассмотрим пример. В организации имеются семь инвестиционных проектов, обозначим их K 1 , K 2 , …, K 7 . Каждый из них характеризуется определенной составной прибылью P i в условных единицах и затратами в млн. руб. и определенными затратами C i (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Определение степени предпочтительности инвестиционных объектов

Лимит финансирования, выделенный для реализации проектов, составляет 3,5 млн. руб. Необходимо определить перечень наиболее эффективных проектов. Для решения этой задачи рассчитаем отношение прибыль - затраты для каждого проекта:

P 1 / C 1 = 2,6;

P 2 / C 2 = 2;

P 3 / C 3 = 2,3;

P 4 / C 4 = 2,25;

P 5 / C 5 = 2,86;

P 6 / C 6 = 2,67;

P 7 / C 7 = 1,2.

Теперь упорядочим проекты по степени предпочтительности (в порядке убывания величины прибыли на единицу затрат):

K 5 , K 6 , K 1 , K 3 , K 4 , K 2 , K 7 .

Далее, суммируя нарастающим итогом затраты на реализацию, выбираем для первоочередного финансирования проекты K 5 , K 6 , K 1 и K 3 . Их суммарные затраты? С = 3,3 млн. руб., а составная прибыль? Р = 8,5. Очевидно, что при любых других вариантах данное соотношение будет хуже.

3.3 Методы доведения решений до исполнителей

Особую роль в эффективности решений играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решения до исполнителя начитается с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает индивидуальное задание в соответствии с его служебными обязанностями. Считается, что умение передавать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

Решение было не четко сформулировано менеджером;

Решение было ясно и четко сформулировано, но исполнитель его не уяснил;

Решение было ясно и четко сформулировано, исполнитель его уяснил, но у него не было условий и средств для его исполнения;

Решение было ясно и четко сформулировано, исполнитель его уяснил, у него были средства и условия для выполнения, но не было внутреннего согласия с вариантом решения.

Таким образом, эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения его до исполнителя. Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения.

Первоначальное впечатление об этой работы формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством адаптации ее к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера).

Для того чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера к модели предъявляют ряд требований. Это полнота модели, её мотивация, стрессоустойчивость и прочность, глубина отражения первоначальной идеи, согласованность, точность и гибкость модели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческое решение - основной вид управленческого труда и совокупность взаимосвязанных и целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач.

Реализация решения является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Главной целью управленческого решения является обеспечение движения к поставленным задачам перед организацией. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который реализуется и внесет большой вклад в достижение конкретной цели. Принимая решение, менеджер чаще всего осуществляет выбор из некоторого числа альтернатив. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдающиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений.

Следует отметить, что процесс принятия решений в современных организациях приобретает все более коллегиальный характер. В связи с этим центр тяжести в деятельности менеджера постепенно перемещается из сферы разработки решения в сферу организации и контроля его выполнения.

Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации; руководство реализацией; контроль исполнения; оценка результатов.

Эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности управляющей системы. Основным критерием эффективности управленческого решения является отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку и осуществление решения. Одним из наиболее распространенных методов оценки эффективности решений является метод «затраты - прибыль». Большую роль в эффективности решений играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Умение передавать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.

ЛИТЕРАТУРА

1. Башкатова Ю.И. Управленческие решения Учебник для студентов экономических специальностей. - М., 2003.

2. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма. - М., 2004.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М., 2001.

4. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ДеКа, 2006.

5. Менеджмент. Конспект лекций / под ред. Данилова А.В. - М, 2010.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2002.

7. Ременников В.Б. Управленческие решения Учебный курс Московский институт экономики, менеджмента и права Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2009.

8. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. - М, 2010.

9. Управление организацией: Учебник / Под ред. Поршнева А.Г. - М.: ИНФРА - М, 2000.

10. Цветков А.Н. Менеджмент. - М., 2010.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность качества управленческих решений. Факторы качества управленческих решений и их эффективности. Методы и критерии оценки, рекомендации по оптимизации управления качеством принятия управленческих решений в современных экономических условиях.

курсовая работа , добавлен 14.01.2011


Классификация управленческих решений, их качество. Решение и человеческий фактор или индивидуальные стили принятия решений. Этапы принятия рационального решения. Методы принятия и обоснования управленческих решений. Эффективность управленческого решения.

презентация , добавлен 12.11.2014


Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".

курсовая работа , добавлен 19.06.2011


Раскрытие понятия и определение роли и места управленческих решений в деятельности менеджера. Классификация управленческих решений и анализ требований к ним. Оценка этапов процесса принятия управленческого решения. Оценка качества управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 06.01.2011


Основные категории управленческих решений, этапы и методы их принятия. Моделирование как метод решения управленческих задач, их построение и решение. Состояние и пути совершенствования качества и эффективности управленческих решений в ГУСП МТС "Зауралье".

курсовая работа , добавлен 09.06.2014


Контроль реализации управленческих решений. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений. Управленческие решения. Решение как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятия. Оценка эффективности решений.

курсовая работа , добавлен 31.10.2008


Сущность понятия и характеристики управленческих решений, их классификация, основне предъявляемые требования, процесс подготовки, принятия и реализации. Методы оптимизации управленческих решений. Особенности экономической среды для фирм Кубани.

курсовая работа , добавлен 26.06.2010


Общее понятие и методы принятия управленческих решений. Уровни принятия решений и их реализация. Основные элементы стратегического решения, оценка его эффективности. Требования, которые предъявляются к менеджеру при разработке и реализации решения.

курсовая работа , добавлен 21.11.2015


Сущность и свойства управленческих решений. Классификация управленческих решений, критерии их качества. Характеристика предприятия ООО "Шип". Характеристика организационной структуры управления и персонала. Пути улучшения качества принимаемых решений.

курсовая работа , добавлен 22.09.2010


Теоретические основы принятия решений в организации, понятие, сущность и классификация управленческих решений в процессе управления, методы, информационное обеспечение решений. Рекомендации и требования по выбору критериев эффективности принятия решений.

Эффективность управленческих решений и её составляющие

Эффект (лат. effectus – исполнение, действие) – результат, следствие каких-либо причин, действий. Эффектом системы управления в общем случае является суммарная ожидаемая величина годового роста благосостояния организации, которая достигается усилиями ее менеджеров.

Эффективность менеджмента – это сотрудничество людей в последовательном движении к общей цели, ценность которой превышает затраты ресурсов, энергии или усилий. Цели ранее были определены как такое положение дел, которого организация желала бы достичь в будущем. «Эффективность» характерна не для всякого взаимодействия, а лишь для целенаправленного; поэтому данная категория носит управленческий характер и отражает, прежде всего, степень достижения поставленных целей. В отличие от эффекта, эффективность – это всегда определенное соотношение (результата с целями или результата с затратами на его получение), т.е. величина относительная.

Эффективность менеджмента в зарубежной литературе принято выражать двумя ключевыми терминами: Effectiveness и Efficiency. Effectiveness (эффективность, англ.) обозначает степень достижения целей организации, стратегических или оперативных; успешность деятельности, взаимоотношения с внешней средой и др. Под Efficiency понимают экономичность, которая является внутренним параметром функционирования организации. Например, соотношение между объемом выпуска продукции и ресурсами, необходимыми для этого выпуска. Чем меньше потребление ресурсов для выпуска единицы продукции, тем экономичнее организация.

Целевой аспект эффективности очень трудно отделить от экономичности, т.к. формирование двух аспектов эффективности менеджмента в равной степени определяется в организациях следующими обстоятельствами: качеством целеполагания; адекватностью принятых стратегий поставленным целям; уровнем мотивации персонала к достижению целей; экономичностью используемых ресурсов; процессами взаимодействия персонала на разных уровнях иерархии; креативностью и компетенциями топ-менеджеров, их способностями к обучению и управлению знаниями и др. Таким образом, главная цель эффективного менеджмента – обеспечение формирования и функционирования такого состояния управляемой системы (организации), которая в максимальной степени, насколько это возможно, соответствует требованиям внешней среды организации и наиболее эффективному использованию ресурсов и возможностей внутренней среды организации.

Управленческие решения как результат управленческой деятельности менеджеров могут оцениваться простыми и сложными показателями. К первым относятся результаты, время, затраты ресурсов. Сложные показатели строятся для более подробной оценки, к ним относятся эффективность, интенсивность, производительность.

К результатам управленческих решений относятся: качество решения, своевременность, степень соответствия целям, критериям как индикаторам успешности, требованиям заказчика, а также устойчивость, точность, внутренняя непротиворечивость (согласованность), возможность развития, степень усовершенствования процедуры принятия решения и т.д.

К затратам управленческих решений относятся: информационные затраты, временные затраты, технические затраты, трудовые ресурсы, прочие затраты.

Эффективность представляет соизмерение ресурсов (затрат) на достижение результатов. Основными факторами эффективности решений являются три группы факторов: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность управления .

Первый фактор характеризует структуру, качество ресурсов, их экономию в процессах управления и возможность пополнения и накопления.

Второй фактор отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально.

Третий фактор отражает реальность и значительность цели, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его стратегия, учет рыночных процессов экономического развития. Цели и потребности системы управления определяют: ориентированность решения на пользователя, наглядность решения для пользователя, возможность многократного повторного использования. Интенсивность представляет собой соизмерение усилий и времени, а производительность – соизмерение результата и времени.

Эффективность деятельности организации – это ее свойство, связанное со способностью организации в рамках нормативной системы общественных ценностей формулировать и достигать цели в соответствии с предъявляемыми потребностями в виде результатов, соотнесенных с затратами, путем использования соответствующих средств и с учетом факторов-условий ее функционирования.

Сравнение фактической отдачи осуществляемого решения с ожидаемой предполагает эффективность или результативность решения. Необходимость такого сравнения обусловливается тем, что оценка эффективности данного решения является одним из методов определения степени устойчивости внутренней и внешней среды при выработке решения, проявляемой как ответная реакция среды при выработке решения на ее изменения. Это позволяет не только удостовериться в выполнении решения, но и в случае значительных расхождений между реальной отдачей и ожидаемой принять необходимые действия по корректировке и уточнению процесса решения.

При выборе альтернатив необходимо добиваться того, чтобы окончательная формулировка решения отражала механизм измерения его эффективности. В случае невозможности определить и измерить эффективность решения рекомендуется избегать его утверждения, ибо в этом случае, видимо, неверно определены его переменные в процессе анализа проблемы. Решение эффективно, если оно способствует приближению к поставленной цели. В случае же многоцелевой деятельности, эффективным можно считать решение, при котором достигается положительный результат и оно превалирует над некоторыми второстепенными целями. Таким образом, эффективность управленческого решения – это ресурсная результативность, полученная по итогам подготовки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.

Различают организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную эффективность управленческих решений.

Под организационной эффективностью управленческого решения понимают факт достижения организационных целей за счет меньшего числа работников или меньшего времени. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: потребности в организации жизни и безопасности, управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество управленческого решения неразрывно связаны между собой.

Экономическая эффективность управленческого решения – это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию.

Социальная эффективность управленческого решения – это получение благоприятного социального эффекта и(или) избежание неблагоприятного социального эффекта для большего количества человек и общества за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Социальные эффекты реализуют следующие потребности человека: потребности в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.

Технологическая эффективность управленческого решения – это факт достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства или выполнения технологических операций управления за счет более короткого времени или меньших финансовых затрат.

Психологическая эффективность управленческого решения – это достижение наименьшего внутреннего сопротивления людей (работников) реализуемому решению, достижение иных психологических целей. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: потребности в любви, семье, свободном времени.

Правовая эффективность управленческого решения – это достижение максимального соответствия особенностей и последствий реализуемого управленческого решения установленным правовым нормам, правилам, актам или уменьшение издержек, связанных с возможным несоответствием решения правовым актам.

Экологическая эффективность управленческого решения определяется степень уменьшения неблагоприятного воздействия на окружающую среду особенностей и последствий реализуемого управленческого решения. Экологическая ответственность реализует человека потребность в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, его физиологические потребности.

Этическая эффективность управленческого решения формируется в области деловой этики, а также общепринятой морали и нравственности. Принятие решений с учетом этической эффективности означает стремление ЛПР максимальным образом соответствовать принятым в обществе нормам морали и нравственности, правилам деловой этики ведения бизнеса.

Политическая эффективность управленческого решения состоит в том, что ЛПР при принятии и реализации управленческого решения успешно согласует интересы различных групп влияния (элит, власти). Политическая эффективность учитывает потребности человека в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении управления.

Кроме того, эффективность управленческих решений может определяться на иерархических уровнях организации по количеству затрагиваемого персонала и организаций, в соответствии с этим выделяют эффективность управленческих решений на уровне производства и управления организации, группы компаний, отрасли, региона, страны.

Эффективность управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Считается, что эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Таким образом, результаты труда, например, работников аппарата управления, выражаются через конечные результаты деятельности системы любого уровня, а совершенствование системы управления способствует повышению эффективности производственной деятельности, обеспечивая высокий конечный результат. Главная задача любой модели системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Однако для сравнения этих различных показателей управляемой системы и выделения из них лучших, необходимо располагать каким-то измерителем. Ведь различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления зачастую не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем существует проблема определения предпочтительного показателя, который и явился бы таким измерителем, характеризующим эффективность управления, т.е. критерием эффективности.

Эффективность управляемого объекта рассматривается в качестве главного критерия результативности управления. Проблема эффективности – составная часть использования управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов системы управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах: в форме затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управленческого труда; эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.

Так как повышение эффективности системы управления организацией предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии деятельности непосредственно управляющих и управляемых структур в целях достижения последними управленческо — производственных результатов с заданным критерием или системой критериев, то в качестве таковых могут выступать критерии рациональной и качественной организации системы и ее составных частей, управленческого труда и процесса управления. Показатели же, их характеризующие, могут иметь количественное и качественное содержание, которые, в свою очередь, определятся числовой или предметно производственной, экономической, статистической и математической интерпретацией. Кроме того, содержание и характер как критериев, так и признаков выражается посредством своих, нередко специфических, форм способов идентификации и процедуры, реализация которых может быть осуществлена на инструктивно методической или регламентированной основе.

На основании вышеизложенного и исходя из требований общего и частного менеджмента, отдельных теорий, законов, правил в качестве методологических подходов при оценке эффективности управленческой деятельности были изложены и частично апробированы на практике пять направлений: а) логико-управленческое – ориентированность на рационализацию, целесообразность и оптимальность управленческих действий; б) статистическо-математическое – поиск и подтверждение закономерностей, на основе разнообразных расчетов и углубленного анализа; в) финансово-экономическое – экономическое и финансовое обоснование затрат и показателей деятельности; г) социально-психологическое – создание и учет социально-психологических условий труда, личностно-коллективных признаков и факторов труда, взаимоотношений и климата; д) специфико-производственное – отражающее производственно-целевые особенности деятельности управляемой системы.

По каждому из направлений определены группы критериев эффективности применительно к видам и особенностям управленческой деятельности. Выделены следующие пять групп критериев эффективности: 1) установочные; 2) приоритетные; 3) общие; 4) частные или дополнительные; 5) интегрированные. В свою очередь, каждая группа конкретизирована перечнем наиболее типичных оценочных критериев.

Например, I группа – установочные критерии эффективности – идентифицируется следующим набором критериев: 1.1. Определение проблем; 1.2. Формирование замысла; 1.3. Формирование целей; 1.4. Выбор системы управления; 1.5. Выбор вида управления (в основе характер решаемой ситуации или вопроса); 1.6. Выбор модели функционирования системы;

II группа – приоритетные – соответственно: 2.1. Постановка задач; 2.2. Квалификация и профессионализм персонала; 2.3. Организация системы; 2.4. Методы управления; 2.5. Культура управления; 2.6. Техника управления; 2.7. Повышение уровня обоснованности принимаемых решений; 2.8. Полнота и достоверность информации; 2.9. Условия труда; 2.10. Распределение и выполнение управленческо-производственных функций; 2.11. Определение принципов функционирования системы; 2.12. Использование ресурсов (трудовых, финансовых, временных, информационных, методологических, материально-технических); 2.13. Определение перспективных направлений деятельности; 2.14. Финансовые затраты на содержание управляющей системы; 2.15. Экономия живого и овеществленного труда.

III группа – общие – соответственно: 3.1. Системность организации системы и ее частей; 3.2 Численность персонала; 3.3. Обработка технологий; 3.4. Исключение промежуточных структур; 3.5. Организация труда; 3.6. Анализ, поиск и подтверждение закономерностей.

IV группа – частные или дополнительные – соответственно: 4.1. Конкретизация содержания труда; 4.2. Распределение на служебно-должностные группы; 4.3. Разработка решений по управляемым разделам деятельности; 4.4. Подготовка, запуск и реализация процесса управления; 4.5. Делегирование обязанностей и полномочий; 4.6. Заинтересованность.

V группа – интегрированные – соответственно: 5.1. Компетентность управления; 5.2 .Оперативность управления; 5.3. Эффективность управления;

При этом в качестве диалектико-согласующих, общеинтегрированных или унифицированных критериев показателей эффективности управленческой деятельности, естественно, будут выступать рационализация организации и качество.

В обобщенном виде группы критериев могут быть охарактеризованы определенным набором критериев-признаков, число и содержание которых, как их характеризующие признаки-показатели, будут в той или иной степени варьироваться в зависимости от методологического направления оценки эффективности управленческой деятельности. В частности по логико-управленческому направлению установочная группа критериев эффективности может быть охарактеризована такими признаками:

1.1. Определение проблем: 1.1.1. Актуальность; 1.1.2. Значимость; 1.1.3. Разрешимость; 1.1.4. Обусловленность; 1.1.5. Прогнозируемость.

1.2. Формирование замысла: 1.2.1. Информационность; 1.2.2. Коллегиональность; 1.2.3. Конкретность; 1.2.4. Реальность; 1.2.5. Убежденность; 1.2.6. Доступность понимания подчиненными; 1.2.7. Перспективность; 1.2.8. Комплексность.

1.3. Формирование целей; 1.3.1. Своевременность; 1.3.2. Конкретность; 1.3.3. Контролируемость; 1.3.4. Структуризованность; 1.3.5. Масштабность; 1.3.6 .Уровневость; 1.3.7. Продоложительность;

1.4. Выбор системы управления: 1.4.1. Динамичность; 1.4.2. Рациональность; 1.4.3. Полноценность; 1.4.4. Стабильность; 1.4.5. Адекватность; 1.4.6. Перспективность; 1.4.7. Надежность; 1.4.8. Адаптивность; 1.4.9. Затраты времени на выполнение отдельных управленческих операций и процесса управления в целом;

1.6. Выбор вида управления (в основе характер решаемой ситуации или вопроса): 1.6.1. Оперативность; 1.6.2. Ситуационность; 1.6.3. Стратегичность; 1.6.4. Проблемность; 1.7. Выбор модели функционирования системы: 1.7.1. Доступность; 1.7.2. Ресурсоемкость; 1.7.3. Преемственность; 1.7.4. Качество; 1.7.5. Региональная целесообразность; 1.7.6. Экономичность;

Следовательно, в отношении управляемой системы необходимо применять комплексный подход к выбору критериев признаков (с учетом их дифференцированности по методологическому направлению оценки эффективности), которые могут быть определены в соответствии с целями и задачами, выбранной философией управления в конкретный отрезок времени и реальными условиями деятельности системы или ее подсистем. И тогда задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного варианта критерия или комплекса совпадающих критериев.

Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления, на первый взгляд, можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такой подход является упрощенным и не дает точных результатов, так как целью управляющего воздействия не всегда является прибыль. Кроме того, оценка эффективности по полученной прибыли скрывает роль управления в достижении конечного результата. Результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим, прибыль же часто выступает как посредованный результат. Сложность возникает и в том, что затраты на управление не всегда можно достаточно чётко выделить.

Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).

К оценке эффективности решений подходят с позиции практика – критерий истины. С этим трудно не согласиться, хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень знаний лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

— своевременность представления проекта решения;

— степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов);

— многовариантность расчетов;

— применение технических средств;

— ориентация на изучение и использование прогрессивного

отечественного и зарубежного опыта;

— расходы, связанные с разработкой проектов решений;

— численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия);

— стоимость и сроки реализации проекта;

— количество соисполнителей на этапе разработки решений;

— использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений;

— степень риска в реализации решений и др.

Все вышеперечисленное относится, прежде всего, к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.

Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:

— управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;

— фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;

— реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

— результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

— затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет).

Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы в совокупности, искажающие величину ожидаемой результативности решений;

— затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новойтехники, автоматизированных систем управления и др.

До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель – национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли – показатель производительности труда, на уровне предприятия – прибыль.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели:

– частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много. Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть: степень выполнения заказов потребителей; доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются: своевременность выполнения заказа; полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис и др.

Частные показатели: доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия; доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии;

— нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

— доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;

— количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации – оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

18. ОБЩИЕ ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Управление представляет собой сложный и многогранный процесс взаимосвязанных функций, которые органически связаны с определенными структурными компонентами. Поэтому при исследовании управленческой деятельности социология управления уделяет приоритетное внимание определению структуры и функций этой деятельности. Структура управления не остается неизменной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью. Из определения его сущности становится очевидным, что оно предполагает систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект, составляющий предметную область управленческой деятельности. А это означает, что двумя исходными, первичными компонентами управленческой структуры являются субъект и объект управления

Одна из основных задач управленческой деятельности, а следовательно, и очень важный компонент ее структуры - определение основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации — корпорации, фирмы и т.п.

Вторая существенная задача управления и соответствующий ей структурный элемент – формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели (или целей). Самое важное в управлении – не стремление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации, а сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.

Третья важная задача управления и, соответственно, весьма существенный ее структурный компонент — хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем.

Четвертая задача управления и определяемый ею структурный элемент управленческой деятельности – формирование в фирме, корпорации и т.п. организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций. Организационный порядок воплощается в формальную организацию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фирмы, корпорации и т.д., результативность управления ею.

Пятая задача и соответствующий структурный элемент управленческой деятельности – разработка и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость, столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.

Шестая управленческая задача и соответствующий ей структурный механизм управленческой деятельности – четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и вполне вероятно – точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, – с другой.

Седьмая важная задача и соответствующий ей структурный элемент управленческой деятельности – четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения.

И, наконец, восьмая задача и структурный механизм управленческого процесса – разработка системы контроля за выполнением принятого решения, определение и применение стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп, организаций или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений или недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных управляющей подсистемой целей и задач.

Все названные структурные компоненты не действуют в отрыве друг от друга, а в процессе своего взаимодействия образуют более или менее целостную и динамично развивающуюся структуру социального управления, своеобразный «управленческий многогранник», действующий в широком социальном диапазоне. Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

— планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

— организация и регулирование (координация действий для достижения результата);

— учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

— стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Планирование — это начало и основа управления. Различают стратегическое, оперативное и текущее планирование. Любой план должен удовлетворять принципам: 1) быть экономически обоснованным и рациональным; 2) опираться на реальные возможности организации; 3) должен быть достаточно гибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.

Организация- создание такой систем, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства.

Хороший организатор не тот, кто хорошо работает только сам, а то у кого работают хорошо и подчинённые. Основные принципы управления:

— чёткое разделение труда;

— чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;

— строгая дисциплина;

— принцип единоначалия;

— принцип единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя;

— подчинённость личных интересов общим интересам;

— справедливое вознаграждение работникам;

— централизация в системе управления;

— четкая регламентация полномочий руководителя;

— принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

— принцип стабильности рабочих мест;

— поощрение инициативы низовых работников.

Формы организации деятельности:

делегирование полномочий (передача части управленческих функций более низкому уровню, но с сохранением ответственности);


регламентирование прав. Обязанностей, профессиональных функций (юридическое оформление прав в должностных инструкциях, трудовых контрактах);


создание организационной структуры;


нормирование трудозатрат и норм времени;


инструктаж работников;


принятие управленческих решений.


В структуре предприятия выделяют подсистемы:


— технологическая система поведения;


— формальная организационная структура (структура подчинения прав, обязанностей, зафиксированная в юридических документах);


— внеформальная структура (решение деловых задач не по формальным правилам, а на основе человеческих отношений. Чем более выражена внеформальная структура, тем хуже предприятие);


— неформальная межличностная структура отношений в коллективе, симпатии, антипатии.


Различают три вида контроля- текущий по отклонениям; — упреждающий для недопущения отклонений, предупреждения сбоев, является базой для корректировки действий; — результирующий.


Стимулирование — необходимо для того, чтобы вызвать высокую мотивацию, желание сотрудников выполнять поставленную задачу наиболее эффективно.


Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство организации, заместители руководителей (включая линейных руководителей, которые одновременно являются и объектами управления), руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектами управления являются все сотрудники организации.


3. ТЕСТЫ


35. В чем преимущества диалектического подхода к исследованию?


Требует количественных оценок. Предполагает учет человеческого фактора. Ориентирует на поиск противоречий. Дает новые знания. Имеет универсальный характер


Ответ: Ориентирует на поиск противоречий. Имеет универсальный характер


36 Что такое методология исследования?


Совокупность методов исследования. Логическая схема исследования. Плановый подход к исследованию. Соответствие целей, средств и методов исследования. Эффективный прием получения знаний.


Ответ: Соответствие целей, средств и методов исследования.


37 Что дает менеджеру знание типологии исследования?


Позволяет эффективно распорядиться ресурсами. Определяет организацию исследования. Удачное формирование коллектива исследователей. Способствует выбору наилучшего типа. Дает объективную оценку проблемы.


Ответ: Дает объективную оценку проблемы.


38 Что такое фактология исследования?


Использование фактического материала в процессе исследования. Проверка информации. Методы обработки информации. Система работы с фактами. Объяснение фактов.


Ответ: Использование фактического материала в процессе исследования.


39 Что такое качество исследования?


Успешное решение проблем. Совокупность свойств исследования. Практическое содержание и значимость исследования. Свойства и характеристики исследования, отражающие потребности развития управления. Методы исследования, позволяющие раскрыть, содержание проблемы


Ответ: Свойства и характеристики исследования, отражающие потребности развития управления.


40 Какой из перечисленных методов относится к общенаучным? Статистический анализ. Экспериментирование. Социометрический анализ. Тестирование. Хронометрирование


Ответ: Экспериментирование


41 В чем преимущество методов тестирования? Глубина раскрытия проблемы. Простота и доступность, не требует специальных знаний. Количественная определенность. Позволяет исключить психологические и личностные нюансы. Позволяет быстро получить информационный материал.


Ответ: Количественная определенность.


42 Что характеризует валидность показателя?


Конструкцию показателя. Соответствие измеряемому параметру. Синтетичность показателя. Методология показателя. Цели практического использования.


Ответ: Соответствие измеряемому параметру


43 Зачем исследовать управление?


Чтобы повышать квалификацию менеджера. Для повышения качества управленческих решений. Для разработки стратегии управления. Для эффективного совершенствования управления. Для получения дополнительной информации при принятии решений


Ответ: Для повышения качества управленческих решений.


44 Что является системой управления?


Структура органов и звеньев управления. Совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность. Организационная форма управления. Совокупность действий персонала управления, направленная на достижение целей


Ответ: Структура органов и звеньев управления.


45 Что такое проблема?


Это направление исследования. Совокупность информации о состоянии системы. Тенденция развития управления системы. Противоречение, требующее разрешения. Кризисные ситуации в развитии управления


Ответ: Противоречение, требующее разрешения


46 Как взаимосвязаны методология и организация исследования?


Методология определяет вид и форму организации. Они не имеют прямой зависимости. Организация определяет выбор методологии исследования. Связь соответствует по критерию эффективности исследования. Методология обеспечивает получение информации, организация – ее обработку.


Ответ: Методология обеспечивает получение информации, организация – ее обработку.


47 Что понимается под целью исследования?


Выбор предмета исследования. Главная направленность исследования. Проблема развития. Познание тенденции развития. Поиск путей эффективного развития


Ответ: Выбор предмета исследования


48 Назовите главный признак концепции исследования


Наличие всей необходимой информации. Наличие ресурсов, необходимых для проведения исследования. Комплекс ключевых положений по методологии и организации исследования. Совокупность эффективных подходов и исследований. План организации и проведения исследования.


49 Почему исследования становятся функцией современного менеджмента?


Повышается образовательный уровень менеджеров. Обостряется конкуренции. Компьютер расширяет возможность анализа. Повышается сложность решаемых проблем. Развитие науки этому способствует.


Ответ: Повышается сложность решаемых проблем


50 Какой из факторов является решающим в успехе исследования?

Проблема выбора менеджером альтернативы – одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы УР было эффективным, должны учитываться ряд факторов (рис. 4.4):

1) соблюдение иерархии в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются;

2) использование целевых межфункциональных групп , в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различ­ных подразделений и уровней организации;

3) использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае сбор и обработ­ка информации осуществляются без обращения к вышестоя­щему руководству. Такой подход способствует принятию реше­ний в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений;

1) централизация руководства при принятии решения . Про­цесс принятия решения должен находиться в руках одного (об­щего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредствен­ным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых аль­тернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность, т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям , вытекающим из решаемой ситуации и целей организации (рис. 4.5):

· во-первых, решение должно быть эффективным , т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели;

· во-вторых, решение должно быть экономичным , т.е. обеспе­чивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами;

· в-третьих, решение должно быть своевременным . Речь идет о своев­ременности не только принятия решения, но и достижения це­лей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом;

· в-четвертых, решение должно быть обоснованным . Исполнители дол­жны быть убеждены, что решение обосновано. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих ме­неджера принять именно такое решение;

· в-пятых, решение должно быть реально осуществимым , т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффек­тивным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. До­ведение решений до исполнителей начинается обычно с рас­членения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник полу­чает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов.

Считается, что уме­ние передать задачи исполнителям является главным источни­ком эффективности принятого решения. В связи с этим выде­ляют четыре основные причины невыполнения решений:

1)решение было недостаточно четко сформулировано ме­неджером;

2)решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3)решение четко сформулировано, и исполнитель его хоро­шо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4)решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполне­ния принятых руководством организации решений как специфи­ческая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управ­ляет ими. Команда «приступить к исполнению решения» не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Главный смысл всей работы по доведению задач до испол­нителей состоит в том, чтобы построить в сознании исполнителей некий образ (технологию) будущей работы по выполнению УР. Первоначальное впечатление о будущей работе фор­мируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным услови­ям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельно­сти исполнителя по выполнению задания менеджера).

Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель дея­тельности исполнителя была выполнена в соответствии с пер­воначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований (рис. 4.6).

Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и постав­ленным им задачам, а с другой – содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариан­том была бы такая полнота модели, при которой она будет на­столько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности.

Точность модели необходима, потому что, если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не ста­ла законом, по существу распадается.

Глубина отражения характеризует оперативную модель по представлению в ней всей динамики предстоящей деятельности.

Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

Гибкость модели – критерий, который как бы противоречит всем перечисленным требованиям. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотно­шение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. По­этому его действия должны согласовываться по задачам, вре­мени, месту и т.п. с другими исполнителями.

Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на моти­вы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внут­ренней потребности и выполнению заданий, – основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых ру­ководством организации решений.