Organisationens problemer og udsigter. Udsigter for organisationens udviklingsretning

Introduktion

Temaet for afgangsprojektet er definitionen af ​​problemer og perspektiver for udviklingen af ​​virksomheden "Amurtorgexport".

Økonomiske enheders overlevelse i en markedsøkonomi er relateret til deres evne til selvstændigt at opretholde deres nuværende og fremtidige solvens under forhold med miljømæssig ustabilitet og iværksætterrisiko. For dette er det rigtige valg af økonomiske benchmarks og evnen til rettidigt at nå mål vigtige. Derfor har virksomheden selv brug for en strategisk vurdering af udsigterne for virksomhedens udvikling, som afspejler fremtiden for moderne økonomiske, finansielle og.

Styrkelse af den strategiske karakter af valget af forretningsmål er en prioritet for små virksomheder, da små virksomheder er mere sårbare over for ændringer i det økonomiske miljø og mere modtagelige for nye muligheder i deres aktiviteters investerings-, økonomiske og finansielle sfærer.

Men da hver virksomhed er unik på sin egen måde, er processen med at udvikle en strategi for hver af dem individuel og afhænger af virksomhedens position på markedet, dynamikken i dens udvikling, produktionspotentiale, konkurrenternes adfærd, egenskaberne ved de producerede varer, de leverede tjenester og mange flere faktorer. Samtidig er der grundlæggende punkter, der hjælper med at tale om de metodiske tilgange, der bruges til at udvikle en strategi og adfærd hos fag i erhvervslivet, samt i processen med at styre implementeringen af ​​strategiske beslutninger. Anvendelsen af ​​metoder til strategisk analyse, udvælgelse, vurdering af udsigterne for udvikling af små virksomheder vil blive diskuteret i meddelelsen.

Først og fremmest er opmærksomheden fokuseret på det faktum, at uden en strategisk analyse af en virksomheds økonomiske, finansielle og investeringsmæssige tiltrækningskraft er det umuligt med rimelighed at vælge enten virksomhedens taktiske eller strategiske politik, som ville sikre dens bæredygtige vækst.

Fra et synspunkt om strategisk ledelse bestemmes effektiviteten af ​​organisationens aktiviteter ikke så meget som den nuværende rentabilitet ved at bruge produktionspotentialet, men snarere som en proces med selvorganisering af virksomheden, som sikrer den konstante vækst af virksomhedens egne kapital. Med en strategisk tilgang til udviklingen af ​​organisationen har den nuværende proces med implementering af strategien en aktiv feedback-effekt på indholdet af strategisk analyse og strategiske valg. Af det foregående følger, at processen med strategisk ledelse sikrer realiseringen af ​​målet, som kan fundamentalt justeres eller indebærer, at der findes alternative måder at udvikle virksomheden på.

For en kvantitativ vurdering af at bestemme udsigterne for en virksomheds fremtidige økonomiske tilstand under betingelserne på det russiske marked og strategiske valg tilpasses beregningerne af den konsoliderede økonomiske prognose for udviklingen af ​​en lille virksomhed under hensyntagen til ændringer i virksomhedens vækststrategier.

Formålet med at skrive dette diplom er at vurdere problemerne og udsigterne for udviklingen af ​​datterselskabet "Amurtorgexport", oprettet for at udvide hovedvirksomhedens aktiviteter.

For at nå dette mål blev følgende opgaver løst i afgangsprojektet:

Virksomhedens tekniske og økonomiske karakteristika er blevet undersøgt.

Analyserede virksomhedens nuværende tilstand

Der blev udarbejdet en forretningsplan for at vurdere mulighederne for virksomhedens udvikling

Grundlæggende om livssikkerhed på virksomheden er beskrevet detaljeret.

På baggrund af de udførte analyser og beregninger blev der draget konklusioner og fremsat forslag.

Ved udviklingen af ​​afgangsprojektet blev der brugt materialer af normativ, metodisk litteratur, tidsskrifter.

LLC "Amurtorgeksport" blev grundlagt den 24.01.97. i forbindelse med behovet for at bringe virksomhedens organisatoriske og juridiske form i overensstemmelse med kravene i den nuværende lovgivning i Den Russiske Føderation. Virksomheden opererer i Khabarovsk og er beliggende på st. Yashina, 54. Virksomheden er en uafhængig økonomisk enhed, har en uafhængig balance, afregning og andre konti i pengeinstitutter, et segl med dets navn, brevpapir, firmanavn, varemærke. Virksomheden udfører sin produktion og økonomiske aktiviteter med det formål at opnå overskud, er ansvarlig for resultaterne af sine aktiviteter og opfyldelse af forpligtelser over for leverandører, forbrugere, budget, banker, producerer produkter, udfører arbejde og leverer tjenesteydelser, leverer til industriens og befolkningens behov for produkter (værker, tjenesteydelser) med høje forbrugeregenskaber og kvalitet.

Virksomheden "LLC" Amurtorgeksport "udfører følgende aktiviteter: engros- og detailhandel med byggematerialer, investeringsaktiviteter; udenlandsk økonomisk aktivitet; markedsføringsaktiviteter; kommercielle aktiviteter; produktion og salg af forbrugsvarer (TYPE); levering af betalte tjenester til befolkning, reparations- og anlægsarbejde, handelsaktiviteter, organisering og afholdelse af udstillinger eller lignende arrangementer.

LLC "Amurtorgexport" tilbyder en bred vifte af forskellige bygge- og efterbehandlingsmaterialer fremstillet af råvarer af høj kvalitet ved hjælp af avancerede teknologier. I de foreslåede materialer, sammen med importerede komponenter, som helt sikkert sikrer den høje kvalitet og stabilitet af de resulterende sammensætninger, anvendes indenlandske komponenter, hvilket betydeligt kan reducere de endelige omkostninger ved produkter uden tab af kvalitet. De udbudte materialer bruges på industrielle og offentlige faciliteter (butikker, hospitaler, skoler osv.).

Amurtorgexport LLC er den officielle repræsentant for KNAUF GIPS LLC i Fjernøsten. Historien om KNAUF GIPS LLC-virksomheden begynder i 1950, da Pavshinsky-anlægget til produktion af tør gipsgips blev optaget i statens registreringsregister.

De vigtigste typer af fremstillede og solgte produkter er:

KNAUF - ark; KNAUF - profiler; tørre bygningsblandinger KNAUF, KNAUF - sigt.

Derudover tilbydes forbrugerne komponenter og værktøjer, der er nødvendige for "tør" konstruktion.

Virksomhedens struktur og den organisatoriske struktur af virksomhedens ledelse

Virksomhedens organisatoriske struktur forstås som dens organisation ud fra separate afdelinger med deres relationer, som er bestemt af de mål, der er sat for virksomheden og dens afdelinger og fordelingen af ​​funktioner mellem dem. Organisationsstrukturen giver mulighed for fordeling af funktioner og beslutningsbeføjelser mellem ledelsen i virksomheden, der er ansvarlig for aktiviteterne i de strukturelle enheder, der udgør virksomhedens organisation.

Organisatoriske strukturer kan opdeles i flere grupper: lineær, lineær hovedkvarter, produkt, territorial, blandet.

Linjestrukturen er kun for små virksomheder. Dette er den ældste form for arbejdssamarbejde. Al ledelse går fra top til bund, og alle tjenester har ikke ret til at træffe selvstændige beslutninger. Sådanne underordningsordninger er de enkleste og mest forståelige for medarbejderne. Den lineære struktur har følgende fordele:

- hvert link har en klar idé om omfanget af dets beføjelser og ansvar;

- forenkler processen med at opretholde disciplin;

– kanalerne for forretningscirkulation er meget enkle og direkte.

Men denne struktur har også sine ulemper:

- centralisering bidrager ikke til forbedring af arbejdstagernes kvalifikationer på et lavere niveau;

- ansatte på højere niveauer har ikke altid særlig viden;

- udvidelsen af ​​virksomheden fører til skabelsen af ​​høje strukturer, hvilket gør det vanskeligt at styre og mobilitet i beslutningstagningen.

Linje-personale struktur. I modsætning til den lineære struktur omfatter denne struktur sammen med lineære underordnede funktionelle grupper, der ligger tæt på det administrative apparat. Et hovedkvarter er ved at blive oprettet til at træffe meget vigtige beslutninger. Hovedkvarteret er organiseret med henblik på at træffe denne beslutning på meget kort tid. Organisationen af ​​hovedkvarteret omfatter 3 komponenter: hovedkvarterets leder, medarbejdere for lederen og lokalerne.

Denne struktur har også sine fordele:

- en høj grad af arbejdsdeling

- tilstedeværelsen af ​​standardregler og måder at løse en standardsituation på

- udvælgelse af medarbejdere på forretningsmæssige kvaliteter.

Men ikke alt er så godt i denne struktur. Der er eksisterende mangler relateret til denne gruppe af organisatoriske strukturer:

- den overdrevne betydning af standardisering, adfærd ved hjælp af regler, procedurer, normer fører til tab af fleksibilitet i selve organisationens adfærd

Den funktionelle struktur giver mulighed for oprettelse af elementer, der specialiserer sig i visse funktioner (overførsel af instruktioner sker i henhold til de tildelte opgaver). Kontrolelementerne er kun ansvarlige for koordinering og kontrol af funktionelle tjenester.

Denne struktur har sine egne fordele, der adskiller sig fra andre:

- forenkler udvælgelsen af ​​ledere drastisk

- systemet giver dig mulighed for at vælge smalle specialister til tjenester

– kvaliteten af ​​udarbejdelsen af ​​alle funktionelle løsninger inden for teknologisk finansiel aktivitet forbedres. Strukturelle løsninger mv.

– Standardiseringens og reguleringernes rolle inden for teknologi og design er voksende

– alle instruktioner kommunikeres til udføreren, og det giver dig mulighed for at træffe korrekte ledelsesbeslutninger

Virtuelle virksomheder er en af ​​de nye organisationsformer for virksomheder. Udviklingen af ​​nye former for organisation og ledelse af en virksomhed var i høj grad påvirket af sådanne tendenser i udviklingen af ​​moderne markeder som globaliseringen af ​​markeder, den stigende betydning af produktkvalitet, dets pris og graden af ​​forbrugertilfredshed, den stigende betydning af bæredygtige relationer med forbrugerne, samt den stigende betydning af graden af ​​anvendelse af nye informations- og kommunikationsteknologier. Formålet med arbejdet er en detaljeret overvejelse af perspektiverne for udviklingen af ​​virtuelle virksomheder og deres problemer.

Rollen, essensen og problemerne for virtuelle virksomheder studeres af et stort antal videnskabsmænd, da dette er en af ​​de moderne tendenser inden for iværksætteri. En af de repræsentanter, der overvejede dette problem, er videnskabsmænd Pleskach V.L. og Zatonatskaya T.G. Virtuelle virksomheder er et permanent eller midlertidigt sæt af geografisk adskilte grupper, mennesker, organisatoriske enheder forenet for at løse visse problemer, opnå et bestemt mål baseret på principperne om arbejdsdeling, ansvar og netværksstruktur, hvis fælles aktivitet udføres med hjælp fra informations- og kommunikationsteknologier.

Man kan fremhæve de vigtigste fordele ved virtuelle former for organisationer: evnen til at vælge og bruge de bedste ressourcer, viden og evner med mindre tid. Sådanne vigtigste konkurrencemæssige fordele ved virtuelle virksomheder følger af denne fordel og netværksorganisationen selv, såsom: hastigheden af ​​at opfylde en markedsordre; muligheden for at reducere de samlede omkostninger; evnen til bedre at imødekomme kundens behov; mulighed for fleksibel tilpasning til miljøændringer; evnen til at reducere barrierer for at komme ind på nye markeder.

Formålet med en virtuel virksomheds funktion er at tjene penge ved at maksimere tilfredsstillelsen af ​​forbrugernes behov hurtigere og bedre end potentielle konkurrenter. Et træk ved virtuelle virksomheder er, at de er i stand til at øge kvaliteten og hastigheden af ​​ordreopfyldelse ved at kombinere ressourcerne fra forskellige partnere til en enkelt helhed; virtuelle virksomheder fokuserer deres aktiviteter ikke kun på den gennemsnitlige forbrugers tilfredshed, men snarere på opfyldelsen af ​​individuelle kundeordrer. Kun en virtuel virksomhed, der er i stand til at organisere processen med at skabe og markedsføre produkter baseret på tiltrukket ressourcer og kan tiltrække de nødvendige ressourcer til at gennemføre projektet.

Ulemper ved virtuelle virksomheder: mangel på ordentlig social beskyttelse og materiel støtte fra partnere på grund af afvisningen af ​​traditionelle arbejdsforhold og langsigtede kontraktformer; ustabilitet med hensyn til medlemskab og usikkerhed i planlægning af aktiviteter for medlemmer.

I øjeblikket er der et problem, at den virtuelle virksomhed kan have nogle uopfyldte forpligtelser. Uden at vente på, at kunderne opfylder deres forpligtelser, går den virtuelle virksomhed straks i opløsning, og kunderne lider til sidst materiel skade. Et sådant fænomen er en konsekvens af, at der på nuværende tidspunkt endnu ikke er skabt en passende lovgivningsramme, der vil kunne regulere denne type iværksætteraktivitet. Det nye i arbejdet ligger i, at det er nødvendigt at skabe en mekanisme til at kontrollere sådanne virksomheders aktiviteter, og kun i dette tilfælde vil tilliden til virtuelle virksomheder stige. Faktisk er virtuelle virksomheder en kilde til ubegrænsede udsigter og muligheder: evnen til at tiltrække højt kvalificerede specialister, uanset deres bopæl; muligheden for et bredere internationalt samarbejde og dermed en hurtigere levering af udenlandske nyheder til markedet; at reducere arbejdsløsheden i landet; stigning i arbejdsproduktiviteten; evnen til at spare på plads og personale; muligheden for at oprette midlertidige arbejdsgrupper, der er placeret på geografisk afsidesliggende steder, kan arbejde sammen døgnet rundt om presserende projekter og ordrer; reduktion af transportproblemer; brug af fleksibel tilrettelæggelse af arbejde og personale.

Således kan udviklingen af ​​virtuelle virksomheder, på trods af nogle mangler, bringe niveauet af samarbejde i erhvervslivet til et nyt højere niveau, øge effektiviteten af ​​at bruge forskellige slags ressourcer, men for dette er det nødvendigt at udarbejde en passende lovgivningsramme for driften af ​​denne type virksomhed.

Liste over brugte kilder Balabanov IT Elektronisk handel. - Skt. Petersborg: Peter, 2001. Wüthrich H.A., Philip A.F. Virtualisering som en mulig måde til udvikling af ledelse//Problemer med teori og praksis for ledelse, №5, 1999. Sokolova AN, Gerashchenko NI Elektronisk handel: verdens og russisk erfaring. - M.: Åbning af systemet, 2000.

Introduktion

Temaet for afgangsprojektet er definitionen af ​​problemer og perspektiver for udviklingen af ​​virksomheden "Amurtorgexport".

Økonomiske enheders overlevelse i en markedsøkonomi er relateret til deres evne til selvstændigt at opretholde deres nuværende og fremtidige solvens under forhold med miljømæssig ustabilitet og iværksætterrisiko. For dette er det rigtige valg af økonomiske benchmarks og evnen til rettidigt at nå mål vigtige. Derfor har virksomheden selv brug for en strategisk vurdering af udsigterne for virksomhedens udvikling, som afspejler fremtiden for moderne økonomiske, finansielle og.

Styrkelse af den strategiske karakter af valget af forretningsmål er en prioritet for små virksomheder, da små virksomheder er mere sårbare over for ændringer i det økonomiske miljø og mere modtagelige for nye muligheder i deres aktiviteters investerings-, økonomiske og finansielle sfærer.

Men da hver virksomhed er unik på sin egen måde, er processen med at udvikle en strategi for hver af dem individuel og afhænger af virksomhedens position på markedet, dynamikken i dens udvikling, produktionspotentiale, konkurrenternes adfærd, egenskaberne ved de producerede varer, de leverede tjenester og mange flere faktorer. Samtidig er der grundlæggende punkter, der hjælper med at tale om de metodiske tilgange, der bruges til at udvikle en strategi og adfærd hos fag i erhvervslivet, samt i processen med at styre implementeringen af ​​strategiske beslutninger. Anvendelsen af ​​metoder til strategisk analyse, udvælgelse, vurdering af udsigterne for udvikling af små virksomheder vil blive diskuteret i meddelelsen.

Først og fremmest er opmærksomheden fokuseret på det faktum, at uden en strategisk analyse af en virksomheds økonomiske, finansielle og investeringsmæssige tiltrækningskraft er det umuligt med rimelighed at vælge enten virksomhedens taktiske eller strategiske politik, som ville sikre dens bæredygtige vækst.

Fra et synspunkt om strategisk ledelse bestemmes effektiviteten af ​​organisationens aktiviteter ikke så meget som den nuværende rentabilitet ved at bruge produktionspotentialet, men snarere som en proces med selvorganisering af virksomheden, som sikrer den konstante vækst af virksomhedens egne kapital. Med en strategisk tilgang til udviklingen af ​​organisationen har den nuværende proces med implementering af strategien en aktiv feedback-effekt på indholdet af strategisk analyse og strategiske valg. Af det foregående følger, at processen med strategisk ledelse sikrer realiseringen af ​​målet, som kan fundamentalt justeres eller indebærer, at der findes alternative måder at udvikle virksomheden på.

For en kvantitativ vurdering af at bestemme udsigterne for en virksomheds fremtidige økonomiske tilstand under betingelserne på det russiske marked og strategiske valg tilpasses beregningerne af den konsoliderede økonomiske prognose for udviklingen af ​​en lille virksomhed under hensyntagen til ændringer i virksomhedens vækststrategier.

Formålet med at skrive dette diplom er at vurdere problemerne og udsigterne for udviklingen af ​​datterselskabet "Amurtorgexport", oprettet for at udvide hovedvirksomhedens aktiviteter.

For at nå dette mål blev følgende opgaver løst i afgangsprojektet:

Virksomhedens tekniske og økonomiske karakteristika er blevet undersøgt.

Analyserede virksomhedens nuværende tilstand

Der blev udarbejdet en forretningsplan for at vurdere mulighederne for virksomhedens udvikling

Grundlæggende om livssikkerhed på virksomheden er beskrevet detaljeret.

På baggrund af de udførte analyser og beregninger blev der draget konklusioner og fremsat forslag.

Ved udviklingen af ​​afgangsprojektet blev der brugt materialer af normativ, metodisk litteratur, tidsskrifter.

LLC "Amurtorgeksport" blev grundlagt den 24.01.97. i forbindelse med behovet for at bringe virksomhedens organisatoriske og juridiske form i overensstemmelse med kravene i den nuværende lovgivning i Den Russiske Føderation. Virksomheden opererer i Khabarovsk og er beliggende på st. Yashina, 54. Virksomheden er en uafhængig økonomisk enhed, har en uafhængig balance, afregning og andre konti i pengeinstitutter, et segl med dets navn, brevpapir, firmanavn, varemærke. Virksomheden udfører sin produktion og økonomiske aktiviteter med det formål at opnå overskud, er ansvarlig for resultaterne af sine aktiviteter og opfyldelse af forpligtelser over for leverandører, forbrugere, budget, banker, producerer produkter, udfører arbejde og leverer tjenesteydelser, leverer til industriens og befolkningens behov for produkter (værker, tjenesteydelser) med høje forbrugeregenskaber og kvalitet.

Virksomheden "LLC" Amurtorgeksport "udfører følgende aktiviteter: engros- og detailhandel med byggematerialer, investeringsaktiviteter; udenlandsk økonomisk aktivitet; markedsføringsaktiviteter; kommercielle aktiviteter; produktion og salg af forbrugsvarer (TYPE); levering af betalte tjenester til befolkning, reparations- og anlægsarbejde, handelsaktiviteter, organisering og afholdelse af udstillinger eller lignende arrangementer.

LLC "Amurtorgexport" tilbyder en bred vifte af forskellige bygge- og efterbehandlingsmaterialer fremstillet af råvarer af høj kvalitet ved hjælp af avancerede teknologier. I de foreslåede materialer, sammen med importerede komponenter, som helt sikkert sikrer den høje kvalitet og stabilitet af de resulterende sammensætninger, anvendes indenlandske komponenter, hvilket betydeligt kan reducere de endelige omkostninger ved produkter uden tab af kvalitet. De udbudte materialer bruges på industrielle og offentlige faciliteter (butikker, hospitaler, skoler osv.).

Amurtorgexport LLC er den officielle repræsentant for KNAUF GIPS LLC i Fjernøsten. Historien om KNAUF GIPS LLC-virksomheden begynder i 1950, da Pavshinsky-anlægget til produktion af tør gipsgips blev optaget i statens registreringsregister.

De vigtigste typer af fremstillede og solgte produkter er:

KNAUF - ark; KNAUF - profiler; tørre bygningsblandinger KNAUF, KNAUF - sigt.

Virksomhedens struktur og den organisatoriske struktur af virksomhedens ledelse

Virksomhedens organisatoriske struktur forstås som dens organisation ud fra separate afdelinger med deres relationer, som er bestemt af de mål, der er sat for virksomheden og dens afdelinger og fordelingen af ​​funktioner mellem dem. Organisationsstrukturen giver mulighed for fordeling af funktioner og beslutningsbeføjelser mellem ledelsen i virksomheden, der er ansvarlig for aktiviteterne i de strukturelle enheder, der udgør virksomhedens organisation.

Organisatoriske strukturer kan opdeles i flere grupper: lineær, lineær hovedkvarter, produkt, territorial, blandet.

Linjestrukturen er kun for små virksomheder. Dette er den ældste form for arbejdssamarbejde. Al ledelse går fra top til bund, og alle tjenester har ikke ret til at træffe selvstændige beslutninger. Sådanne underordningsordninger er de enkleste og mest forståelige for medarbejderne. Den lineære struktur har følgende fordele:

- hvert link har en klar idé om omfanget af dets beføjelser og ansvar;

- forenkler processen med at opretholde disciplin;

– kanalerne for forretningscirkulation er meget enkle og direkte.

Men denne struktur har også sine ulemper:

- centralisering bidrager ikke til forbedring af arbejdstagernes kvalifikationer på et lavere niveau;

- ansatte på højere niveauer har ikke altid særlig viden;

- udvidelsen af ​​virksomheden fører til skabelsen af ​​høje strukturer, hvilket gør det vanskeligt at styre og mobilitet i beslutningstagningen.

Linje-personale struktur. I modsætning til den lineære struktur omfatter denne struktur sammen med lineære underordnede funktionelle grupper, der ligger tæt på det administrative apparat. Et hovedkvarter er ved at blive oprettet til at træffe meget vigtige beslutninger. Hovedkvarteret er organiseret med henblik på at træffe denne beslutning på meget kort tid. Organisationen af ​​hovedkvarteret omfatter 3 komponenter: hovedkvarterets leder, medarbejdere for lederen og lokalerne.

Denne struktur har også sine fordele:

- en høj grad af arbejdsdeling

- tilstedeværelsen af ​​standardregler og måder at løse en standardsituation på

- udvælgelse af medarbejdere på forretningsmæssige kvaliteter.

Men ikke alt er så godt i denne struktur. Der er eksisterende mangler relateret til denne gruppe af organisatoriske strukturer:

- den overdrevne betydning af standardisering, adfærd ved hjælp af regler, procedurer, normer fører til tab af fleksibilitet i selve organisationens adfærd

Den funktionelle struktur giver mulighed for oprettelse af elementer, der specialiserer sig i visse funktioner (overførsel af instruktioner sker i henhold til de tildelte opgaver). Kontrolelementerne er kun ansvarlige for koordinering og kontrol af funktionelle tjenester.

Denne struktur har sine egne fordele, der adskiller sig fra andre:

- forenkler udvælgelsen af ​​ledere drastisk

- systemet giver dig mulighed for at vælge smalle specialister til tjenester

– kvaliteten af ​​udarbejdelsen af ​​alle funktionelle løsninger inden for teknologisk finansiel aktivitet forbedres. Strukturelle løsninger mv.

– Standardiseringens og reguleringernes rolle inden for teknologi og design er voksende

– alle instruktioner kommunikeres til udføreren, og det giver dig mulighed for at træffe korrekte ledelsesbeslutninger

- systemet giver dig mulighed for at fjerne belastningen fra linjepersonalet.

Og derfor er der ulemper:

- der er mange pile for hver leder

- alle ledelsesbeslutninger skal koordineres. Strømmen af ​​møder og afstemninger stiger kraftigt

- afdelinger er mere interesserede i at opfylde funktionelle mål end i strategiske

- kommandokæden fra hovedet til eksekveren er overdrevent strakt, hvilket fører til en stigning i varigheden for udførelse af ordrer og forvrængning i transmissionen af ​​information.

Produktstrukturen involverer oprettelsen i virksomhedens struktur af uafhængige forretningsenheder - produktionsafdelinger med fokus på produktion og markedsføring af specifikke typer produkter. Dette forudsætter specialisering af produktionsafdelinger i moderselskabet for visse typer eller grupper af produkter og overførsel af beføjelser til dem til at styre produktions- og marketingdatterselskaber. De funktionelle tjenester i produktionsafdelingerne opretholder samtidig tætte kontakter med de relevante centrale tjenester og modtager instruktioner fra dem om alle spørgsmål om at føre en samlet politik og koordinere aktiviteter i virksomheden som helhed.

Fordelene ved denne struktur er som følger: hurtig reaktion på skiftende forhold (teknologi, efterspørgsel, konkurrence).

Og der er kun én ulempe, men en væsentlig: redundansen af ​​funktionelle enheder, da de skal duplikeres.

Den territoriale struktur er styret af det geografiske aktivitetsprincip i henhold til placeringen af ​​organisationens divisioner.

En blandet struktur involverer en kombination af forskellige typer af organisatoriske ledelsesstrukturer.

Den mest almindelige kombination af sektorielle og regionale principper i opbygningen af ​​organisationsstrukturen. Denne struktur er den mest almindelige. Dette afspejler de generelle mønstre for udvikling af produktionsprocessen under moderne forhold, hvilket kræver en integreret tilgang til dannelsen af ​​virksomhedens organisatoriske struktur under hensyntagen til dækningen af ​​alle parter, områder og aktivitetsområder. Under disse forhold opfylder kombinationen af ​​sektormæssige og regionale aspekter bedst muligt behovene for virksomhedens udvikling.

Virksomhedens struktur bestemmes af et sæt opgaver, i organisationer som studieobjektet, der består af mange dele, bruges traditionelt en kombination af lineær og funktionel afdelingalisering til at koordinere deres aktiviteter.

Strukturen af ​​datterselskabet "Amurtorgexport" er vist i fig. 1.1.

Fig. 1.2 Organisationsstruktur for Amurtorgexport LLC

Stiftermødet er den højeste embedsmand i Amurtorgexport LLC. Driftsledelsen varetages af den af ​​dette møde udpegede direktør.

Virksomhedens ledende medarbejdere er: direktør, cheføkonom, maskinchef, regnskabschef, leder af personaleafdelingen.

På det andet ledelsesniveau, direkte underordnet direktøren og hans stedfortrædere er: lagerchefer, butikschef og leder af leveringstjenesten.

Virksomhedens direktør handler på virksomhedens vegne uden aftale, herunder varetager dens interesser, foretager transaktioner på virksomhedens vegne i overensstemmelse med den fastlagte procedure, godkender strukturen og tidsplanen for virksomhedens personale, ansætter medarbejdere i virksomheden, afslutter , ændring og opsigelse af ansættelseskontrakter med dem, offentliggørelse af ordrer, udsteder fuldmagter på den måde, der er foreskrevet i loven. En virksomheds direktør hæfter for tab påført virksomheden.

Chefingeniøren bestemmer den tekniske politik og retningen for udvikling af virksomheden, måderne til genopbygning og teknisk genudstyr af den eksisterende produktion, niveauet for specialisering og diversificering af produktionen i fremtiden. Giver det nødvendige niveau for teknisk forberedelse af produktionen og dens konstante vækst, øger effektiviteten af ​​produktionen og arbejdsproduktiviteten, reducerer omkostningerne, rationel brug af produktionsressourcer, styrer udviklingen af ​​foranstaltninger til genopbygning og modernisering af virksomheden, forhindrer de skadelige virkninger af produktionen på miljøet, skaber sikre arbejdsforhold, udøver kontrol over overholdelse af teknologisk disciplin, regler og forskrifter om arbejdsbeskyttelse, sikkerhed, brandsikkerhed. Styrer aktiviteterne i virksomhedens tekniske tjenester, kontrollerer resultaterne af deres arbejde, arbejdstilstanden og produktionsdisciplin i underordnede enheder. Han er den første vicedirektør for virksomheden og er ansvarlig for resultaterne af effektiviteten af ​​produktionsaktiviteterne.

Regnskabschefen udfører tilrettelæggelse af regnskabsføring af virksomhedens økonomiske og finansielle aktiviteter og kontrol over den økonomiske brug af materielle, arbejdskraft og finansielle ressourcer, sikkerheden af ​​virksomhedens ejendom. Giver rationel tilrettelæggelse af regnskab og rapportering. Organiserer bogføring af indgående likvide midler, varelager og anlægsaktiver, rettidig refleksion over regnskaberne for transaktioner relateret til deres bevægelser, regnskabsføring af produktions- og distributionsomkostninger, udførelse af omkostningsoverslag, salg af produkter, udførelse af arbejde, resultater af økonomiske og finansielle aktiviteter af virksomheden, samt finans-, afviklings- og kreditvirksomhed. Giver kontrol over: lovligheden, aktualitet og korrekthed af papirarbejde, udarbejdelse af økonomisk sunde regnskabsmæssige skøn over produktionsomkostninger, arbejde, løn med ansatte i virksomheden, korrekt beregning og overførsel af betalinger til statsbudgettet, bidrag til staten social forsikring. Arbejder for at sikre streng overholdelse af personale-, økonomi- og kontantdisciplin. Leder virksomhedens regnskabsmedarbejdere.

Lederen af ​​planlægnings- og økonomiafdelingen leder arbejdet med økonomisk planlægning i virksomheden, rettet mod at organisere rationel økonomisk aktivitet i overensstemmelse med markedets behov og mulighederne for at skaffe de nødvendige ressourcer, identificere og bruge produktionsreserver for at opnå virksomhedens største effektivitet. Deltager i udviklingen af ​​virksomhedsstrategier for at tilpasse sine økonomiske aktiviteter og ledelsessystemer til skiftende eksterne og interne økonomiske forhold under markedsforhold. Overvåger udarbejdelsen af ​​mellemfristede og langsigtede omfattende planer for virksomhedens produktion, finansielle og kommercielle aktiviteter. Sikrer, at planerne formidles til virksomhedens afdelinger. Sammen med regnskabsafdelingen giver den metodisk vejledning og organisering af arbejdet med regnskab og analyse af resultaterne af produktion og økonomiske aktiviteter, udvikling af rationel regnskabsdokumentation. Styrer afdelingens arbejde.

Lederen af ​​personaleafdelingen leder arbejdet med at bemande virksomheden med medarbejdere og medarbejdere i de nødvendige erhverv, specialer og kvalifikationer i overensstemmelse med virksomhedens mål, strategi og profil. Deltager i udviklingen af ​​virksomhedens personalepolitik og personalestrategi. Organiserer rettidig registrering af modtagelse, overførsel og afskedigelse af medarbejdere i overensstemmelse med arbejdsloven, regler, instruktioner og ordrer fra virksomhedens leder. Opbevaring og udfyldning af arbejdsbøger, samt vedligeholdelse af den etablerede dokumentation på personale. Giver udarbejdelse af dokumenter om pensionsforsikring. Organiserer timesedler, udarbejder og udfører ferieplaner, giver kontrol over arbejdsdisciplinens tilstand i virksomhedens afdelinger, analyserer årsagerne til omsætning, tab af arbejdstid. Leder afdelingens medarbejdere.

Lederen af ​​logistikafdelingen organiserer leveringen af ​​virksomheden med alle de materielle ressourcer af den krævede kvalitet, der er nødvendig for dens produktionsaktiviteter og deres rationelle brug. Giver forberedelse af indgåelse af kontrakter med leverandører, koordinering af betingelser og leveringsbetingelser. Forbereder krav mod leverandører i tilfælde af brud på deres kontraktlige forpligtelser. Giver kontrol over tilstanden af ​​lagre af materielle ressourcer. Organiserer lagerdrift. Deltager i opgørelsen af ​​materielle aktiver. Leder afdelingens medarbejdere.

Lederen af ​​leveringstjenesten sikrer, at virksomheden opfylder transportplanens opgaver for alle tekniske og økonomiske indikatorer i overensstemmelse med trafiksikkerhedskravene. Styrer aktiviteterne i virksomhedens operationelle tjeneste. Sikrer rettidig udarbejdelse af regnskab og rapportering om arbejde med alle tekniske og operationelle indikatorer. Styrer resultaterne af arbejdet, arbejdstilstanden og produktionsdisciplin i en underordnet enhed.

Ledelsens organisatoriske struktur er lineær-funktionel og bygger på den direkte underordning af de lavere ledelsesniveauer til de højere. Lederen udfører alle ledelsesfunktioner, alle specialister og strukturelle afdelinger rapporterer direkte til ham og modtager kun instruktioner fra butiksdirektøren.

Fordelen ved denne struktur er enkelheden ved vertikale forbindelser med minimale horisontale forbindelser, ulemperne er manglen på sammenhæng mellem afdelingernes mål, vanskeligheden ved at koordinere ledelsesfunktioner horisontalt og et betydeligt antal ledelsespersonale.

Denne organisation har sine egne metoder til personaleledelse. En af de mest moderne og progressive metoder til personaleledelse hos Amurtorgexport LLC er ledelsesrådgivning (eller rådgivning)

Managementrådgivning er en form for intellektuel professionel aktivitet, hvor en kvalificeret konsulent yder objektiv og uafhængig rådgivning, der bidrager til en succesfuld ledelse af en kundeorganisation.

Konsulenter yder professionel assistance til ledere. Erfarne konsulenter går gennem mange organisationer og lærer, hvordan de kan bruge deres erfaring til at hjælpe nye og gamle kunder i en række forskellige situationer. Derfor er de i stand til at genkende generelle tendenser og almindelige årsager til problemer. Desuden overvåger professionelle konsulenter konstant litteraturen om ledelsesspørgsmål og udviklingen af ​​teorier om metoder og ledelsessystemer samt situationen på markedet. De fungerer således som bindeled mellem ledelsesteori og praksis.

Konsulenter giver for det meste råd. Det betyder, at de kun er rådgivere og ikke har direkte magt til at træffe beslutninger om forandringer og implementere dem. Konsulenter er ansvarlige for kvaliteten og fuldstændigheden af ​​rådgivningen. Kunder bærer alt ansvar, der udspringer af accept af rådgivning.

Rådgivning er en uafhængig ydelse. Konsulenten vurderer enhver situation, giver objektive anbefalinger til, hvad han skal gøre ved klienten, uden at tænke på, hvordan dette kan påvirke hans egne interesser.

Hver virksomhed skal have sin egen psykolog, som overvåger medarbejdernes mentale sundhed. Det pågældende firma var ingen undtagelse. Der er også en organisering af socialt og psykologisk arbejde.

Hovedformålet med det sociale og psykologiske arbejde på virksomheden er at opretholde et gunstigt psykologisk klima og forebygge konfliktsituationer. Dannelsen af ​​et gunstigt sociopsykologisk klima for arbejdskollektivet er en af ​​de vigtigste betingelser for kampen for væksten i arbejdsproduktiviteten og produkternes kvalitet. Konflikten inden for teamet opstår mellem medarbejderne i virksomheden i løbet af deres aktiviteter. Der er tale om uenigheder mellem medarbejdere over arbejde og weekender på grund af karakterforskellene og manglende vilje til at give efter for hinanden, samt uenigheder mellem lederen og hans underordnede, der opstår af følgende årsager:

medarbejderen ikke kommer på arbejde til tiden uden god grund;

ønsker ikke at arbejde eller fungerer dårligt;

· på arbejdspladsen er den underordnede i en tilstand af beruselse;

respektløs over for overordnede og lytter ikke til råd og krav;

der blev opdaget mangel på midler;

Lederen forsinker lønnen eller beregner dem forkert;

· på grund af dårligt humør udleder han ondskab over underordnede, anklager ufortjent, gør dem ekstreme.

Firmaet og dets medarbejdere forsøger at følge visse betingelser for at forhindre konfliktsituationer. Det sker på følgende måde. Først og fremmest er det skabelsen af ​​betingelser, der forhindrer opståen og udviklingen af ​​konfliktsituationer.

Virksomheden respekterer de aftaler og beslutninger, der træffes med deltagelse af alle medarbejdere. Medarbejdere forsøger at drøfte alle ændringer eller tilfælde af manglende opfyldelse af løfter med det samme og sammen med hele teamet. Men nogle gange bliver aftaler ikke opfyldt, dette sker som følge af en form for nødsituation, hvilket er en undtagelse.

Ved planlægning af sortimentet anvendes indikatorer som sortimentets struktur, dets fuldstændighed og stabilitet.

Sortimentets struktur er karakteriseret ved den specifikke andel af hver type (eller) produktnavn i det generelle sæt. Sortimentsstrukturindikatorer (C i) er relative indikatorer og beregnes som forholdet mellem antallet af individuelle produkter (A i) og det samlede antal af alle produkter (S i), der indgår i sortimentet:

C i \u003d (A i/S i) * 100 %

Tabel 2.1.1.

Produktsortiment fra Amurtorgexport LLC

Beregning foretaget på baggrund af data givet i tabel 2.1.1. førte til visse resultater:

С i KNAUF - ark = (12 / 28) * 100% = 42,8%

С i KNAUF - profil = (5 / 28) * 100 % = 17, 86 %

C i Tørre byggeblandinger = (6 / 28) * 100 % = 21,48 %

С i KNAUF - term = (5 / 28) * 100% = 17,86%

C i Knauf - ark = (16 / 44) * 100% = 36,4%

С i KNAUF - profil = (8 / 44) * 100% = 18,2%

C i Tørre byggeblandinger = (9 / 44) * 100 % = 20,4 %

С i KNAUF - term = (11/44)*100% = 25%

Således er den største andel i sortimentsstrukturen besat af KNAUF - ark, men i 2003 faldt dens andel lidt på grund af udvidelsen af ​​sortimentspositioner af andre varer. Især udvalget af Knauf-term er blevet væsentligt opdateret.

Specifikationerne for den analyserede virksomheds handelsaktivitet tillader ikke at opdatere sortimentet med nye varer årligt. Men indenfor hver produktgruppe sker der en konstant fornyelse.

Beregn fuldstændighedskoefficienten (Kp) for hver produktgruppe:

Kp KNAUF - ark \u003d (16/12) * 100% \u003d 133,3%

Kp Knauf - profil = (8 / 5) * 100% = 160%

Kp Tørre bygningsblandinger \u003d (9/6) * 100% \u003d 150%

Kp KNAUF - sigt \u003d (11/5) * 100% \u003d 220%.

Dermed ser vi, at sortimentet er vokset markant.

Sortimentet hos Amurtorgeksport LLC kan ikke kaldes stabilt, sortimentet er ved at blive opdateret, men denne fornyelse er spontan, så der skal en række tiltag til for at optimere sortimentet.

Grundlaget for at forbedre sortimentets struktur bør være en salgsanalyse, hvorigennem konsekvent indkøbte varer identificeres; alle automatiseringsprogrammer der findes i dag kan hjælpe med dette. Men for at vurdere kategorierne af "bedste og værste" salg af varer, skal du spore dem for mindst det sidste år, og ideelt set - for de sidste par år. Dette giver dig mulighed for objektivt at evaluere dataene og nøjagtigt bestemme sæsonbestemte salget af visse varer, selvom det skal tages i betragtning, at i løbet af denne tid kan købernes velvære ændre sig, nye kan dukke op.

Fra en produktionsvirksomheds position er engroshandel et vigtigt led i distributionen, som kan og løser sine marketingproblemer.

Fra et markedsføringssynspunkt er engroshandelens rolle at imødekomme detailvirksomhedernes behov maksimalt og forsyne dem med de nødvendige varer i bestemte mængder og til tiden. Da de sædvanligvis er placeret i store bygder (byer), er grossistvirksomheder også godt klar over slutkundernes behov. Derfor er de på egen hånd eller med hjælp fra en produktproducent i stand til at organisere en kraftfuld markedsføringsstøtte til detailhandlen.

Som moderne erfaring viser, varetager grossistvirksomheder i de fleste tilfælde markedsføringsfunktioner bedre end producenten, da de har veletablerede bånd til detailhandlen samt et godt lager- og transportgrundlag. I dag forsyner engrosvirksomheder deres kunder ikke kun med varer, men også en bred vifte af relaterede tjenester: annoncering på salgsstedet, tilrettelæggelse af salgsfremmende arrangementer, levering af varer, forberedelse før salg, herunder pakning og pakning af varer under en detailvirksomheds eller detailkædes varemærke.

Den analyserede virksomhed udfører flere aktiviteter, der giver ham overskud. De vigtigste retninger er vist i tabel 2.2.1.

Tabel 2.2.1.

Typer af overskudsskabende aktiviteter i Amurtorgexport LLC

Fortsættelse af tabellen. 2.2.1.

Handels- og indkøbstransaktioner indgået af Amurtorgexport LLC kan grupperes efter volumen:

Ris. 4.1. Differentiering af afsluttede transaktioner efter volumen

Desuden var der i rapporteringsperioden en stigning i mængden af ​​små engrostransaktioner. Dette skyldes udviklingen af ​​mindre detailhandel i byen Bikin.

Så vi kan drage en konklusion på afsnittet. LLC "Amurtorgexport"-virksomheden er engageret i tre hovedtyper af overskudsskabende aktiviteter. Det drejer sig om handels- og indkøbsaktiviteter, udlejning af lagerlokaler og levering af serviceydelser til lejere.

Handels- og indkøbsaktivitet består også af tre typer aktiviteter: detailhandel, lille engros, stor engros. Det meste af denne handels- og indkøbsaktivitet er optaget af små engroshandel. Denne konklusion kan drages ud fra diagrammet.

Analyse af anlægsaktiver

Den uafbrudte implementering af handelsprocessen lettes af tilstedeværelsen af ​​virksomhedens faste kapital og driftskapital.

Anlægsaktiver er et sæt materielle aktiver til industrielle og ikke-industrielle formål, som anvendes over en årrække og gradvist slides over hele levetiden, mister ikke deres naturlige form.

I overensstemmelse med den accepterede klassifikation er virksomhedernes produktionsanlægsaktiver opdelt i følgende grupper:

en). Bygninger (ca. 15%) - varehuse, en kontrolpost, en sandtørrer, en mobil bygning, en varm parkeringsplads, et bombeskjul osv.

b). Strukturer (ca. 25%) - armeret beton hegn, territorium hegn, tørt sand pneumatisk transportør og brandtank.

v). Transmissionsudstyr (ca. 9%) - kloaknet, kabelledninger, brandrørledninger, varmenet, olierørledninger.

G). Maskiner og udstyr (over 45%) - værktøjsmaskiner, kompressorer, donkrafte, presser, vaskemaskiner, en svejsemaskine, en luftopsamler, køleudstyr, en pengeautomat, computere, en printer, en bjælkekran, en bulldozer, en smedning hammer osv.

e). Køretøjer - lastbiler, biler.

e). Andre typer OS (ca. 0,3%) - sæt kontormøbler, et sæt polstrede møbler, en skrivemaskine osv.

Beregn koefficienten, der karakteriserer størrelsen af ​​andelen af ​​anlægsaktiver i aktiver:

For at vurdere den tekniske tilstand af anlægsaktiver er det nødvendigt at bestemme sådanne indikatorer som fornyelseskoefficienten, tilbagetrækningskoefficienten for anlægsaktiver, vækstfaktorer, indkomstkoefficienten, fornyelseskoefficienten,en, stabilitetskoefficienten, sliddet koefficient, holdbarhedskoefficienten, anlægsaktivernes kapitalproduktivitet, anlægsaktivernes rentabilitet.

Modtagelseskoefficienten karakteriserer omkostningerne ved nymodtaget udstyr i forhold til restværdien af ​​anlægsaktiver.

Anlæggets tilbagetrækningsforhold er karakteriseret ved forholdet mellem værdien af ​​pensioneret udstyr og restværdien af ​​anlægsaktiver.

Vækstfaktorer bestemmer forholdet mellem ændringen i mængden af ​​udstyr i en bestemt periode og mængden af ​​udstyr ved udgangen af ​​denne periode.

Fornyelsesforholdet bestemmes af forholdet mellem omkostningerne ved det opdaterede eller moderniserede udstyr og restværdien af ​​anlægsaktiver.

Fornyelsesintensitetsforholdet er forholdet mellem ændringen i mængden af ​​moderniseret udstyr i en vis periode og den samlede mængde udstyr ved udgangen af ​​denne periode,

Stabilitetskoefficienten afspejler forholdet mellem gammelt udstyr og nyindkøbt.

Levetidskoefficienten bestemmer mængden af ​​udstyr, der har svigtet i forhold til det samlede antal udstyr.

Afskrivningskoefficienten karakteriserer forholdet mellem afskrivning og restværdi af anlægsaktiver.

Afkastet på aktiver i OPF er defineret som forholdet mellem værdien af ​​fremstillede produkter og de gennemsnitlige årlige omkostninger for anlægsaktiver.

Rentabiliteten af ​​OPF bestemmer forholdet mellem profit og de gennemsnitlige årlige omkostninger for anlægsaktiver.

Efter at have beregnet disse indikatorer vil vi gruppere dem for overskuelighedens skyld i tabel 2.3.1.

En analyse af denne tabel giver os mulighed for at konkludere, at der skete væsentlige ændringer i strukturen af ​​anlægsaktiver i Amurtorgexport LLC, som hovedsageligt fandt sted i 2001-2002. Positive faktorer omfatter et fald i afskrivningssatsen og en forøgelse af levetiden for anlægsaktiver.

Tabel 2.3.1.

Indikatorer for bevægelse og tilstand af anlægsaktiver

Fortsættelse af tabellen. 2.3.1.

Ud fra tabellen ovenfor kan vi konkludere, at virksomheden har brugt udstyr effektivt på det seneste. Så for eksempel er indkomstkoefficienten steget rigtig meget, dvs. i 2003 blev der indkøbt nyt udstyr. Som et resultat faldt slidraten markant. Derudover havde indkøb af nyt udstyr en positiv effekt på alle resterende indikatorer. Takket være det er indikatorer for egnethed, kapitalproduktivitet og rentabilitet steget. Generelt kan vi sige, at det sidste år har haft en positiv indflydelse på tilstanden af ​​virksomhedens anlægsaktiver.

Arbejdskraftsanalyse

Menneskelige ressourcer spiller en vigtig rolle i udviklingen af ​​en virksomhed. Der ville ikke være nogen arbejdere og ledere, og der ville ikke være nogen virksomhed. De spiller rollen som virksomhedens drivkraft, og det er simpelthen nødvendigt at studere de ændringer, der er forbundet med dette kriterium. Når vi kender forandringernes dynamik, kan vi konkludere, at det er bedre for virksomheden, hvilket personale der er bedre, det er muligt, at der ikke er nok personale, eller tværtimod er der et overskud. Alle disse konklusioner kan drages ved at studere dynamikken i ændringer i arbejdskraftressourcer. Tabel 2.4.1. netop givet en sådan dynamik i tre år.

Tabel 2.4.1.

Oplysninger om andelen af ​​personale i forskellige kategorier

Med en generel stigning i antallet af personale, som er en konsekvens af virksomhedens aktive udvikling og en stigning i mængden af ​​udført arbejde, er der en procentuel stigning i andelen af ​​produktionspersonale, hvilket er en positiv tendens.

Det kan også være interessant at overveje forholdet mellem produktions- og ikke-produktionspersonale. Disse indikatorer er vist i tabel 2.4.2.

Tabel 2.4.2.

Dynamik af indikatorer for LLC "Amurtorgexport" 2001-2003

Fortsættelse af tabellen. 2.4.2.

Dynamikken i den første indikator (forholdet mellem produktion og ikke-produktionsarbejdere) viser en tendens til en stigning i andelen af ​​førstnævnte, hvilket er en positiv tendens. Indikatorens dynamik består af en reduktion af ikke-produktionsarbejdere og en stigning i produktionsarbejdere. Begge disse fænomener er forårsaget af en række begivenheder - introduktionen af ​​nye teknologier, der kræver store produktionslønomkostninger og et fald i lønomkostninger til vedligeholdelse og tilpasning, et fald i behovet for hjælpeoperationer og et fald i produktionsmængderne.

Andelen af ​​administrativt personale har været støt faldende de seneste år.

Det er også nødvendigt at karakterisere en sådan indikator som personaleomsætning. Personaleomsætning er den vigtigste indikator for dynamikken i organisationens arbejdsstyrke. Der er flere metoder til at beregne omsætningen, den mest almindelige er forholdet mellem antallet af medarbejdere, der forlod organisationen (med undtagelse af dem, der er opsagt på grund af afskedigelse) og det gennemsnitlige antal ansatte i løbet af året. Jo højere omsætningshastighed, jo lavere stabilitet har organisationens personale.

Tabel 2.4.3.

Personalebevægelse i 2001 - 2003

Omsætningshastigheden beregnes som forholdet mellem det samlede antal ansatte og antallet af afskedigede medarbejdere.

Således steg personaleomsætningen i den undersøgte periode, dynamikken var 1,08%.

Den traditionelle indikator for personalestatistikker er gennemsnitsalderen, beregnet som summen af ​​alderen på alle ansatte divideret med antallet af ansatte i organisationen. Denne indikator er dog ikke informativ nok, da gennemsnitsalderen på 40 år kan opnås, hvis virksomheden har ti 20-årige og ti 60-årige ansatte.

Det er meget mere produktivt at repræsentere aldersstrukturen ved gruppering. Grupperingsresultater er vist i tabel 2.5.4.

Tabel 2.4.4.

Strukturen af ​​ansatte i Amurtorgexport LLC afhængig af alder pr. 01.01.2004

Det største antal i organisationen er således personer i alderen 36-40 år.

En analyse af kvalifikationerne hos de ansatte i Amurtorgexport LLC viste, at størstedelen af ​​virksomhedens medarbejdere besætter stillinger med den passende specialuddannelse. Det fremherskende antal medarbejdere har en videregående uddannelse, hvoraf vi kan konkludere, at virksomheden beskæftiger erfarne og højt kvalificerede medarbejdere.

Ved at drage en konklusion om dette spørgsmål kan vi sige følgende. Som sig hør og bør udgør produktionsmedarbejderne størstedelen af ​​medarbejderstaben, og de seneste tre år er det deres antal, der er steget mest. Forholdet mellem produktions- og ikke-produktionsarbejdere har heller ikke ændret sig praktisk talt. Kun i det seneste år er steget lidt, men ikke væsentligt. Hertil kommer, at personaleomsætningen er nogenlunde stabil, hvilket indikerer et lille antal opsigelser.

Aldersgruppen er domineret af personer i alderen 36-40 år.

Virksomheden beskæftiger kun højt kvalificerede medarbejdere, hvoraf de fleste har en videregående uddannelse.

Driftsomkostningsanalyse

Som nævnt ovenfor er virksomhedens hovedmål at skabe overskud, og dette er umuligt, hvis du ikke tager højde for alle omkostninger forbundet med produktionen af ​​produkter.

Virksomhedens omkostninger omfatter følgende: udgifter forbundet med erhvervelse af varer til efterfølgende videresalg; forretningsudgifter; ikke-driftsudgifter; driftsomkostninger; akutte udgifter.

Tabel 2.5.1.

Omkostningsstrukturanalyse

Produktionsomkostningerne omfatter alle omkostninger forbundet med dens produktion. Disse omfatter: omkostningerne til råvarer og materialer, omkostningerne ved at betale løn til arbejdere, omkostningerne ved at betale for elektricitet, afskrivning på udstyr.

I udgiftsstrukturen er den største andel optaget af driftsindtægter og -udgifter, men over tre år faldt deres andel af udgifterne fra 88,3 % til 38,15 %. Samtidig steg produktionsomkostningernes andel fra 5,8 % til 25 %.

En sådan dynamik indikerer ineffektiviteten af ​​omkostningsstyring, da der med et fald i driftsomkostningerne observeres en stigning i omkostningerne. Det burde det ikke være. Desuden stiger andre udgifter også, men ikke meget. I dette tilfælde er det nødvendigt at træffe nogle foranstaltninger for at reducere omkostningerne, ellers vil virksomheden snart ikke være i stand til at få dækket produktionsomkostningerne.

Analyse af økonomiske resultater

Analysen af ​​virksomhedens økonomiske resultater omfatter, som obligatoriske elementer, undersøgelsen af:

1. Ændringer i hver indikator for den aktuelle analyserede periode ("horisontal analyse" af finansielle præstationsindikatorer for rapporteringsperioden).

2. Undersøgelse af strukturen af ​​relevante indikatorer og deres ændringer ("vertikal analyse" af indikatorer).

3. Undersøgelse af faktorers indflydelse på profit ("faktoranalyse").

4. At studere dynamikken i ændringer i finansielle indikatorer i en generel form for en række rapporteringsperioder

Til vertikal og horisontal analyse beregner vi tabel 2.7.1. , ved hjælp af virksomhedens indberetningsdata fra formular nr. 2.

Tabel 2.6.1.

Analyse af overskudsindikatorer

Som det fremgår af tabel 2.7.1. i den analyserede periode er der en tendens til en stigning i omsætningen med 1419 tusind rubler. i 2003 og 9613 tusind rubler. i 2004.

Salgsomkostningerne i rapporteringsperioden steg med 40.405 tusind rubler. ved at øge indkøbspriserne på råvarer og materialer samt ved at introducere nyt udstyr i omløb. Således udgjorde stigningen i virksomhedens bruttofortjeneste i 2003 1838 tusind rubler.

Sammen med omkostningerne ved salg af produkter og tjenester skal andre driftsudgifter noteres blandt de faktorer, der påvirkede dannelsen af ​​overskud fra Amurtorgexport LLC. Driftsomkostninger består af mængder af anlægsaktiver, der er afskrevet på balancen på grund af ukurans, vedligeholdelse af mølbagte produktionsanlæg og faciliteter, annullerede ordrer og kontrakter. En positiv tendens er reduktionen i rapporteringsperioden af ​​volumen af ​​driftsomkostninger, især en gruppe som skal betales renter.

Sammenlignet med begyndelsen af ​​den analyserede periode ændrede niveauet af ikke-driftsomkostninger sig ikke væsentligt, men på grund af et fald i mængden af ​​ikke-driftsindtægter med 1.194 tusind rubler udgjorde saldoen af ​​ikke-driftsindtægter og -udgifter til -1.201 tusind rubler, hvilket er 2.736 tusind rubler. mindre end i 2002

Således skal LLC "Amurtorgexport" tage en række foranstaltninger for at øge fortjenesten fra salg og reducere driftsomkostninger og primære omkostninger.

For at få et mere fuldstændigt billede af virksomhedens økonomiske aktivitet kan du foretage en generel analyse af virksomhedens økonomiske tilstand med hensyn til balanceindikatorer.

Virksomhedens økonomiske tilstand, dens bæredygtighed og stabilitet afhænger af resultaterne af dens produktion, kommercielle og finansielle aktiviteter i den undersøgte periode. Den vigtigste informationskilde til analysen af ​​virksomhedens økonomiske tilstand er de regnskabsmæssige (finansielle) opgørelser (bilag 1 og tabel 2.6.2.).

Tabel 2.6.2.

Aggregeret analytisk balance for Amurtorgexport LLC for 2003

Fortsættelse af tabellen. 2.6.2.

Ved at analysere den analytiske balance kan vi drage følgende konklusioner:

I 2001-2002 var der en stigning i volumen af ​​Amurtorgexport LLC's balance, hvilket er et positivt faktum, da det viser en stigning i volumen af ​​virksomhedens aktiviteter.

I løbet af 2001-2002 var der en stigning i andelen af ​​langfristede aktiver i strukturen af ​​virksomhedens kapitalgrundlag på grund af væksten i mængden af ​​anlægsaktiver, hvilket indikerer en stigning i aktivitetsvolumen og en stigning i kvaliteten af ​​kundeservice på grund af en forbedring af en sådan indikator som kapital-arbejdsforhold. Væksten beløb sig til 3,9% eller 23838,0 tusind rubler.

Følgelig var der i løbet af 2001-2002 et forholdsmæssigt fald i andelen af ​​omsætningsaktiver, men i absolutte tal steg deres volumen med 27867,0 tusind rubler. I strukturen af ​​omsætningsaktiver er der en stigning i henholdsvis andelen og volumen af ​​reserver med 2,2% eller 16.559 tusind rubler. Væksten i denne indikator indikerer en stigning i volumen af ​​handelsomsætning for Amurtorgexport LLC.

Niveauet for kortfristede tilgodehavender forblev det samme, men i absolutte tal steg det med 14.829,0 tusind rubler.

Andelen af ​​saldoens struktur for sådanne likvide aktiver som kortfristede finansielle investeringer og kontanter faldt i 2001-2002 med henholdsvis 2,3 % og 5,9 %. Faldet skete ikke kun relativt, men også i absolutte tal: med 927 og 11637 tusind rubler. henholdsvis. Faldet i disse indikatorer indikerer et fald i likviditeten i virksomhedens ejendom.

I løbet af 2001-2002 var der således en stigning i mængden af ​​arbejdskapital i Amurtorgexport LLC, dets materielle og tekniske grundlag udviklede sig, og handelsvolumen steg.

Den videre udviklingstendens for Amurtorgexport LLC er vist i tabel 2.6.2. og tabel 2.6.3.

Tabel 2.6.3.

Aggregeret analytisk balance for Amurtorgexport LLC for 2003

En analyse af aktivets struktur giver os mulighed for at konkludere, at volumen af ​​balancen i 2003 fortsatte med at stige, men generelt for 2001-2002 udgjorde stigningen 879.651.0 tusind rubler eller 79.641% af det oprindelige niveau.

I 2003 var der et betydeligt fald i mængden og niveauet af virksomhedens langfristede aktiver på grund af afhændelsen af ​​anlægsaktiver på 27822,0 tusind rubler. I løbet af rapporteringsperioden faldt mængden af ​​anlægsaktiver således med 3908,0 tusind rubler, niveauet af denne indikator i balancestrukturen faldt med 20,2%.

Ved udgangen af ​​2003 var andelen af ​​omsætningsaktiver i balancens struktur 95,3 %, dvs. i løbet af året steg den med 24,2 %; væksten var 20,3 pct. Den absolutte stigning er 883635,0 tusind rubler. Mængden af ​​en sådan gruppe omsætningsaktiver som reserver steg mest (med 59,8% eller 848.352 tusind rubler), så i den analyserede periode er der en tendens til at øge mængden af ​​denne gruppe af omsætningsaktiver.

I 2003 faldt andelen af ​​kortfristet leverandørgæld med 21,1 % i forhold til 2001-niveauet. Generelt steg dens volumen med 18881 tusind rubler i perioden.

I 2003 steg mængden af ​​kortsigtede finansielle investeringer fra Amurtorgeksport LLC med 4201 tusind rubler, men dette indikerer ikke en stigning i likviditeten i balancen, da andelen af ​​denne gruppe af aktiver i balancestrukturen faldt med 5,64 %. Generelt var faldet for perioden på 7,9 %.

På trods af væksten i kontanter i 2003 med 9577 tusind rubler faldt andelen af ​​denne gruppe af omsætningsaktiver i balancestrukturen med 1,5%, således forbliver tendensen noteret i 2000-2001. Faldet generelt for perioden beløb sig til 2060 tusind rubler. eller 7,5 pct.

Tabel 2.6.3. giver os mulighed for at drage konklusioner om balanceforpligtelsens struktur og de ændringer, der er sket både i 2003 og generelt i perioden.

Der var ingen skarpe ændringer i kapital- og reserveafsnittet. Mængden dannet ved udgangen af ​​2021 af tabet i mængden af ​​51652 tusind rubler. forblev den samme, men dens andel af balancestrukturen faldt med 13,9 %.

Amurtorgexport LLC's kortfristede forpligtelser gennemgik betydelige ændringer, hvis beløb steg ved udgangen af ​​rapporteringsperioden med 823.591,0 tusind rubler. eller med 0,403%, hvilket var resultatet af en stigning i kreditorer med 409.670.0 tusind rubler, mens kortfristede lån blev reduceret med 13.605.0 tusind rubler. eller 12,8 pct.

Det er også nødvendigt at analysere likviditeten i Amurtorgexport LLC. En virksomheds likviditet er en virksomheds evne til at omdanne sine aktiver til kontanter for at dække alle nødvendige betalinger, efterhånden som de forfalder. En virksomhed, hvis arbejdskapital primært består af kontanter og kortfristede tilgodehavender, anses generelt for at være mere likvid end en virksomhed, hvis driftskapital primært består af varebeholdninger. Likviditetsindikatorer er vist i tabel 2.6.4.

Tabel 2.6.4.

Analyse af balancens likviditet efter relative indikatorer

I 2003 var der et fald i alle likviditetsindikatorer, så virksomheden er insolvent. Men det faktum, at virksomheden er aktivt engageret i økonomisk aktivitet, indikerer, at denne situation kan rettes gennem kompetent ledelse og ændringer i virksomhedens regnskabspraksis.

Det er også nødvendigt at bestemme virksomhedens finansielle stabilitet. Den økonomiske essens af en virksomheds finansielle stabilitet er sikkerheden for dens reserver og omkostninger med kilderne til deres dannelse. Indikatorer for finansiel stabilitet er vist i tabel 2.6.5.

Tabel 2.6.5.

Analyse af Amurtorgexport LLC's finansielle stabilitet i absolutte tal, tusind rubler.

Fortsat 2.6.5.

Ved afslutningen af ​​rapporteringsperioden var der betydelig mangel på egen driftskapital samt den samlede værdi af hovedkilderne.

Vi kan således konkludere, at virksomheden gennem de seneste tre år har været i en krise-ustabil økonomisk tilstand.

En række nøgletal bruges også til at karakterisere en virksomheds finansielle stabilitet.

Det skal huskes, at under forhold med konstant inflation øges rollen og informationsindholdet i analysen af ​​en virksomheds finansielle stabilitet i form af relative indikatorer, hvilket kræver beregning af en række finansielle nøgletal. Se tabel 2.6.6.

Tabel 2.6.6.

Analyse af finansiel stabilitet efter relative indikatorer

Fortsættelse af tabellen. 2.6.6.

Utilfredsstillende i hele den analyserede periode forbliver værdierne af koefficienterne for autonomi, manøvredygtighed, forholdet mellem egne og lånte midler og forholdet mellem reserver og omkostninger for egenkapital.

Baseret på de af os beregnede indikatorer kan vi konkludere, at virksomheden både i begyndelsen og slutningen af ​​perioden er i en ustabil finansiel stilling.

Den generelle indikator for produktrentabilitet omfatter følgende indikatorer: rentabiliteten af ​​alle solgte produkter, som er forholdet mellem fortjeneste fra produktsalg og indtægt fra dets erkendelse af tion (uden moms er den samlede rentabilitet lig med forholdet mellem balancefortjeneste og provenuet fra salg af du aktier (ekskl. moms); afkast af salg efter nettofortjeneste, defineret som forholdet mellem nettofortjeneste og salgsprovenuet (ekskl. moms); rentabiliteten af ​​visse typer produkter. Forholdet mellem profit ved salg af denne type produkt og salgsprisen.

Beregningen af ​​disse indikatorer er vist i tabel 2.6.7.

Tabel 2.6.7.

Rentabilitetsindikatorer for aktiviteterne i Amurtorgexport LLC

Analysen giver os mulighed for at konkludere, at der i rapporteringsperioden var et fald i sådanne indikatorer som rentabiliteten af ​​omsætningsaktiver, rentabiliteten af ​​kerneaktiviteter, mens den samlede rentabilitet af produktionen steg betydeligt.

Analysen af ​​forretningsaktivitet, som manifesteres i omsætningen af ​​dens midler og deres kilder, er af afgørende betydning for vurderingen af ​​en virksomheds effektivitet.

Forretningsaktivitetsindikatorer beregnes i dage og omsætning. Vi opsummerer beregningerne i tabel. 2.6.8. og 2.6.9.

Tabel 2.6.8.

Forretningsaktivitetsindikatorer (dage)

Fortsættelse af tabellen. 2.6.8.

Som det fremgår af tabellen, steg afkastperioden for virksomhedens omsætningsaktiver i den analyserede periode, samtidig med at vilkårene for deres afkast blev reduceret på grund af et fald i mængden af ​​anlægsaktiver. Den negative faktor er stigningen i afkastperioden af ​​reserver og omkostninger og omsætningsaktiver. Virksomhedens aktivitet er positivt kendetegnet ved reduktion af omsætningsperioden for tilgodehavender og perioden med afkast af egenkapital.

Tabel 2.6.9.

Forretningsaktivitetsindikatorer (i omsætning)

Fortsættelse af tabellen. 2.6.9.

Et fald i værdierne af de beregnede koefficienter i den analyserede periode indikerer en stigning i Amurtorgexport LLC's forretningsaktivitet.

Analyse af indkomst, overskud

En vigtig rolle i virksomhedens aktivitet spilles af økonomiske indikatorer for arbejde. I afgangsprojektet overvejes indkomsten modtaget i tre år og overskuddet modtaget også i tre år for at sammenligne dynamikken i ændringer i disse indikatorer.

Oplysninger om indkomst og fortjeneste for Amurtorgexport LLC er præsenteret i tabel. 2.6.1.

Det er ikke altid muligt at bedømme en virksomheds tilstand ud fra dens indkomst. Du skal også tage hensyn til skatter. Ud fra dette er den vigtigste indikator profit, som er omtalt i tabel 2.1.7.

Hvis vi analyserer virksomhedens indtægter, så ud fra tabel 2.6.1. det kan ses, at deres sum varierer på en interessant måde. I 2000 udgjorde indkomsten 1563 tusind rubler. Og i 2001 steg de med 225% og blev lig med 3517 tusind rubler. Men i 2002 faldt deres volumen markant. Og i forhold til 2001 udgjorde dette fald næsten 40%. Det blev lig med 2095 tusind rubler. Tilsyneladende på grund af dette fald i indkomsten begyndte virksomheden at lide tab.

Dette kan ses af tabel 2.6.2. I begyndelsen af ​​2002 led virksomheden tab på -51.562 tusind rubler. Men allerede i 2003 var der en stigning i overskuddet fra -51562 til 3796 tusind rubler. Den opadgående tendens fortsætter i 2004, hvor overskuddet udgjorde 4.716 tusind rubler, hvilket er 124% mere end året før. Men vækstraten er stadig meget langsom, så der er behov for yderligere tiltag.

En analyse af en kommerciel virksomheds aktiviteter giver os mulighed for at drage visse konklusioner.

Grundlaget for at forbedre sortimentets struktur bør være en salgsanalyse, hvorigennem konsekvent indkøbte varer identificeres; alle automatiseringsprogrammer der findes i dag kan hjælpe med dette.

LLC "Amurtorgexport"-virksomheden er engageret i tre hovedtyper af overskudsskabende aktiviteter. Det drejer sig om handels- og indkøbsaktiviteter, udlejning af lagerlokaler og levering af serviceydelser til lejere.

For nylig har virksomheden brugt udstyret effektivt.

Størstedelen af ​​personalet er produktionsmedarbejdere, og i løbet af de seneste tre år er det deres antal, der er steget mest. Aldersgruppen er domineret af personer i alderen 36-40 år. Virksomheden beskæftiger kun højt kvalificerede medarbejdere, hvoraf de fleste har en videregående uddannelse.

Virksomheden fordeler omkostninger ineffektivt og kan derfor lide tab i den nærmeste fremtid.

LLC "Amurtorgexport" er nødt til at tage en række foranstaltninger for at øge fortjenesten fra salg og reducere driftsomkostninger og primære omkostninger.

Men væksten i overskuddet er meget langsom, så der er behov for nogle yderligere tiltag.

Det tredje kapitel af diplomprojektet er helliget underbygningen af ​​visse aktiviteter.

I byen Khabarovsk oprettes et datterselskab af Amurtorgeksport LLC, Amur LLC, for at opbevare byggeprodukter fremstillet på hovedproduktionsstedet.

Amur LLCs stilling i erhvervslivet indebærer yderligere udvidelse af netværket til 5 værksteder (i to års drift) og op til 12 værksteder (i de næste fem års drift).

Antallet af personale i LLC "Amur"-virksomheden vil være 20 personer, hvoraf 15 er lagerarbejdere.

Det foreslåede projekt er at skabe et nyt lager af Amur LLC, da hovedlagrene i Amurtorgexport LLC-virksomheden ikke kan klare opgaven på grund af pladsmangel. Oprettelsen af ​​et nyt lager vil lette belastningen på resten af ​​lokalerne.

Projektfinansieringskilder:

Bidrag fra deltagere (autoriseret kapital) - 100 tusind rubler;

Banklån - 800 tusind rubler;

Lån fra andre individer og juridiske enheder - 500 tusind rubler.

Det er muligt at få et banklån på følgende betingelser: Lånets løbetid er 6 måneder, renten på lånet er 6% om året.

Gennemførelsen af ​​projektet gør det muligt for virksomhedens økonomiske interesser at skabe et rentabelt og økonomisk bæredygtigt netværk af lagre designet til at løse problemerne med at forbedre transportproblemer forårsaget af overskydende produkter, der skal fjernes fra hovedproduktionen.

Amur LLC blev etableret den 10. april 2004 i forbindelse med behovet for at bringe virksomhedens organisatoriske og juridiske form i overensstemmelse med kravene i den nuværende lovgivning i Den Russiske Føderation.

Virksomheden opererer i Khabarovsk og er beliggende på st. Yashin 57. Virksomheden er et datterselskab, men har en selvstændig balance, løbende konti og andre konti i pengeinstitutter.

Virksomheden udfører sin produktion og økonomiske aktiviteter med det formål at skabe overskud, er ansvarlig for resultaterne af sine aktiviteter og opfyldelse af forpligtelser over for leverandører, forbrugere, budget og banker.

For at skabe overskud leverer virksomheden ydelser til opbevaring af overskudsproduktion.

Hovedmålet med Amur LLC er at skabe overskud. Møde industriens og befolkningens behov inden for tjenester med høj forbrugeregenskaber og kvalitet.

Virksomheden "LLC" Amur "udfører følgende aktiviteter: engros- og detailhandel med byggematerialer, investeringsaktiviteter; udenlandsk økonomisk aktivitet; markedsføringsaktiviteter; kommercielle aktiviteter; reparations- og byggearbejder; handelsaktiviteter; organisering og afholdelse af udstillinger eller lignende arrangementer .

LLC "Amur" tilbyder en bred vifte af forskellige bygge- og efterbehandlingsmaterialer fremstillet af råvarer af høj kvalitet ved hjælp af avancerede teknologier.

I de foreslåede materialer, sammen med importerede komponenter, som helt sikkert sikrer den høje kvalitet og stabilitet af de resulterende sammensætninger, anvendes indenlandske komponenter, hvilket betydeligt kan reducere de endelige omkostninger ved produkter uden tab af kvalitet.

De udbudte materialer bruges på industrielle og offentlige faciliteter (butikker, hospitaler, skoler osv.).

Amurtorgexport LLC er den officielle repræsentant for KNAUF GIPS LLC i Fjernøsten. Historien om KNAUF GIPS LLC-virksomheden begynder i 1950, da Pavshinsky-anlægget til produktion af tør gipsgips blev optaget i statens registreringsregister. Derfor er hovedtyperne af lagrede og solgte produkter: KNAUF - ark; KNAUF - profiler; tørre bygningsblandinger KNAUF, KNAUF - sigt.

Derudover tilbydes forbrugerne komponenter og værktøjer, der er nødvendige for "tør" konstruktion.

Grenen af ​​bygge- og efterbehandlingsmaterialer er basen i bygningskomplekset. Det omfatter mere end 20 retninger, som er differentieret efter produkttyper og forener omkring 10 tusinde virksomheder. Samtidig er kun omkring 2,25 tusinde af dem store og mellemstore med et samlet antal på omkring 720 tusind ansatte. Derfor er grundlaget for denne industri først og fremmest mellemstore og små virksomheder.

Hovedandelen af ​​produkter fremstillet af små virksomheder består af vægmaterialer og ikke-metalliske materialer, lokale bindemidler, betonkonstruktioner og polymere materialer. På nuværende tidspunkt skaber tarif- og prispresset fra monopolvirksomheder (stigning i priserne på gas, brændstof, benzin, elektricitet og vækst i transporttariffer) yderligere vanskeligheder med at forudsige den økonomiske situation i industrien. Det skal bemærkes, at byggematerialeindustrien er en af ​​de mest energi- og lastintensive industrier. Mængden af ​​transport af produkter og råmaterialer ved forskellige transportformer er 25% af den nationale fragttransport, og mængden af ​​minedrift i industrien overstiger tilsvarende mængder inden for jernholdig og ikke-jernholdig metallurgi.

I løbet af de seneste år har bygge- og færdiggørelsesmaterialeindustrien oplevet en lille stigning - i niveauet 4-6%, men disse tal er stadig langt fra 1990-niveauet. Hovedårsagerne til dette er manglende investeringer, høje afskrivninger og langsom fornyelse af anlægsaktiver og mangel på kvalificeret personale.

Andelen af ​​indenlandske produkter på hjemmemarkedet er omkring 93%. For nogle efterbehandlingsmaterialer når andelen af ​​importerede materialer dog op på 20%, og i de kommende år er det usandsynligt, at det reduceres væsentligt. Dette skyldes manglen på moderne teknologier og udstyr samt nogle typer kemiske råvarer, der ikke kan købes i udlandet på grund af manglende midler fra virksomheder.

I dag oplever hjemmemarkedet ikke mangel på næsten alle typer byggematerialer. Samtidig reducerer væksten i priserne på godstransport, hovedsageligt forbundet med væksten i priserne på olieprodukter, forbrugernes efterspørgsel efter produkter.

På trods af den vanskelige økonomiske situation for individuelle virksomheder kan situationen i branchen som helhed kaldes stabil, og velfungerende organisationer bruger deres midler til at finansiere lovende projekter og opgradere anlægsaktiver. Især i 2001 blev 60 % af kapitalinvesteringerne således udbetalt fra virksomhedernes egne midler og kun 3 % fra det føderale budget. De resterende kapitalinvesteringer blev foretaget på bekostning af tiltrukket investorer og banklån.

Ifølge Den Russiske Føderations statskonstruktionsudvalg opretholdt industrien i 2002 en positiv tendens til at øge mængden af ​​produktion af byggematerialer, produkter og strukturer, men vækstraten er noget faldende. Produktionen af ​​byggematerialeindustrien var i 2002 på niveau med 104,5% i forhold til 2001 (i 2001 i forhold til 2000 - 105,5%). Afmatningen i dynamikken i industriproduktionen i forhold til 2001 skyldes betydelige afskrivninger af faste produktionsaktiver og et fald i dynamikken i investeringer i faste aktiver, lav konkurrenceevne for indenlandske varer og utilstrækkelig innovativ aktivitet i produktionen.

Seriøs konkurrence mellem indenlandske og udenlandske producenter fortsætter på hjemmemarkedet. Der er en tendens til at øge eksporten af ​​en række byggematerialer, såsom cement, asbest, glasplader, linoleum, mens eksportens andel af den samlede produktion er 4-6 %. Importens andel af det samlede salg på hjemmemarkedet overstiger ikke 6-10 %.

Det skal bemærkes, at med en generel forbedring af kvaliteten af ​​indenlandsk producerede byggematerialer varierer andelen af ​​produkter, der kan sammenlignes med importerede (i den samlede produktionsmængde) betydeligt for forskellige byggematerialer. Det tekniske niveau for de fleste virksomheder i branchen halter langt bagefter moderne krav.

Ifølge industriudviklingskonceptet på mellemlang sigt er en af ​​prioriteterne for udviklingen af ​​bygge- og efti perioden fra 2003 til 2005 at udvide sortimentet og øge konkurrenceevnen for byggematerialer fra indenlandske producenter, introduktionen af nye, ressourcebesparende produktionsteknologier. Prognosen for udviklingen af ​​byggematerialeindustrien for 2003 giver en stigning i mængden af ​​industriproduktion i industrien med et gennemsnit på 4,5% ifølge den pessimistiske version, ifølge den optimistiske - med 5% i forhold til resultaterne af 2002.

Ifølge Den Russiske Føderations statskonstruktionsudvalg er det planlagt i 2003 at sætte over 160 teknologiske linjer og produktionsfaciliteter i drift, der sikrer produktionen af ​​konkurrencedygtige og importerstattende byggematerialer, produkter og strukturer i en bred vifte. Det er især planlagt at idriftsætte yderligere kapacitet til produktion af 250 millioner enheder. konv. mursten, effektive multi-hule og modstående vægmaterialer, herunder produkter lavet af cellebeton - 50 millioner stykker. konv. mursten, 3 millioner kvm. m keramiske fliser, pakket cement - 500 tusinde tons, omkring 200 tusinde kvadratmeter. m af varmeisoleringsmaterialer og andre materialer og produkter. I løbet af prognoseperioden vil eksisterende virksomheder fortsætte genopbygningen og teknisk genopbygning af produktionen af ​​væg-, tag- og vandtætningsmaterialer, tilrettelæggelse af nye faciliteter til fremstilling af lette strukturer baseret på metalprofiler.

Faldet i storpanelboligbyggeriets rolle i boligbyggeriets overordnede struktur førte til et fald i andelen af ​​præfabrikeret armeret betonproduktion, mens de øgede krav til boligkomfort fremkaldte en stigning i produktionen af ​​efterbehandlingsmaterialer, især keramiske fliser. Nye krav til termisk modstand forårsager en stigning i produktionen af ​​varmeisolerende materialer og udviklingen af ​​lavbygget konstruktion - en stigning i forbruget af tagmaterialer på grund af en stigning i arealet af skrå tage.

Den indenlandske industri af byggematerialer er fokuseret på hjemmemarkedet og leverer generelt bygningskompleksets grundlæggende behov. Imidlertid er andelen af ​​import af byggematerialer, især linoleum, keramiske fliser, naturstensprodukter samt dræn og dræn, i mængden af ​​salg på hjemmemarkedet fortsat ret høj - på niveauet 20-30 %.

De vigtigste forbrugere af denne virksomhed vil være følgende byggefirmaer.

OOO "STROYKOMERTS" beskæftiger sig med byggeri, reparationer af høj kvalitet, design, interiørprojekter med en fuld cyklus af byggearbejder, arkitektonisk tilsyn, nye teknologier og materialer, lægning af kunstnerisk parket mv. denne virksomhed er beliggende på adressen: Khabarovsk, pr. Sport, 4.

Afdeling nr. 3 af FSUE USS "Dalspetsstroy" ved Spetsstroy i Rusland da hovedaktiviteten anvender produktion af præfabrikerede armerede betonkonstruktioner til industrielt og civilt byggeri, fremstilling af færdigblandet beton og armering. Denne virksomhed er beliggende på adressen: Khabarovsk, 60 Let Oktyabrya Avenue, 12.

"AMURTRANSSTROY", CJSC beskæftiger sig med reparations- og byggearbejder: reparation af varmeledninger, vandledninger, kloakker; indvendige og udvendige færdiggørelsesarbejder; VVS, svejsning værker; tage, facader. Adressen på denne virksomhed er som følger: Khabarovsk, UL. BRICK, 36B, AF. 4.

I byen Khabarovsk er der en del virksomheder, der specialiserer sig i produktion af byggematerialer. For at Amurtorgexport LLC ikke skal fungere dårligere end disse virksomheder, er det nødvendigt at øge mængden af ​​færdige produkter. Og dette er umuligt uden oprettelsen af ​​passende varehuse. Byggefirmaets hovedkonkurrenter er to firmaer med speciale i byggematerialer. Filialer af disse virksomheder er placeret i de fleste byer i vores store Rusland. For bedre at demonstrere konkurrenternes evner, vil vi sammensætte en tabel:

Tabel 2.

Resultaterne af undersøgelsen af ​​nogle virksomheder - konkurrenter

Som det fremgår af analysen, bør den projekterede virksomhed have følgende fordele:

1. Være placeret i byens centrum;

2. Personalet bør bestå af et flertal af mænd;

3. Arbejde fra 8-00 til 18-00;

4. Prisen på produkter bør ikke være mere end 100 rubler.

5. Det er nødvendigt at sikre, at virksomhedens tjenester ikke kun bruges af samfundets elitelag;

6. Det er nødvendigt at tilbyde et system med rabatter til faste kunder.

Lad os nu oprette en komparativ fordelsmatrix.

Tabel 3

Komparativ fordelsmatrix

Som det kan ses af matricen, har den projekterede virksomhed en række fordele (prisniveau, design, eftersalgsservice) eller er ikke ringere end dem (kvalitet, beliggenhed, sortiment, arbejdstid).

Det er let at forklare dannelsen af ​​et højt prisniveau i konkurrenternes virksomheder. Faktum er, at et højere tillæg på produktionsomkostningerne er en slags betaling for virksomhedens mærke. Disse konkurrerende virksomheder er efterspurgte på vejtransportmarkedet og har eksisteret i lang tid. De er markant promoveret, og derfor er deres mærke dyrt. Men den forventede virksomhed er ny på dette marked, endnu ikke fremmet. Og derfor giver det ingen mening at betale kunder for meget for et varemærke. Selve prisen dannes ved at fokusere på konkurrenternes gennemsnitlige priser.

Organiseringen af ​​marketingarbejde er betroet medarbejderne i Amur LLC's kommercielle afdeling. En gang hvert halve år foretager virksomhedens medarbejdere desk marketing research for at vurdere efterspørgslen efter virksomhedens produkter. Dens formål er at indsamle data fra forskellige kilder.

Den nødvendige information kan findes i aviser, magasiner, forskellige brochurer, vejvisere, kataloger, brochurer, udstillinger mv. Derudover kan de nødvendige data findes i egne optegnelser vedrørende virksomhedens udvikling.

En værdifuld kilde til information, der er nødvendig for at udarbejde en forretningsplan, er optegnelser vedrørende salg af varer.

De kan indeholde de nødvendige oplysninger om:

– sæsonbestemte og andre udsving i efterspørgslen;

– løbende og langsomt bevægende godstyper;

– gennemsnitlig salgsvolumen pr. kunde;

– rentabiliteten af ​​forskellige typer varer;

– årsager til utilfredshed og klager fra kunder.

På baggrund af disse data kan aktuelle forretningsaktiviteter vurderes, samt en arbejdsplan for fremtiden.

En masse nyttig information kan hentes fra behandlingen af ​​kommunale statistikker offentliggjort i pressen.

Så for eksempel kan du finde ud af inflationsraten i regionen; befolkningens leveløn; befolkningens gennemsnitlige løn; grad af social differentiering; husholdningernes udgifter til visse varer og tjenesteydelser; valutakurser; tendenser til økonomisk og social udvikling i regionen; problemer og perspektiver for udviklingen af ​​enkelte sektorer af økonomien mv.

Dette giver dig mulighed for at få et ret fuldstændigt indtryk af den socioøkonomiske situation i regionen og de makroøkonomiske betingelser for virksomhedens udvikling. Derudover kan du få en idé om funktioner og tendenser i udviklingen

Det er nødvendigt at bestemme din markedsandel og beslutte, hvilke typer varelagre der skal øges, og hvilke typer varer der ikke efterspørges i øjeblikket.

Der er også andre informationskilder. Hver dag bruger vi mediernes tjenester: aviser, magasiner, radio, tv.

Ved hjælp af de indhentede data og din viden kan du skabe en visuel repræsentation af den aktuelle tilstand og udsigterne for udviklingen af ​​markedet.

Ifølge prognosedata vil Amur LLC være i stand til at bringe en daglig produktionskapacitet på mindst 6.000 enheder. produktnavne.

Til produktion af bygge- og efterbehandlingsprodukter af ordentlig kvalitet er importeret udstyr nødvendigt. For at købe det udstedte Amur LLC et banklån for en periode på seks måneder til et beløb på 800 tusind rubler. Udstyret vil koste omkring 680 tusind rubler.

Til ovennævnte virksomheds aktiviteter er der behov for jordlodder, hvorpå Amur LLC's lagerbygning vil blive bygget.

Opbevaring af materialer kræver elektricitet til belysning og udstyr, samt brændstof til køretøjer til at transportere varer og produkter.

Forberedelse af produktionen består af følgende trin (se tabel 3.6.1.).

Kvaliteten af ​​fremstillede og opbevarede produkter opfylder internationale standarder på grund af det faktum, at udenlandsk fremstillet udstyr bruges i produktionen. Efter at have valgt produkterne fra Amurtorgexport LLC, vil enhver køber vurdere kvaliteten af ​​produkterne med den højeste score.

Tabel 3.6.1.

Produktionsstadier

Håndtering af genstande af enhver art, herunder så komplekse som samfund og stat, involverer ikke mindst arbejde med information. Desuden er ledelse betinget opdelt i to hovedtyper - strategisk og operationel (operationelt-taktisk). Hver af dem har sine egne detaljer i indhold, organisation og ledelse, personale og metoder til intellektuel aktivitet. Den videnskabelige støtte fra ledelsen er til gengæld baseret på grundlæggende, anvendt, ekspert- og informationsanalytisk forskning.

Forværringen af ​​globale og indenlandske - økonomiske og politiske problemer i Rusland kræver professionel analytisk støtte, i det mindste for operationelle opgaver for omgående at "slukke" de farligste "hot spots". Der er tydeligvis ikke nok ressourcer til at give løsninger på strategiske problemer, da information og analytisk aktivitet (IAA), hvor den stadig eksisterer, i det postsovjetiske Rusland er en slags situationsbestemt problemanalyse.

På et tidspunkt, hvor Rusland faktisk ikke har løst problemerne med analytisk støtte til operationel ledelse og ledelse på niveau med 3-5 års planlægning, er den udviklede og intensivt udviklende verden for længst gået over til videnskabelig og ekspertanalytisk støtte til strategisk ledelse i horisonten med en afstand på 50 75 og over år.

Samtidig er der i Rusland oparbejdet erfaring med information og analytisk arbejde inden for forskellige ledelsesområder og forskellige aspekter af analytisk aktivitet. Det står for eksempel i værkerne af A.I. Doronin og Yu.V. Kurnosov. Implementeringen af ​​opgaverne med at skabe informations- og analytisk ledelsesstøtte er et omfattende komplekst multi-aspekt problem af national betydning. Så for effektiv analytisk støtte til offentlig forvaltning og bringe den til et konkurrencedygtigt niveau er målrettet arbejde på nationalt plan nødvendigt. Det er umuligt at opnå den ønskede effekt uden sådant arbejde. På statsmagts- og administrationsniveau er der dog indtil videre kun foretaget sporadiske indsatser, som er yderst utilstrækkelige uden tilrettelæggelse af systematisk arbejde.

Vi vil forsøge at vise de væsentligste erfaringer inden for personaleområdet, da det er personaleaspektet af informations- og analytiske enheders aktiviteter, der er nøglen til udbredelsen af ​​arbejdet med information og analytisk støtte til ledelsesmæssig beslutningstagning. , herunder i offentlige myndigheder og administration, i politiske, statslige, økonomiske strukturer og offentlige organisationer.

I 2004, på grundlag af IPK fra RAGS' embedsværk under præsidenten for Den Russiske Føderation (rektor, doktor i økonomi, professor Kh.A. Bekov, leder af afdelingen for statslig og kommunal administration, psykologkandidat , professor NF Lukyanova, souschef for instituttet, Ph.D.-lektor M. V. Talan), blev arbejdet iværksat, hvis erfaringer kan betragtes som et vellykket pilotprojekt. Lad os skitsere de vigtigste komponenter i denne oplevelse.

1. På nuværende tidspunkt synes det muligt at udpege flere muligheder for forslag vedrørende uddannelse og omskoling af specialister i informations- og analysearbejde. I nogle af dem ser det ud til at være muligt at uddanne en analytisk medarbejder i systemet for videregående faglige uddannelser på baggrund af et særskilt speciale. I løbet af at observere erfaringerne med sådanne aktiviteter på specifikke universiteter kom et team af specialister samlet i regi af IPK af embedsværket til den konklusion, at en analytisk medarbejder skulle have en grundlæggende videregående faglig uddannelse inden for ethvert speciale. Dette er en forudsætning for dannelsen af ​​en kvalificeret analytiker, der, hvis denne har evnen og efter at have gennemført en omskoling eller efteruddannelse, kan blive ansat i den analytiske enhed. Uddannelsen af ​​en "analytisk arbejder" på grundlag af sekundær almen uddannelse er uhensigtsmæssig.

2. Omskoling af ledere og medarbejdere i informations- og analyseenheder kan og bør ske inden for rammerne af efteruddannelsesprogrammer. Der er veletablerede mekanismer til at organisere et sådant arbejde inden for rammerne af den nuværende lovgivning og praksis med finansiering af videregående uddannelseskurser.

Så i embedsværkets IPK blev der afholdt genopfriskningskurser, som blev arrangeret to gange om året i henhold til et 72-timers program. (Under uddannelsesprocessen fra 2004 til 2011 blev omkring 700 studerende fra alle føderale afdelinger i Den Russiske Føderation, herunder nogle territoriale afdelinger, samt specialister fra mange regionale myndigheder, uddannet ved IPC i den offentlige tjeneste. Selvfølgelig. dette er en dråbe i havet fra virkelige behov, især for et så lille og derfor stort set overbliksforløb). Den uddannelsesmæssige og tematiske plan omfattede en bred vifte af emner:

Mål og mål for IAD i ledelsessystemet, IAD's rolle i en kompleks politisk og social kontekst, videnskabelig, ekspert-analytisk og informationsstøtte til operationel og strategisk ledelse (Doctor of Philosophy, Prof. A.I. Selivanov);

Psykologisk modellering af en analytikers personlighed (D.Psych., Prof. N.M. Rakityansky);

Metoder til systemanalyse af information i den socioøkonomiske sfære (doktor i økonomi, prof. A.B. Doktorovich);

Metoder til information og analytisk støtte til lovgivende aktiviteter (doktor i jura, prof. S.A. Komarov, doktor i jura, prof. A.G. Gurinovich);

Organisering af information og analytisk støtte til officielle aktiviteter i beslutningstagende afdelinger, metoder til analyse og udarbejdelse af dokumenter (VK Petrov, kandidat for filosofi);

System af metoder til analytisk aktivitet (doktor i filosofi, prof. Yu.V. Kurnosov);

Metoder til analytisk intelligens, business intelligence (Ph.D. A.I. Doronin);

Principper for organisation og metoder til brug af databasestyringssystemer i informations- og analytiske enheder af sikkerhedstjenester (Ph.D. S.G. Lobanov);

Organisering af information og analytisk støtte til ledelse inden for forsvarsområdet, metoder til at analysere dokumenter, herunder eksemplet med de væbnede styrker i Rusland og Bundeswehr i Tyskland (Doctor of Political Science V.K. Belozerov, Doctor of Political Science, Professor S.A. . Melkov );

Anvendte aspekter af at arbejde med information fra forskellige databaser, søgemaskiner, kompilering af et informationsportræt af et objekt, proces, begivenhed (V.E. Mikhailichenko);

Organisation og metoder til information og analytisk arbejde i statslige territoriale organer (på eksemplet med Moskva-regionen) (Ph.D. S.V. Belkin);

Metoder til søgning og analytisk arbejde med information fra internettet (Ph.D. A.I. Masalovich);

Opgaver og metoder til information og analytisk arbejde i pengeinstitutter (Ph.D. V.V. Babkin);

Psykologiske aspekter ved at arbejde med information (ph.d. i psykologi prof. N.F. Lukyanova, ph.d. i psykologi lektor M.V. Talan);

Forskellige aspekter af arbejdet med revisions- og kontroloplysninger (specialister fra Accounts Chamber of the Russian Federation) og andre specialister.

3. Efterhånden som der blev opnået erfaringer og udviklet det pædagogiske og metodiske grundlag, var det ifølge lærerne muligt at skifte til et 150 timers program. Men dette projekt blev ikke implementeret i IPK af embedsværket på grund af omorganiseringen af ​​RAGS under præsidenten for Den Russiske Føderation og likvideringen af ​​IPK af embedsværket i 2011. Vi mener dog, at det samlede arbejde, der udføres nu, tillader oprettelse og gennemførelse af kurser på op til 500 timer. Hvis et sådant kursus udvikles, vil det bære det nødvendige sæt af eksisterende viden på dette område og vil også give praktikanterne mulighed for at danne nogle færdigheder og evner.

4. Den vigtigste rolle i tilrettelæggelsen af ​​arbejdet er udvælgelsen af ​​lærere. Læreren på sådanne kurser bør kombinere erfaringen med videnskabeligt, pædagogisk, metodisk, praktisk analytisk arbejde og helst ledelsesarbejde på dette område. I IPK for embedsværket var det muligt at vælge et sådant hold, som bestod af analytikere-praktiserende læger fra den offentlige tjeneste (Statsdumaen for Den Russiske Føderations Føderale Forsamling, Den Russiske Føderations Regnskabskammer, regeringen i Moskva-regionen), Den Russiske Føderations centralbank, nuværende og pensionerede højtstående embedsmænd i FSB, indenrigsministeriet, Moskva-regionen, tidligere og nuværende ledere og specialister i store ikke-statslige informations- og analytiske strukturer.

5. Arrangørerne af projektet ved Department of State and Municipal Administration af IPK i Civil Service byggede i første omgang arbejdet ud fra princippet om at kombinere uddannelse, undervisning og metode, forskning og organisatoriske og videnskabelige aktiviteter. Resultatet af dette arbejde var tilrettelæggelsen af ​​konferencer om information og analytisk støtte fra ledelsen på initiativ af Institut for Civilingeniør i samarbejde med Institut for Videnskabelig Information om Samfundsvidenskab ved Det Russiske Videnskabsakademi (INION RAS - Direktør Academician Yu .S. Pivovarov, leder af afdelingen, kandidat for filologiske videnskaber VI Gerasimov).

Disse konferencer er blevet årlige, hvilket konstant øger antallet af deltagere - siden 2010, omkring 700 personer. Den række af problemer, der blev foreslået til diskussion, blev konstant forfinet. Nogle konferencer var uafhængigt afholdt af Civil Service PKI. Den videnskabelige og pædagogiske-metodiske udvikling af holdet afspejles i en række publikationer. Desuden var det muligt at udføre særlige videnskabelige projekter - især et tematisk nummer af tidsskriftet "Bulletin of the Academy of Economic Security of the Ministry of Internal Affairs of Russia" blev organiseret, på hvis sider forskellige aspekter af brug af information og analytiske aktiviteter for at sikre landets interne og eksterne sikkerhed blev drøftet.

6. I løbet af træningen i et specialdesignet kursus, som omfattede en psykometrisk undersøgelse og analyse af dets resultater, blev der arbejdet med at identificere og forstå den enkelte elevs analytiske evner gennem praktiske øvelser med brug af reflekterende-fortolkende træning. Dette gjorde det muligt for de studerende at danne sig en holdning til refleksiv interaktion med deres personlige ressource, at tegne et referencepsykologisk portræt af en medarbejder i informations- og analytisk enhed, at udvikle en model for udvælgelse og psykologisk træning af personale til information. og analytiske enheder.

Information og analytisk støtte til offentlig forvaltning er et spørgsmål om at sikre en effektiv udvikling af landet, dets konkurrenceevne og sikkerhed;

Informations- og analytiske aktiviteter bør kombinere videnskabelige, organisatoriske, personalemæssige, ekspert-, analytiske og informative aspekter, som bør udgøre et integreret kompleks af intellektuel ledelsesstøtte;

Det er nødvendigt at tage højde for den grundlæggende forskel i at sikre operationel (nuværende) og strategisk (langsigtet) offentlig forvaltning. Operationel ledelse er nutidens ledelse, hvilket involverer at reagere på den opståede situation, mens strategisk ledelse er ledelsen af ​​et objekt baseret på opnåelsen af ​​et eller andet mål fjernt i tid;

Strategisk og operationel ledelse bør forsynes med et specifikt videnskabeligt og metodisk grundlag, en særlig tilrettelæggelse af arbejdet, forskelligt personale, forskellige tilgange til interaktionen mellem intellektuelle strukturer med myndigheder og beslutningstagere;

Opgaven med at danne et moderne kompleks af intellektuel støtte til offentlig administration i det moderne Rusland kan ikke længere løses konsekvent og effektivt på niveauet af en afdeling eller en separat region eller en separat virksomhed. Der er brug for en samlet landsdækkende løsning;

Den vigtigste betingelse for dannelsen af ​​et system med professionel information og analytisk ledelsesstøtte i landet er bemandingen af ​​dette område af social aktivitet, dannelsen af ​​et mangefacetteret professionelt fællesskab samt en generel stigning i niveauet af informations- og analytisk kompetence, en kultur for at arbejde med information, især blandt ansatte i den offentlige forvaltning, herunder dem der modtager løsninger. Uden at se bort fra, bemærker vi kort, at den hypotetiske skabelse af effektive analytiske strukturer ikke vil bidrage til at løse ledelsesproblemer uden kvalificerede forbrugere af analytisk information, der er i stand til at bruge den til at udføre ledelsesfunktioner. Det høje faglige niveau i arbejdet med information i regering og forvaltning er grundlaget for dannelsen af ​​analytiske strukturer og et ønske til dem om kvalitetsarbejde.

Litteratur

1. Se detaljer: Selivanov A.I.. Komplekset af videnskabelig, ekspert og informationsanalytisk støtte til statsstrategisk ledelse // Bulletin fra Akademiet for Økonomisk Sikkerhed under Ruslands indenrigsministerium. M., 2011. Nr. 7.

2. Doronin A.I. Business intelligence. 5. udgave. M., 2012.

3. Kurnosov Yu.V. Analytics som et intellektuelt våben. M., 2012.

4. Her er links til offentliggjorte materialer fra nogle skelsættende konferencer: Information og analytisk aktivitet i Rusland: stat og udsigter (Indsamling af materialer fra den første all-russiske videnskabelige og praktiske konference for analytiske arbejdere. Klokken 2). M.: IPK embedsværk, 2004; Information og analytisk støtte til strategisk ledelse: teori og praksis. Forhandlinger fra den anden all-russiske videnskabelige og praktiske konference. M.: IPK embedsværk, INION RAN, 2006; Videnskabelig, ekspert-analytisk og informationsstøtte til strategisk ledelse, udvikling og implementering af prioriterede nationale projekter og programmer. Forhandlinger fra den tredje all-russiske videnskabelig-praktiske konference. M.: INION RAN, AEB MIA i Rusland, andre, 2007; Videnskabelig, ekspert-analytisk og informationsstøtte til national strategisk planlægning, prioriterede nationale projekter og programmer. Forhandlinger fra den fjerde all-russiske videnskabelige-praktiske konference. Kl. 14.00 M.: INION RAN, AEB i Ruslands indenrigsministerium, andre, 2008; Videnskabelig, ekspert-analytisk og informationsstøtte til nationalt strategisk design, innovativ og teknologisk udvikling i Rusland. Forhandlinger fra den femte all-russiske videnskabelig-praktiske konference. Kl. 14.00 M.: INION RAN, andre, 2009; Videnskabelig, ekspert-analytisk og informationsstøtte til nationalt strategisk design, innovativ og teknologisk udvikling i Rusland. Proceedings af den sjette all-russiske videnskabelige og praktiske konference 27.-28.05.2010. Kl. 14.00, 2010. Den syvende og ottende konference (2011, 2012) er helliget innovativ udvikling og regionale aspekter af ledelse.

5. Informationsanalytisk og bemanding af programmålrettet ledelse. Rapporter fra den videnskabelige og praktiske jubilæumskonference dedikeret til 55-årsdagen for IPK af embedsværket. T.1. M.: IPK embedsværk, 2007.

6. Teoretisk og metodisk grundlag for systemisk information og analytisk forskning. Monografi. M.: IPK embedsværk, 2004; Analytisk støtte til at træffe ledelsesmæssige beslutninger. Monografi. M.: IPK embedsværk, 2005; Organisatorisk og analytisk understøttelse af ledelsesprocesser. Elektronisk pædagogisk og metodisk kompleks. M.: IPK embedsværk, 2007.

7. Bulletin fra AEB's indenrigsministerium i Rusland. M., 2011. Nr. 7.

Nikolai Rakityansky, doktor i psykologi, professor, Lomonosov Moscow State University M.V. Lomonosov.

Alexander Selivanov, doktor i filosofiske videnskaber, professor, ledende forsker ved Institut for Mikroøkonomi.

Behovet for en permanent generalisering af menneskehedens organisatoriske erfaringer og udviklingen af ​​organisationsteori anerkendes af mange videnskabsmænd og frem for alt af tilhængerne af A.A. Bogdanov - grundlæggeren af ​​tetologi (generel organisationsvidenskab). Desuden lagde skaberen af ​​denne videnskabelige skole selv stor vægt på kategorien "desorganisering" - processen med afbrydelse (destruktion) af organisationen: "Den enkleste definition af desorganisering er, at det er det modsatte af organisation: der er det hele næsten en stor sum af dens dele, her er den mindre end denne sum.”

Han sår desuden tvivl om fortolkningen af ​​desorganisering som et synonym for "ødelæggelse, henfald, nedbrydning", og giver følgende eksempel: "En fritlevende celle er vokset til en vis størrelse og deler sig i to. Er det "desorganisering"? Nej, dette er "reproduktion", en af ​​de processer, hvorved livet organiseres i naturen. Ved en sådan progressiv celledeling er udviklingen af ​​enhver kompleks organisme. Derfor er det ikke et spørgsmål om blot at bryde båndene.”

Herefter har A.A. Bogdanov taler om det ydre miljøs rolle: cellen "voksede på bekostning af miljøet, og datterceller kan fortsætte med at vokse i det samme miljø. Tværtimod, hvis cellen er omgivet af et ugunstigt miljø, der ødelægger den, vil opdeling i to kun fremskynde dens død og være uorganisering. Yderligere understreger han, at fænomenerne desorganisering i virkeligheden er så tæt sammenflettet med organisatoriske, at "begge karakteristika meget ofte viser sig at være lige anvendelige, afhængigt af hvilke aktiviteter i de undersøgte komplekser der tages i betragtning."

Disse vidtrækkende konklusioner fra skaberen af ​​den store organisationsvidenskab er af særlig betydning i det virkelige praktiske liv i dag, den problematiske post-kriseperiode. Ikke mindre interessante er de virkelig profetiske ord fra A.A. Bogdanov, som han sagde i sit velkendte værk før Første Verdenskrig (1912): ”Jo mere et samfund vokser og udvikler sig, jo stærkere og mere smertefuldt er dets uorganisering som helhed. Den gigantiske masse af levende aktiviteter, der kontinuerligt akkumuleres i den, holder balancen mere og mere vanskelig, mindre og mindre perfekt. De akutte og kroniske dårligdomme i det sociale system - katastroferne med hård konkurrence, kriser lokalt og i verden, den voksende spænding i kampen mellem nationer om markeder, arbejdsløshed, nådesløse klassekonflikter - alt dette skaber tilsammen et enormt spild af sociale kræfter og skaber en atmosfære af generel usikkerhed om fremtiden. Det er formidable manifestationer af generelle desorganiseringsprocesser, og kampen mod dem ved hjælp af metoder af delvis karakter, som specialiseringen har til sin rådighed, er i bund og grund dømt til at mislykkes.

De grundlæggende principper for den moderne organisationsteori, baseret på ovenstående og andre konklusioner fra A.A. Bogdanov i tetologi, tillade hende at hævde et af de prioriterede steder i moderne indenlandsk og verdensvidenskab.

Indtil nu er spørgsmålet om, hvorvidt det er nødvendigt at begrænse kredsen af ​​objekter i organisationsteorien kun til subjekt-materielle systemer eller at inkludere ikke-materielle systemer i deres antal, stadig diskutabelt. Ikke mindre vanskeligt er spørgsmålet om systemernes formål. Mange forfattere betragter "organisationsvidenskabernes system" og inkluderer de økonomiske og juridiske videnskaber, sociologi, psykologi, antropologi, datalogi osv.

Dette indikerer på den ene side den utilstrækkelige udvikling og fuldstændighed af teorien om organisation som videnskab, og på den anden side dens tværfaglige karakter, hvilket giver den rollen som en metateori. Den vigtigste metodologiske funktion af organisationsteorien er at etablere love, principper, metoder og mekanismer, der afslører processerne for udvikling af organisatoriske eller organisatorisk-økonomiske systemer, udvikling af metodiske tilgange til deres effektive funktion.

Hvis for 30-40 år siden, på indenlandske universiteter, organiseringen af ​​industri-, maskinbygnings- og andre virksomheder hovedsagelig blev undersøgt i detaljer (der korrelerer dette med deres branchetilhørsforhold), så på kort og lang sigt i forbindelse med udviklingen af integrationsprocesser, er det nødvendigt at studere og forbedre viden i teorien om organisation som videnskab om organisationens organisation, de grundlæggende love og principper for organisatorisk aktivitet, ECO's design og udviklingsretninger, styrkelsen af ​​internationale institutioners rolle og forskellige faktorer i globaliseringen.

Som det blev sagt i åbningstalen af ​​K. Schwab ved World Economic Forum den 28. januar 2009, ligger "dannelsen af ​​post-kriseverdenen først og fremmest i inklusion af globalt og intergenerationelt regnskab og tilsvarende ansvar i alt, hvad der det gør vi, både individuelt og kollektivt.”

Anden halvdel af det XX og det første årti af det XXI århundrede. åbenbarede sig tydeligt "som en tid med konstant vækst af komplekse problemer, der kræver deres løsning ikke kun mere og mere information og specialister, men nye metoder og former for organisation ... Menneskehedens organisatoriske aktivitet er en målrettet aktivitet af mennesker på en planetarisk skala for at skabe de mest gunstige betingelser for at tilfredsstille deres behov. Verdenssystemet bliver til en enkelt organisme, der interagerer med biosfæren. Dette er i overensstemmelse med logikken bag selvorganisering af komplekse systemer. Idéer, der kan bringe menneskeheden til et nyt niveau af forhold til naturen, begynder at spille en særlig rolle.

De seneste klimakatastrofer i Rusland og i mange lande i verden har vist, at på kort sigt bliver disse forhold mellem den menneskelige civilisation og naturen (kosmiske energier) det vigtigste motiv for aktiviteterne for både individer og regeringer i alle verdens lande. . Desuden er den vigtigste begrænsende faktor i denne aktivitet økologi og naturressourcer.

Indikatorer for omfattende opgørelse af den kombinerede indvirkning af naturlige, socioøkonomiske, miljømæssige, politiske og andre faktorer på menneskers livskvalitet bør udvikles og implementeres i det globale socioøkonomiske system.

Som det står i bogen af ​​A.P. Fedotova og S.V. Plotnikova "Global Studies: Fundamentals of the Science of Earthly Controlled Civilization" (M., Profil-2C, 2009), "den økonomiske verdenskrise kan tæmmes af den eneste vej til en gigantisk overgang fra æraen med spontan civilisation til æraen. af kontrolleret civilisation, ved at skabe et verdensbillede og systemisk ny jordisk kontrolleret civilisation".

De moderne værdier i den globale markedsøkonomi aktiverer på den ene side ønsket om systemer til et enkelt informationsinternetrum, sletter eksisterende nationale forskelle og styrker på den anden side det institutionelle grundlag for at sikre bæredygtig økonomisk udvikling uden at at reducere ansvaret på dette område hos regeringerne i hvert land som de vigtigste systemkontrollører.

Det er nødvendigt at skabe et sæt af institutionelle organisationer, der danner indbyrdes forbundne mekanismer til selvregulering af markedsøkonomien på alle niveauer - fra globalt til lokalt (lokalt), som i fremtiden vil sikre en harmonisk udvikling af makro- og mikrosystemer. Og dette er en af ​​de vigtigste opgaver for videnskaben om organisation som metateori.

Bogen af ​​den kendte økonom A. Aganbegyan "Crisis: trouble and chance for Russia" (M., ACT: Astrel, 2009) understreger behovet for at udvikle et nyt koncept for den langsigtede udvikling af Rusland (i stedet for en tidligere udviklet af regeringen for perioden frem til 2020) i henhold til en innovativ moderniseringsscenarieøkonomi. Med en gennemsnitlig årlig BNP-vækst på 6 % i Den Russiske Føderation (tilsvarende 2,5 % vækst i de udviklede lande i verden) vil Rusland med implementeringen af ​​denne strategi være blandt de sidste i 25-30 år. Samtidig er det nødvendigt "at opbygge strukturen af ​​den nationale økonomi på en sådan måde, at danne sådanne udviklingsinstitutioner for bedst muligt at bruge de objektive tendenser til globalisering af verdensudviklingen til vores fordel, samtidig med at mulige negative konsekvenser udjævnes. for eksempel fra en eventuel udstrømning af udenlandsk kapital fra landet, fra den negative påvirkning af valutakursændringer osv.”.

Ved at bruge finansielle, sociale, organisatoriske, økonomiske og tekniske og teknologiske værktøjer baseret på metateorien om organisation på lang sigt kunne den indenlandske økonomi løse opgaverne med teknisk genopretning på relativt kort tid (på 5-7 år) af den nationale økonomi med udskiftning af forældet udstyr "med moderne systemer af maskiner og udstyr, der implementerer de mest avancerede teknologier i de fleste industrier og i servicesektoren".

Samtidig er det nødvendigt at øge virksomhedernes og organisationernes interesse for de endelige resultater af deres aktiviteter markant. I første fase kunne man satse på udviklingen i Rusland af industrier til dyb forarbejdning af råmaterialer og materialer, opnåelse af slutprodukter med høj merværdi (for eksempel at blive en af ​​verdens førende inden for dyb forarbejdning af træ, produktion af færdige produkter af træ og syntetiske materialer, udvikling af energi - og elektroteknik).

Men sammen med dem bør der i den nærmeste fremtid lægges vægt på prioriterede innovative industrier med højteknologi, en stor andel af videnskabsintensive produkter (luftfart, rumindustri osv.).

Som et resultat af den praktiske organisering af disse områder bør fremstillingsindustriens og tjenesteydelsernes andel af landets eksport stige fra de eksisterende 10-20 % til 50-60 % (ifølgelig vil andelen af ​​brændstof- og råstofindustrier falde kraftigt ).

Ifølge A. Aganbegyan vil grundlaget på mellemlang sigt (5-7 år) med denne tilgang tillade et opdateret teknisk og teknologisk grundlag under hensyntagen til modernisering og diversificering af den nationale økonomi, eliminering af de vigtigste ubalancer og at hæve levestandarden, styrke incitamenterne til arbejde og iværksætteri blandt befolkningen i fremtiden (ca. en fjerdedel) for at løse den strategiske opgave med videnskabeligt organiseret langsigtet udvikling af Rusland med opnåelse af socioøkonomiske indikatorer for de mest udviklede lande af verden.