Organizaciona struktura privatne ambulante. Unapređenje organizacije strukture za upravljanje radom multidisciplinarnih zdravstvenih ustanova

Državni univerzitet za telekomunikacije i informatiku Volge

OPIS ORGANIZACIONE STRUKTURE PREDUZEĆA

Završio: Ryaguzova Yu.S.

grupa PIE-82

Provjerio: Yurasova O.A.

Samara-2010

Eksterno i interno okruženje organizacije.

Za opis organizacione strukture kompanije odabrao sam medicinsku ustanovu: „MMU gradski puk br. 6“. Riječ je o gradskoj poliklinici koja pruža medicinske usluge, kao što su: zakazani i vanredni pregledi pacijenata, prikupljanje biološkog materijala za analizu, ljekarski pregled.

Bilo koja preduzeća i organizacije su pod uticajem eksternog okruženja, koje treba shvatiti kao skup elemenata koji čine dva nivoa – makro (makro okruženje) i mikro (mikro okruženje). makro okruženje formira se od šest elemenata, odnosno okruženja čije stanje utiče na finansijske, ekonomske, proizvodne, privredne i druge aktivnosti ustanove i stvara probabilističke uslove za postizanje željenih rezultata. To uključuje političko ili regulatorno, ekonomsko, demografsko, kulturno, naučno i tehničko i prirodno okruženje.

Političko ili regulatorno okruženje : ima direktan uticaj na opštinske institucije. Vlada u potpunosti uređuje uslove i razvoj zdravstvenih ustanova, može kako povećati njihov broj, tako i smanjiti.

Ekonomski srijeda: uglavnom zavisi od broja državnih subvencija za besplatno lečenje penzionera i osoba sa hroničnim bolestima. Što je više ovakvih kategorija građana, to je veća potražnja za medicinskim uslugama. Ekonomsko okruženje zavisi i od nivoa tekućih prihoda stanovništva, jer se većina usluga pruža na plaćenoj osnovi (prihod od pola mjeseca je oko 50 hiljada rubalja).

Demografski srijeda: je direktno povezana sa veličinom stanovništva. Što je veća populacija, veća je i potražnja za medicinskim uslugama.

Kulturno okruženje: zavisi od broja sportskih objekata: sportskih hala, stadiona, bazena i sl. Što je više takvih objekata, stanovništvo je fizički bolje razvijeno, a samim tim i manje je potrebna medicinska njega.

Naučno-tehnički srijeda: zavisi od naučnog i tehnološkog napretka. Što se bolja oprema i lekovi budu dopremali u bolnice, to će lekari kvalitetniji i brži moći da pruže pomoć stanovništvu. Što se bolesti bolje proučavaju, manje će vremena biti utrošeno na njihovu dijagnozu.

Prirodno srijeda: zavisi od zagađenja životne sredine (zrak, voda, flora i fauna). Što više čovjek zagađuje prirodu vlastitim rukama, to više pati od ovoga: ubrzanja razvoja bolesti i pojave plućnih bolesti.

Mikrookruženje Formira se od šest elemenata, koji prvenstveno uključuju samu organizaciju, dobavljače svih vrsta resursa potrebnih za pružanje usluga, konkurentske organizacije, posrednike, potrošače usluga i kontakt publiku.

Kontaktirajte publiku - sve grupe građana koje pokazuju stvarno ili potencijalno interesovanje za usluge poliklinike, njene aktivnosti i na taj način utiču na sposobnost poliklinike da ostvari svoje ciljeve.

Svrha ove institucije - osigurati pružanje kvalitetnih medicinskih usluga i smanjiti vjerovatnoću morbiditeta među ljudima.

Tipologija organizacionih struktura.

Upravljanje ovom medicinskom ustanovom vrši se tradicionalnom linearnom strukturom. U ovoj ambulanti svi su podređeni glavnom doktoru. Zatim se ustanova dijeli na odsjeke, gdje podređenima rukovodi glavni ljekar, a njemu podređeni ljekari, laboratorijski asistenti i medicinske sestre.

Fig1. Linearna struktura upravljanja

Ekonomika upravljanja kadrovima.

Postoje ekonomski i neekonomski sistemi za podsticanje radne aktivnosti:

- Ekonomski: Načini podsticanja (povećanje plata, bonusa i sl.), načini kažnjavanja (kazne, odbici), usluga osoblja uz popust.

- NIJE ekonomično: Obezbeđivanje menze, zdravstveno osiguranje zaposlenih, metod ocenjivanja zaposlenih (najbolji radnik meseca dobija nagradu).

Ljudski kapital.

Organizacije počinju da pridaju sve veći značaj nematerijalnim karakteristikama svojih zaposlenih, kao što su lojalnost, sposobnost izgradnje odnosa sa klijentima i spremnost na rizik, i traže načine da ih formalno procene. I shvativši koliko je vrijedan potencijal takvih ljudskih kvaliteta, kompanije ih transformišu u nešto konkretnije – ljudski kapital.

Zagovornici koncepta upravljanja ljudskim kapitalom smatraju da mjerenjem širokog utjecaja koji zaposleni imaju na financijski učinak organizacije, kompanije mogu odabrati, upravljati, vrednovati i razvijati sposobnosti svojih zaposlenika na način da transformišu njihove ljudske kvalitete. u značajan finansijski učinak kompanije. Iako ovaj pristup uključuje pronalaženje načina za kvantificiranje onoga što se ranije smatralo nematerijalnom imovinom, stručnjaci koji primjenjuju takve metode primjećuju da se slični pristupi već koriste na poslovnom tržištu.

Glavni način povećanja "ljudskog kapitala" u mojoj medicinskoj ustanovi je ulaganje u nju. Međutim, investicije su neophodan, ali daleko od jedinog uslova za formiranje „ljudskog kapitala“. Grupa istraživača smatra da se „ljudski kapital“ može formirati paralelno i samostalno bez ikakvih ulaganja (tzv. samorast).

Takođe, institucija trenutno sve veći iznos sredstava troši na usavršavanje svojih zaposlenih. Troškovi općeg osposobljavanja u istoj mjeri povećavaju produktivnost radnika kako u institucijama koje ga proizvode, tako iu svim ostalima, posebna je obuka na radnom mjestu koja je povezana sa povećanjem produktivnosti.

Kategorija "organizacija" je neodvojiva od koncepta "sistema". Upotreba termina "organizacija" u savremenoj nauci i praksi jednako je opšteprihvaćena koliko i raznolika. Međutim, češće ne vidimo organizaciju u cjelini, već njene proizvode, usluge, zaposlenike, prostorije. Imamo samo najopštiju ideju o samoj organizaciji.

U međuvremenu, sve što nas okružuje, ili što se može zamisliti, nekako razmatramo sa stanovišta sistema i organizacije. U shvaćanju pojma "organizacija" moguće je izdvojiti određeni broj nezavisnih i najčešće susrećanih definicija, koje odražavaju prilično širok spektar općenito prihvaćenih ideja i primjena. Pojam "organizacija", prije svega, može se posmatrati sa stanovišta statike i dinamike: škola, univerzitet, ljekarna, klinika, bolnica, vladina agencija.

U svakodnevnoj (domaćoj) upotrebi pod organizacijom se tako podrazumijeva službena institucija ili društvena struktura, tj. stvarno postojeći, svrsishodno funkcionalan društveno-ekonomski sistem.

Istovremeno, istražujući, analizirajući i opisujući ciljeve, forme, unutrašnju strukturu strukture, procedure i mehanizme za formiranje, funkcionisanje i interakciju takve organizacije sa drugim subjektima, koristimo sintagmu „organizacija sistema“. , što znači nešto drugo od same formacije. U tom smislu, koncept organizacije se koristi da odražava unutrašnju strukturu institucije, da predstavlja njene komponente u njihovim odnosima i zavisnostima.

Izbor i upotreba ovakvog shvatanja pojma „organizacija“ ima za cilj definisanje i predstavljanje unutrašnje strukture, strukture, funkcionalne i proceduralne podele, distribucije, specijalizacije, međusobnog povezivanja i interakcije sastavnih elemenata i podsistema sistema koji se razmatra, uključujući zdravstvenu zaštitu.

S druge strane, organizacija se čini najčešćim vidom svrsishodne ljudske aktivnosti, koja mora, u ovoj ili onoj mjeri, pružiti efikasno rješenje za svaki zadatak koji se nalazi pred njim. Sve što osoba provodi, na neki način organizira on ili drugi subjekti u odnosu na njega. U tom smislu, organizacija je na određeni način planiran i implementiran od strane osobe, specijaliste, proces uspostavljanja odnosa, veza, zavisnosti, izgradnje oblika i procedura, tj. sam proces upravljanja (cilj - situacija - problem - rješenje).

Upravo uspostavljanje kvantitativnih, kvalitativnih, vremenskih, prostornih i drugih veza između pojedinačnih komponenti je suština organizacije kao procesa. Jasno je da glavni subjekt definisanja i uspostavljanja ovakvih veza, u skladu sa specifičnim idejama o potrebnom redu, postaje specijalista menadžer, koji u njih unosi svoj subjektivni, intelektualni početak.

U procesu traženja, akumuliranja, izgradnje i primjene sistema naučnih saznanja, istraživač ciljano proučava organizaciju onoga što je stvoreno bez njegovog učešća i protiv njegove volje. On definiše i proučava spoljašnje oblike, strukture, svojstva objekata spoljašnjeg okruženja sa stanovišta pojašnjenja, formalizacije i klasifikacije njihove organizacije.

Već tako površna, primarna analiza dovodi do zaključka da izuzetno široka i raznolika percepcija, razumijevanje i primjena pojma "organizacija" odražava pojave i događaje. One mogu biti i proces i sistem, imati i subjektivnu i objektivnu, mješovitu prirodu; manifestiraju se u materijalnim, intelektualnim i mješovitim oblicima.

Dakle, medicinska organizacija je relativno autonomna grupa specijalista određenog profila sa jasno strukturiranom zajedničkom aktivnošću i utvrđenim granicama, koja je stvorena ili postoji radi ostvarivanja misije i zajedničkog(ih) cilja(a) - dijagnoze, liječenja, provođenja rehabilitacije. i procesi poboljšanja zdravlja. Dakle, bez obzira na predmet upravljanja, bilo da se radi o zdravstvenoj organizaciji, ljekarničkoj mreži ili preduzeću medicinske industrije, potrebno je imati opštu predstavu o organizacijskim upravljačkim strukturama kao moćnoj i efikasnoj upravljačkoj poluzi za vođa bilo kog ranga.

Svaka organizacija, prilikom projektovanja ili promene organizacione strukture, mora da poštuje određena pravila ili da poštuje principe njihove izgradnje, kao i da vodi računa o faktorima unutrašnjeg i eksternog okruženja.

Interno okruženje organizacije- bitan dio profesionalnog poslovnog okruženja u kojem se organizacija nalazi. Ona je ta koja ima stalan i direktan uticaj na sve aktivnosti organizacije. Unutrašnje okruženje organizacije obuhvata skup ključnih procesa i elemenata organizacije čije stanje i ukupnost određuju njen potencijal.

Glavni elementi unutrašnjeg okruženja, njegovi resursi, takoreći, u potpunosti su prožeti organizacionom (etičko-deontološkom) kulturom. Za efikasno funkcionisanje organizacije u perspektivi liderstva potrebno je predvidjeti kako poteškoće tako i pojavu novih mogućnosti, koje otkriva strateški menadžment.

Potencijal organizacije, njeni glavni elementi. Sa stanovišta statičkog i dinamičkog stanja, unutrašnje okruženje organizacije ima određeni potencijal. Menadžeri će morati prepoznati ovaj potencijal i pretvoriti ga u stvarne resurse za postizanje ciljeva organizacije. Najvažniji elementi potencijala organizacije prikazani su na Sl. 6.

Rice. 6. Ključni elementi organizacionog kapaciteta

Osnova organizacije- potencijal ljudskih resursa - specijalista i njihovih grupa sa vrijednosnim orijentacijama. U proteklih 20-30 godina odnos menadžmenta prema ljudskim resursima se značajno promijenio, što se ogleda u mnogim konceptima i teorijama menadžmenta. Za efikasan rad, organizacije su ovladale ogromnim arsenalom alata i metoda komunikacije sa osobljem, "balansirajući" između tehnokratskih i humanističkih pristupa.

Veliki potencijal i atraktivnost tehnokratskog pristupa zasniva se na kompjuterizaciji, automatizaciji i robotizaciji, koji su povezani sa istiskivanjem radne snage iz proizvodnje i ne opravdavaju se u odgovarajućoj mjeri.

Iako je humanistički pristup "skuplji" i nije uvijek prikladan (a ponekad i konfliktan), on je taj koji vam omogućava da efikasnije održavate i poboljšavate performanse organizacionih struktura.

Stoga je u stvarnoj praksi svaki lider primoran da na neki način balansira između tehnokratskog i humanističkog pristupa.

Pojedinac, grupa, organizacija i priroda njihove interakcije. Različiti aspekti ove interakcije odnose se na dotične interese: šta, kada, gdje, u kojim količinama u vremenu i prostoru (kvantitativno i kvalitativno), u kojim uslovima će specijalista djelovati i šta će dobiti od grupe i organizacije? Ovi i drugi faktori određuju stepen zadovoljstva osobe interakcijom sa organizacijom i njenim subjektima, kao i njegov odnos prema njima.

Nesumnjivo, različitosti pojedinaca se očituju u svoj raznolikosti njihovih karakteristika. Svaka osoba ima stabilan skup osobina i kvaliteta koji formiraju njegovu ličnost. Ali s vremenom se stabilnost individualnosti osobe može značajno promijeniti pod utjecajem kolektiva.

U ovaj složen proces uključeni su predstavnici mnogih naučnih disciplina. Istovremeno, stručnjaci razlikuju sljedeće grupe faktora:

Nasljednost i fiziološke karakteristike pojedinca;

Vaspitno okruženje (porodica, kultura, pripadnost određenim grupama i organizacijama);

Aktivna uloga pojedinca u vlastitom razvoju.

U središtu sukoba, skandala i poteškoća u komunikaciji i interakciji ljudi često su pogrešni zaključci menadžera o individualnosti zaposlenika, što je bremenito kako za njega tako i za organizaciju u cjelini.

Grupa zaposlenih u organizaciji. Osoba u organizaciji obavlja svoj posao u interakciji sa ljudima, kao član odgovarajuće grupe.

Grupa- relativno izolirano udruženje ljudi koji su u prilično stabilnoj interakciji tokom prilično dugog vremenskog perioda. Interakcija članova grupe zasniva se na zajedničkim interesima i povezana je sa određenim ciljem. Istovremeno, grupa ima sinergijski potencijal.

Stanje i funkcionisanje grupe zaposlenih određuju njene strukturne i situacione karakteristike, kao i karakteristike pojedinca.

Ukratko, strukturne karakteristike grupe pokrivaju:

Njena komunikacija i norme ponašanja;

status i uloge;

Lične simpatije i nesklonosti između pojedinih članova grupe i njenih formalnih i neformalnih vođa;

Moć uticaja i konformizam.

Karakteristike situacione grupe uključuju:

Veličina grupe;

Prostorni raspored članova grupe;

Priroda zadataka koje treba riješiti;

Grupni sistemi nagrađivanja.

Jedan od glavnih rezultata interakcije člana tima sa organizacijom, sa grupama, njihovim vođama i vođama je svijest o njegovom statusu. Ova okolnost se ogleda u njegovom ponašanju, stepenu njegove prilagođenosti organizaciji sa jednom ili drugom motivacijom.

Socio-psihološka klima u timu- najsloženiji fenomen, koji ima svoju strukturu, interakciju sociodemografskih i profesionalno-kvalifikacijskih karakteristika, vjerovatnoću dinamičkih veza i interakcija između članova i pojedinih grupa tima. Svaki pojedinac obogaćuje kolektiv i obogaćuje sebe.

Socio-psihološka klima u timu je sistem moralno-etičkih (deontoloških) odnosa između članova tima koji proizilaze iz proizvodnih i neproizvodnih odnosa.

Ako lider ne obraća potrebnu pažnju na socio-psihološku klimu u timu, dolazi do raznih vrsta sukoba. Općenito, socio-psihološka klima se ocjenjuje brojem konfliktnih situacija i stepenom discipline.

Sukob- ovo je otvoreni sukob strana, mišljenja i snaga, povezan sa razlikom u vrijednosnim stavovima, idejama o ciljevima, načinima i metodama njihovog ostvarivanja, o prirodi zadataka i načinima njihovog rješavanja. Konflikti su vrlo raznoliki po jačini, trajanju, broju zaposlenih u njima, posljedicama (kako destruktivnim, tako i mogućim kreativnim).

Stimulacija motivacije. Jedan od najvažnijih zadataka lidera je da motiviše, tj. organizovati proces kreativnog uticaja na zaposlenog na način da u njemu izazove određene motive za ostvarivanje ciljeva i zadataka organizacije.

Motivacija- ovo je želja da se nešto postigne, skup unutrašnjih i eksternih pokretačkih snaga koje podstiču zaposlenog na realizaciju određenih zadataka.

Pored tradicionalnih ekonomskih podsticaja (kao što su bonusi, progresivni sistem plata, podela dobiti, itd.), menadžer ima priliku da svakog zaposlenog u organizaciji ohrabri na način da oseća poštovanje prema sebi, svojoj uključenosti u opšti poslovi organizacije.

Sistem metoda upravljanja treba da doprinese rješavanju ovih problema. Empirijski razvijeni koncepti i odgovarajući pristupi rješavanju problema motivacije, sadržaj ovog složenog procesa. Pritom se glavna pažnja poklanja tome kako različite grupe potreba utiču na ponašanje ljudi.

Liderski potencijal kao resurs. Efikasna primena koncepta upravljanja ljudskim resursima u određenoj organizaciji u velikoj meri je određena stepenom realizacije liderskog potencijala i menadžera i zaposlenih.

Vođa- to je osoba koja zna kako da ubijedi zaposlene u potrebu ostvarivanja zajedničkih ciljeva i rješavanja zadataka, bez obzira na vlastite početne namjere. Svaka organizacija ima liderski potencijal, jer je svaki član tima u određenim uslovima i situacijama u stanju da utiče na druge zaposlene. Problem

sastoji se u otkrivanju ovog potencijala, njegovoj odgovarajućoj upotrebi i njegovoj transformaciji u resurs. Umijeće vođenja nije samo zadatost ili stjecanje. Istovremeno se daje od rođenja i stiče u procesu zajedničkog rada sa timom, kao i usavršavanja u sistemu kontinuiranog obrazovanja i samoobrazovanja. Ali čak ni posjedovanje znanja, optimalan skup profesionalnih kvaliteta ne garantuje liderstvo. U menadžmentu, u profesionalnom poslovnom okruženju (poput „vode koja žubori“), nije ništa manje važna prilika, prilika da se pokaže svoje znanje i kvalitete. A zadatak menadžera je da stvori mogućnosti i uslove za samoostvarenje zaposlenih, ispoljavanje njihovog potencijala.

Čovjek je društveno biće, a jedan od najjačih psiholoških motiva i rezultata koje mu rad donosi je osjećaj pripadnosti procesu aktivnosti. Relevantni interesi i potrebe mogu se zadovoljiti stilom vođenja usmjerenim na zaposlenike.

Stil vodstva- ovo je sistem postojećih odnosa između lidera i tima u pogledu implementacije procesa upravljanja. Ne postoje gotovi recepti za stilove upravljanja: svaka situacija i svaki menadžer je jedinstven. Postoje različite klasifikacije stilova upravljanja kao smjernica. Ali sopstveni i adekvatan (prikladan) stil zavisi prvenstveno od lidera kao osobe i situacije, razmera organizacije, nivoa discipline i faze njenog životnog ciklusa. Istovremeno, govorimo o varijetetima takvih stilova upravljanja kao što su autoritarni (imperatorni), liberalni (zaštitni) ili demokratski (konsultativno-participativni).

Medicinska organizacija je otvoren sistem koji se razvija, prilagođavajući se brzom promenljivom unutrašnjem i spoljašnjem okruženju pod uticajem relevantnih faktora i uslova. Sistematski pristup pomaže da se razumije čitav niz organizacija i poduzeća u zdravstvenoj industriji, karakteristike njenog funkcioniranja.

Sistemski pristup omogućava lideru da kreira različite organizacije za postizanje određenih ciljeva, uzimajući u obzir najvažnije zakone i principe sistema. Ovim pristupom svaka pojava i strukturna tvorevina se razmatraju kao cjelina, uzimajući u obzir sve njihove odnose; jasno formulisani ciljevi i zadaci sistema, uzete su u obzir sve okolnosti vezane za rešavanje ovih problema. Sistemski pristup se zasniva na opštem cilju sistema i doslednoj podređenosti mnogih podsistema tom cilju u njihovom razvoju.

Organizacija kao otvoreni sistem je u interakciji sa profesionalnim poslovnim okruženjem. Dakle, prima resurse iz okoline u vidu ljudskih potencijala, finansija, energije, informacija itd. Resursi zasnovani na određenim tehnologijama (medicinsko dijagnostičke, industrijske) se transformišu u organizacije u vidu usluga, proizvoda, informacija i prenose u spoljašnje okruženje (slika 7). Dakle, u bilo kojoj organizaciji se provode tri procesa: dobijanje resursa iz spoljašnjeg okruženja, proizvodnja proizvoda i njegovo prenošenje u spoljašnje okruženje. Istovremeno, proizvodni proces uključuje više od same proizvodnje proizvoda: dodaju se vrijednosti (učinak ili koristi) onome što se obrađuje.

Rice. 7. Medicinska organizacija kao otvoreni sistem

Nastale od mnogih elemenata (odjela), same organizacije su podsistemi većih sistema (službe, jedinice, sektori). Postoje i supersistemi (supersistemi): ekonomski, društveni, ekološki, tehnički itd. Istovremeno, organizacija može biti podsistem bilo kojeg udruženja (medicinskog, osiguravajućeg, medicinskog) ili udruženja (naučnog i industrijskog).

Rukovodilac bilo kojeg ranga i nivoa zdravstvene zaštite bavi se različitim sistemima: medicinskim i biološkim (pacijent u svom kliničko-biološkom konceptu, biotehnološki), socio-ekonomskim (organizacije, federalni i općinski subjekti, ministarstva itd.), tehničkim ( kompjuteri, oprema).

Primarna karika sistema je element - objekat koji ne podliježe daljnjoj podjeli na dijelove. Zauzvrat, sam element se može smatrati određenim sistemom. U medicinskoj organizaciji mogu se izdvojiti sljedeći najvažniji elementi: kadrovi, oprema, lijekovi i materijali, finansije, energija, informacije.

Skup elemenata organizacije čini određeni podsistem:

Upravljani (objekt) i rukovodeći (predmet);

Socijalni - skup radnika zaposlenih u organizaciji sa složenim skupom odnosa među njima. Osnovu ovog podsistema čini proces kadrovskog rada: regrutacija, selekcija, selekcija i raspoređivanje kadrova; njihovu obuku i razvoj, nadoknadu i obezbjeđivanje odgovarajućih uslova za rad;

Proizvodno-tehnološko - materijalna i finansijska sredstva, medicinsko dijagnostička i laboratorijska oprema, materijali, alati, energija. Podsistem obezbeđuje obradu dolaznih resursa u vidu pruženih usluga (proizvoda) koji se nude spoljašnjem okruženju;

Informacije - skup organizacionih i tehničkih sredstava koja obezbeđuju kanale i mreže organizacije, uzimajući u obzir njeno eksterno profesionalno i poslovno okruženje, sa relevantnim informacijama za efektivnu komunikaciju u upravljanju organizacijom;

Medicinsko-ekonomski - skup ekonomskih procesa koji se dešavaju u organizaciji: novčani tok, odnos troškova i koristi, drugi klinički i ekonomski pokazatelji;

Marketing – zadovoljavanje potreba pacijenata u uslugama (medicinskim proizvodima) proučavanjem medicinskog i farmaceutskog tržišta, kreiranjem sistema za njihovu implementaciju, organizovanjem optimalnih cena i efektivnog oglašavanja, kao i aktivnim uticajem na postojeću potražnju za povećanjem tržišnog udela i povećanjem profitabilnosti. prodaje. Unutrašnje okruženje organizacije je organska kombinacija komponenti ili internih varijabli kao što su ciljevi, struktura, medicinske dijagnostičke i rehabilitacione tehnologije, osoblje, organizacijska etička i deontološka kultura i fondovi.

Glavni elementi unutrašnjeg okruženja, njegovi resursi, takoreći, prožeti su organizacionom etičkom i deontološkom kulturom, profesionalnim principima. Da bi organizacija dugoročno efikasno opstala, treba da predvidi i izazove i nove inovativne prilike. Stoga, proučavajući eksterno okruženje, strateški menadžment identifikuje i moguće pretnje i dodatne mogućnosti za poboljšanje unutrašnjeg okruženja.

Svrha organizacije. Preporučljivo je posmatrati organizaciju kao sredstvo za postizanje ciljeva, omogućavajući osoblju da kolektivno shvate ono što svaki pojedinac nije u stanju da postigne. Cilj je krajnje stanje ili željeni rezultat funkcionisanja organizacije.

Organizacija, njeni odjeli imaju niz visoko specijaliziranih (profilnih) ciljeva. Rukovodilac organizacije koordinira i usmjerava realizaciju ciljeva odjela za postizanje ciljeva cijele organizacije, izbjegavajući njihovu kontradikciju.

Resursi unutrašnjeg okruženja organizacije. Da bi organizacija ostvarila svoje ciljeve, neophodni su troškovi resursa dobijenih iz eksternog okruženja. Resursi- najvažniji dio unutrašnjeg okruženja organizacije; imaju direktan uticaj na efikasnost njegovog funkcionisanja.

Unutrašnje okruženje organizacije je relativno autonomno i zavisi od spoljašnjeg okruženja. Dolazeći iz vanjskog okruženja, resursi određuju unutrašnje okruženje, djelujući kao njegove interne varijable. Stoga se komponente kao što su kadrovi, tehnologije dijagnostike i liječenja, finansije itd. analiziraju kroz resurse organizacije.

Organizacioni resursi - raspoloživa ili potrebna sredstva, sposobnosti, oprema, vrijednosti koje osiguravaju stabilan rad organizacije za postizanje njenih glavnih ciljeva. Samo ljudski resursi mogu dati društveno-ekonomske rezultate. Druge vrste resursa pokoravaju se zakonima mehanike. Mogu se bolje iskoristiti, ali njihov izlaz nikada neće biti veći od zbira inputa. Organizacija ima najmanje sljedeće vrste resursa: kadrovske, materijalno-finansijske, medicinsko-tehnološke, informacijske, vremenske itd.

Ljudski resursi se mogu definirati kao potencijal valeogene i kreativne energije, profesionalnih znanja i vještina. Stoga se oni razmatraju sa različitih gledišta: motivacionog, intelektualnog, menadžerskog, organizacionog, komunikativnog, informacionog,

konkurentski, socio-psihološki, ekološko-higijenski, demografski, djelatni, strateški, naučni i inovativni.

Među ostalim vrstama izvora, treba istaknuti informacije. To je zbirka podataka i znanja, što je mjera organizacije sistema. Efikasnost sistema upravljanja organizacijom zavisi od nivoa organizacije procesa prikupljanja, akumulacije, skladištenja, pretraživanja, prenošenja i obrade informacija.

Kretanje i formiranje finansijskih resursa uopšte, njihova distribucija između podsistema i elemenata organizacije, finansiranje investicionih projekata, obračuni sa potrošačima i dobavljačima itd. svakodnevni su zadatak upravljanja u uslovima nedostatka finansijskih sredstava.

Mogućnost korišćenja određenih vrsta osnovnih sredstava (oprema i materijalni resursi) zavisi od finansijskog stanja organizacije. Istovremeno, udio troškova za ove vrste resursa u troškovima usluga (proizvoda) je naglo povećan u posljednjem periodu.

Razvoj medicinsko-tehnološkog procesa dovodi do širenja proizvodnje usluga i medicinskih proizvoda. Efikasnost korišćenja svih vrsta resursa organizacije zavisi od nivoa primenjenih tehnologija za proizvodnju usluga i upravljanja, što je određeno njenim tehnološkim resursima. Klinička tehnologija uključuje skup alata u određenoj kombinaciji. Pojava potpuno novih tehnologija (bioinženjering, informatika, itd.) zahtijeva inovativne pristupe menadžmentu. Ništa manje važan je uticaj tehnologije na klimu u organizaciji, njenu organizacionu kulturu.

Vrijeme je isti ograničeni izvor kao materijali, finansije, sirovine. To je nepovratno; ne može se istegnuti ili vratiti. Stoga je fundamentalno važno da vođa upravlja i svojim vremenom i vremenom drugih ljudi. A upravljanje vremenom se, dakle, više tiče organizacije radnog vremena nego njegove ekonomije.

Menadžer će morati na različite načine upravljati troškom resursa u kriznoj situaciji, stabilnošću i izgledima. Ali u konkretnoj situaciji, njen zadatak je da postigne takav odnos i mobilizaciju resursa koji bi doveli do postizanja cilja uz minimalne troškove. Rješenje ovog problema je dato menadžmentu.

Sistem mjera za smanjenje troškova (troškova) u organizaciji provodi se prema sljedećem algoritmu.

1. Izjava o problemu. Zadatak se rješava kako za organizaciju u cjelini i njene odjele, tako i za sve vrste usluga (proizvoda). Istovremeno, vremenski period analize je važan za identifikaciju sezonskih odstupanja.

2. Analiza strukture troškova, identifikacija stavki sa najvećim učešćem. Najčešća metoda je crtanje po stavkama troškova. Najjednostavnija analiza jasno pokazuje koje stavke troškova imaju najveći udio. Po pravilu, nema toliko značajnih članaka; dominiraju troškovi zarada, opreme, komunalija, materijala, energije, zavisno od vrste pruženih usluga (proizvedenih proizvoda).

3. Razvoj mjera za smanjenje troškova. Postavljen zadatak, izvršena analiza i identificirani članci sa najvećim udjelom

troškovi vam omogućavaju da navedete glavne mjere za njihovo smanjenje i razvijete trajni mehanizam za upravljanje troškovima resursa (uzimajući u obzir "efekat malih stvari").

Struktura odražava strukturu sistema (organizacije), tj. sastav njegovih elemenata, stepen njihove integracije i, na osnovu toga, stepen interakcije, način povezivanja. Svi ovi kvaliteti zajedno karakterišu nivo organizovanosti zdravstvene ustanove.

Strukturirano- svojstvo svakog sistema čiji elementi čine cjelinu zbog povezanosti između njih. Struktura organizacije uvijek kombinuje varijable njenog unutrašnjeg i eksternog okruženja. Organizaciona struktura je skup upravljačkih jedinica, između čijih zaposlenih se uspostavlja sistem odnosa, osmišljen da obezbedi sprovođenje različitih vrsta poslova, upravljačkih funkcija i sprovođenje procesa za postizanje ciljeva određenog obrazovanja (ustanove, organa) zdravstvene zaštite.

U organizacionoj strukturi izdvajaju se sljedeći elementi: veze (odjeljenja, odjeljenja, laboratorije itd.), nivoi (nivoi upravljanja) i veze - horizontalne i vertikalne. Horizontalne veze su po prirodi koordinacije i po pravilu su na jednom nivou. Vertikalne veze su veze subordinacije. Potreba za njima nastaje kada postoji više nivoa ili nivoa upravljanja (hijerarhija). Veze u strukturi mogu biti linearne i funkcionalne, formalne i neformalne.

Faktori u izgradnji organizacionih struktura. Osmišljavanje ili kreiranje organizacije uključuje na određeni način povezivanje vrsta aktivnosti i njihovih izvođača. Ova povezanost ima statički aspekt, koji se manifestuje u organizacionoj strukturi, i dinamički aspekt, koji se izražava u procesu medicinsko-farmaceutske i industrijske proizvodnje, upravljanja.

U organizacijama koje funkcionišu, proces promene organizacione strukture treba tretirati kao trajnu reorganizaciju, koja zahteva traženje najefikasnije kombinacije organizacionih i ekonomskih varijabli, tj. faktori i uslovi. Ove varijable ili faktori (uslovi) nisu konstantni i situacione su prirode.

Preporučljivo je izdvojiti sljedeće glavne grupe međusobno povezanih situacijskih faktora koji utiču na organizacionu strukturu, određujući njen tip, sastav odjela, stepen centralizacije i druge karakteristike:

Stanje eksternog profesionalnog i poslovnog okruženja, tj. sve što okružuje organizaciju;

Tehnologija upravljanja i pružanja usluga (farmaceutska proizvodnja);

Strateški izbor menadžmenta organizacije u odnosu na njene ciljeve i zadatke;

Organizaciono ponašanje zaposlenih.

Svaka organizacija, prilikom projektovanja ili menjanja organizacione strukture, mora da poštuje određena pravila ili da poštuje principe njihove izgradnje, da vodi računa o faktorima unutrašnjeg i eksternog okruženja. To uključuje klasične principe izgradnje birokratije

ološke (hijerarhijske) strukture, koje su formulisane početkom prošlog veka i na kojima se i danas grade velike i super-velike organizacione strukture. Glavni su sljedeći:

1. Princip podjele rada. Podjela ili specijalizacija (profesionalizacija) rada je posebno važan i prirodan metod za zdravstvenu zaštitu, koji omogućava pružanje boljih i više usluga uz niže troškove. Specijalizacija vam omogućava da smanjite broj objekata (pacijenata) na koje treba usmjeriti napore medicinskog osoblja. U isto vrijeme, podjela rada ima svoje granice.

2. Princip centralizacije i decentralizacije- zahtijeva optimalnu kombinaciju centralizacije i decentralizacije, uzimajući u obzir specifičnu situaciju i sposobnosti rukovodioca koji je imenovan za koordinaciju aktivnosti zdravstvenih organa, odjeljenja, odjeljenja organizacije.

3. Princip moći i odgovornosti- usko je povezan sa prethodnim principom i potvrđuje potrebu uske povezanosti i jednakosti moći lidera i njegove odgovornosti. Zahtjevi principa su posebno važni pri delegiranju ovlaštenja duž vertikale kontrole.

4. Princip jedinstva svrhe i smjera. Vrste poslova koje se izdvajaju u procesu podjele rada (princip 1) moraju biti koordinirane i usmjerene ka jednom cilju. Princip ukazuje na potrebu da lider koordinira međuzavisne aktivnosti.

5. Princip kola djeluje kao rezultat zahtjeva gornja 4 principa; uspostavlja potrebu za stvaranjem podređenog lanca vođa "od najviših ešalona vlasti do najnižih", tj. način za vertikalno povezivanje u organizaciji. Važno je da sva komunikacija sa najnižeg nivoa ide preko svakog vođe u lancu komandovanja.

Razmatrani principi određuju glavne zahtjeve za stvaranje ili reviziju (reformisanje organizacionih struktura) kombinacije zadataka i ovlaštenja. Naravno, to nisu striktno fiksirana pravila, već ističu glavne probleme i ocrtavaju glavne pravce u aktivnostima menadžera.

Dizajniranje i promena organizacione strukture ima za cilj postizanje osnovnih ciljeva i rešavanje problema organizacije, na osnovu njenih strateških planova. Polazna osnova za izgradnju objekta je projektovanje rada i poslova, što zavisi od oblika organizacije rada. Raspodjela strukturnih jedinica, hijerarhijski povezanih i u stalnoj proizvodnoj interakciji - sljedeći korak u formiranju strukture organizacije. Važna uloga rukovodstva, rukovodioca je da odredi organizacionu veličinu strukturnih jedinica (institucija, preduzeća), njihova prava, dužnosti i odgovornosti. Važan je sistem interakcije i komunikacije sa drugim jedinicama, kao i pravilno definisanje ciljeva i zadataka, opremanje struktura potrebnim resursima.

U procesu projektovanja organizacionih struktura razlikuju se sledeće faze:

1. Horizontalna podjela organizacije na široke blokove koji odgovaraju najvažnijim područjima njenog djelovanja u strateškom planu. Raspodjela aktivnosti po linijskim i kadrovskim jedinicama.

2. Regulisanje omjera ovlasti različitih radnih mjesta, uzimajući u obzir norme upravljivosti.

3. Određivanje za određene pojedince skupa specifičnih zadataka i funkcija.

U toku rada organizacije javlja se potreba za promjenom (reformom) organizacione strukture pod uticajem vanjskih i unutrašnjih uslova. Odlučujući faktor u efikasnosti organizacije često je racionalnost njene strukture. Stoga koncepti kao što su reorganizacija, restrukturiranje, reformiranje prvenstveno pripadaju kategoriji strukture organizacije u cjelini. Ovo ne isključuje restrukturiranje pojedinih elemenata (osoblje, oprema) i podsistema organizacije (ekonomsko-tehnološki, informacioni i dr.).

Lista tipičnih problema strukturiranja organizacija

1. Strukturiranje organizacije nije zasnovano na dizajnu rada u njoj.

2. Multidisciplinarna priroda organizacije (stepen diverzifikacije) otežava upravljanje.

3. Norme upravljivosti se ne poštuju i ne analiziraju.

4. Pojedinačne kontrolne funkcije se ne izvode niti dupliraju.

5. Ne postoje ili su zastarjeli propisi o odjeljenjima i službenicima.

6. Struktura je veoma „kruta“, ne pokazuje fleksibilnost i slabo reaguje na promene koje su u toku.

7. Disproporcija u broju i opterećenju jedinica.

Ako postoje slični ili drugi problemi vezani za organizacionu prirodu struktura, preporučuje se:

Povremeno ažurirati "birokratski aparat";

Prerasporediti osoblje, mijenjajući njihove funkcije u cilju sticanja potrebne mobilnosti (mobilnosti);

Otkloniti razloge za smanjenje aktivnosti u sistemu upravljanja – u njegovoj strukturi.

Ako su neke organizacije više poput rigidno strukturiranih mehanizama, druge liče na živi organizam. Zavisi prvenstveno od vrste organizacione strukture (tabela 6).

Tabela 6 Komparativne karakteristike organizacionih upravljačkih struktura

Kraj stola. 6

Linearne organizacione strukture

Po dobro poznatom principu, uz dovoljno vremena i dovoljno stepenica na hijerarhijskoj ljestvici, svaki zaposleni se penje na vlastiti nivo nekompetentnosti i tvrdoglavo ostaje na tome. Ova okolnost je u velikoj mjeri posljedica prirode i karakteristika takozvanih linearnih organizacionih struktura.

Strukture koje se razmatraju su birokratskog (mehaničkog) tipa. Koncept linearne strukture povezan je sa vertikalnom podjelom organizacije od vrha do dna, zasnovanom na striktnoj podređenosti nižeg nivoa menadžmenta najvišem (slika 8). Odlikuje ih jasno jedinstvo komandovanja - svaki vođa, svaki zaposlenik je podređen samo jednoj nadređenoj osobi.

Rice. osam. Linearna struktura upravljanja

Načelnik, dakle, snosi punu odgovornost za rezultate aktivnosti svojih podređenih jedinica. Dominantni princip izgradnje linearnih struktura je vertikalna hijerarhija, koja osigurava jednostavnost i jasnoću podređenosti. Stoga svaki lider u takvoj strukturi mora biti visokokvalificirani stručnjak, imati svestrano, a ne samo usko stručno znanje.

U uslovima tržišnih odnosa, linearne strukture su daleko od uvek u stanju da pruže rešenje za složene probleme povezane sa povećanjem broja nivoa hijerarhije upravljanja, broja podređenih jedinica i njihovih različitih funkcionalnih orijentacija. U takvim uslovima, naravno, upotreba čistih linearnih struktura je ograničena čak iu raznim kombinacijama. Nedostatak fleksibilnosti i prilagodljivosti ne dozvoljava ovim strukturama da riješe složene zadatke reformisanja industrije.

Generalni direktor rukovodi radom klinike, rešava sva finansijska pitanja vezana za stalni rad ustanove, a finansijska i organizaciona pitanja u vezi sa korišćenjem dela dobiti i pravcima razvoja kluba rešavaju zajedno sa osnivačima kompanija. Sa kupcima zaključuje ugovore o pružanju usluga.

zamjenik generalnog direktora Za vrijeme njegovog odsustva obavlja dužnost direktora. Organizuje rad svih zaposlenih u kompaniji. Obavlja nabavku po određenim cijenama na unaprijed utvrđenim mjestima snabdijevanja.

CFO vodi računovodstvenu evidenciju preduzeća, uklanja kasu, sastavlja finansijske izvještaje zajedno sa zamjenikom generalnog direktora i isplaćuje plate.

Administrator Klinika prima prijave privatnih klijenata, preduzeća, sastavlja spisak svega što je potrebno za kupovinu i prosljeđuje je generalnom zamjeniku. direktor. Pruža informacije o radu ambulante po potrebi i vrši obračune sa posjetiocima.

Doktore Klinika daje listu usluga koje klinika nudi. Priprema kompjutersku bazu podataka, koja sadrži podatke o vlasnicima, istoriji životinje, pruženim uslugama i bolestima. Kao i obavljanje sanitarnih i epidemioloških poslova kod naručioca.

Dušo. sestra i pomoćnica pružite pomoć doktoru, obavite testove s njim, izvršite jednostavne manipulacije, ispišite recepte, a kada je doktor zauzet, obavite potrebne konsultacije.

Prodavac u radnji vrši prodaju robe, na kraju dana predaje prihod računovođi i sastavlja spisak onoga što je potrebno za kupovinu u prodavnici i tu listu prenosi administratoru.

Čistačica izvršiti čišćenje svih prostorija ambulante, odvoz korištenog materijala i alata iz ordinacija. Vrši stalno čišćenje sanitarnih čvorova, podnosi zahtjeve za potrebnim priborom za prostorije prema voditelju nabavke.

Garderobarica vrši prijem i isporuku gornje odjeće klijenata i uključen je u rad od septembra do maja.

Ambulanta radi od 10.00 do 19.00 sati.

Svi zaposleni na prvoj liniji moraju biti uredno odjeveni, a ljekari i drugo medicinsko osoblje moraju biti obučeni u skladu sa svojim položajem. Menadžment i računovođa dolaze na posao svaki dan. Medicinsko osoblje dolazi na posao u skladu sa rasporedom rada. Visoki kvalifikacijski zahtjevi nameću se kako medicinskom osoblju, tako i onima koji organizuju i osiguravaju rad klinike.

Svi zaposleni dobijaju fiksnu platu u zavisnosti od radnog mjesta.

U DOO "Anmo" medicinski centar "Eurasia" proces upravljanja se odvija na osnovu linearno-funkcionalne upravljačke strukture.

Suština linearne strukture upravljanja je da kontrolne radnje na objektu može prenijeti samo jedna dominantna osoba - menadžer, koji službene informacije prima samo od svojih direktno podređenih osoba, odlučuje o svim pitanjima koja se odnose na dio objekta. rukovodi i snosi odgovornost za svoj rad.

Slika - 1 Organizaciona struktura DOO "Anmo" MC "Eurasia"

Prednosti organizacione strukture Doma zdravlja: jasna podjela odgovornosti za usluge, kontrola, subordinacija, efektivno upravljanje.

U LLC "Anmo" MC "Eurasia" - linearna organizaciona struktura. Šema organizacione strukture, i sastav njenih odjeljenja - prikazani su na Sl.1. Broj nivoa upravljanja je tri.

Pogledajmo svaku podjelu detaljnije.

Administrativna služba, sastoji se od 4 administratora. Služba direktno odgovara ekonomisti-menadžeru. Admin Assistant izvještava upravitelja smjene.

Funkcije, ekonomista-menadžer Doma zdravlja: obavljanje poslova na realizaciji privrednih aktivnosti centra, u cilju poboljšanja efikasnosti i rentabilnosti, kvaliteta zbrinjavanja pacijenata i razvoja novih vrsta usluga, postizanja visokog kvaliteta. rezultate uz optimalno korišćenje materijalnih, radnih i finansijskih sredstava.

Funkcije administratora Centra za poboljšanje zdravlja "Eurasia":

• - odgovara na dolazne pozive zdravstvenoj ustanovi u skladu sa pravilima telefonskog razgovora;
• - započinje zdravstveni karton za pacijenta koji je prvi put posjetio Dom zdravlja, prije početka inicijalne konsultacije;
• - sklapa ugovor sa pacijentima koji prvi put posjete Dom zdravlja. Ugovor se popunjava u 2 primjerka: jedan se predaje pacijentu, drugi se zalijepi u zdravstveni karton pacijenta;
• - pozvati pacijenta da sjedne i sačeka da doktor pozove pacijenta da uđe u ordinaciju;
• - da upozori ljekara o dolasku narednog pacijenta; koordinira prolazak pacijenata do wellness centra;
• - evidentira pacijente za primarno i ponovljeno liječenje, prema utvrđenim privremenim pravilima prijema pacijenata. U slučaju zakazivanja kod dva specijalista, termin se vrši uz pomoć ljekara koji prisustvuje;
• - evidentira primarne pacijente u rasporedu termina za konsultacije koristeći specijalizovani softver;
• - nastojite da minimizirate zastoje u rasporedu ljekara tako što ćete voditi čvrstu evidenciju i popunjavati rezultirajuće zastoje pozivima pacijenata različitih kategorija;
• - obavlja telefonske razgovore sa pacijentima u cilju pozivanja na preventivni pregled pacijenata koji su se prijavili za usluge u Domu zdravlja, kao i pozivanje pacijenata koji nisu završili kompletan tok lečenja;
• - Obavlja telefonske razgovore sa pacijentima radi potvrde pacijentovog termina kod ljekara. Potvrda termina se vrši dan prije pregleda pacijenta (u večernjim satima od 16.00 do 20.00 sati);
• - sprovodi mailing liste redovnim pacijentima sa informacijama o različitim oblastima rada, o promocijama i novitetima Doma zdravlja;
• - za odabir kartona pacijenata koji su zakazani za posjet ljekaru narednog dana. Odabir kartice se vrši svakodnevno u večernjim satima od 16-00 do 18-00 sati;
• - organizuje razmjenu potrebnih informacija unutar osoblja Doma zdravlja;
• - vrši obračun pacijenata uz izdavanje čekova; kontroliše sigurnost dokumentacije i gotovine;
• - prisustvuje sastancima administratora u rokovima koje odredi uprava centra;
• - kontroliše čistoću i red u holu, tremu i hodnicima Doma zdravlja;
• - dolazi na posao unaprijed prije otvaranja centra;
• - poštuje pravila sigurnosti i industrijske sanitacije.

Razmotrite finansijske usluge.

Funkcije glavnog računovođe: osiguravanje racionalnog sistema toka rada, korištenje progresivnih oblika i metoda računovodstva, zasnovanih na savremenoj kompjuterskoj tehnologiji, koji omogućavaju strogu kontrolu racionalnog i ekonomičnog korištenja materijalnih, radnih i finansijskih sredstava.

Zabranjuje se šefu računovođe prihvatanje na izvršenje i izvršenje isprava o transakcijama koje su suprotne zakonu i krše ugovornu i finansijsku disciplinu; u slučaju da se od rukovodioca preduzeća dobije nalog za izvršenje takve radnje, glavni računovođa je, bez izvršenja, dužan pisanim putem skrenuti pažnju rukovodiocu na nezakonitost naloga koji je izdao. Po prijemu ponovljenog pismenog naloga rukovodioca, glavni računovođa ga izvršava, a o činjenicama grubog kršenja zakona prijavljuje tužilaštvo. U ovom slučaju, rukovodilac preduzeća snosi punu odgovornost za rad; obezbjeđivanje redovnog obavještavanja vijeća radnog kolektiva i skupštine (konferencije) o rezultatima finansijsko-privredne djelatnosti, revizijama, inspekcijama, utvrđenim prekršajima, odgovornima za to, kao i načinima otklanjanja nedostataka u finansijsko-privrednim aktivnostima , ojačati ekonomsku računicu i finansijski položaj preduzeća ; pružanje stalne pomoći u proučavanju osnova računovodstva od strane radnika, namještenika i stručnjaka preduzeća u cilju široke primjene ovih znanja u praktičnom radu za kontrolu ekonomičnog korištenja resursa.

Funkcije računovođe-blagajnika-kadrovika: obavlja poslove prijema, računovodstva, izdavanja i skladištenja novčanih sredstava i hartija od vrijednosti uz obavezno poštovanje pravila koja osiguravaju njihovu sigurnost, vodi blagajnu na osnovu primitaka i izdataka dokumenata, provera stvarne raspoloživosti novca i hartija od vrednosti uz knjižicu ostatka, formiranje stabilne radne snage, stvaranje kadrovske rezerve, organizacija sistema kadrovskog računovodstva.

Funkcije inženjera za rad i sanaciju zgrada: izrađuje dugoročne i tekuće planove; (rasporedi) raznih vrsta popravki opreme i drugih osnovnih sredstava preduzeća (zgrade, vodovodi, kanalizacija, vazdušni kanali i dr.), kao i mere za unapređenje njihovog rada i održavanja, kontroliše sprovođenje odobrenih planova (rasporedi); proverava tehničko stanje opreme, kvalitet radova na popravci, kao i prijem opreme koja je novoisporučena preduzeću, po potrebi sačinjava dokumentaciju za njen otpis ili prenos u druga preduzeća; organizuje pripremu remontnih radova, utvrđuje potrebu za rezervnim dijelovima za popravku opreme, obezbjeđuje ih preduzeću na osnovu saradnje; prati poštovanje pravila rada, održavanja i nadzora opreme koja se koristi; izrađuje potrebnu tehničku dokumentaciju i održava utvrđeno izvještavanje.

U zdravstvenom centru "Eurasia" kombiniraju se pozicije direktora i glavnog liječnika klinike, funkcije šefa:

• - upravlja zdravstvenom ustanovom u skladu sa važećom zakonskom regulativom;
• - predstavlja zdravstvenu ustanovu u državnim, sudskim, osiguravajućim i arbitražnim organima;
• - organizuje rad tima za pružanje blagovremene i kvalitetne medicinske i medicinske zaštite stanovništvu;
• - obezbjeđuje organizaciju medicinsko-preventivne, administrativne, ekonomske i finansijske djelatnosti ustanove;
• - analizira rad zdravstvene ustanove i na osnovu ocjene njenog rada preduzima potrebne mjere za unapređenje oblika i metoda rada ustanove;
• - razmatra i usvaja propise o strukturnim podjelama ustanove i sistematizaciji zaposlenih;
• - vrši kontrolu ispunjenosti zahtjeva internog pravilnika o radu, sigurnosti, zaštite rada, tehničkog rada instrumenata, opreme i mehanizama.

Glavni lekar ima pravo:

• - zahtijevati od zaposlenih potrebne informacije i dokumente;
• - davati zaposlenima obavezujuća uputstva;
• - donosi odluke o izricanju materijalnih i disciplinskih sankcija zaposlenima koji ne obavljaju ili neispravno obavljaju svoje poslove i o nagrađivanju istaknutih radnika; učestvuje u radu skupova, konferencija, sekcija, na kojima se razmatraju pitanja iz stručne osposobljenosti.

Glavni lekar je odgovoran za:

• - za nepravilno obavljanje ili neizvršavanje službenih dužnosti predviđenih ovim opisom poslova - u granicama utvrđenim važećim zakonodavstvom o radu Ruske Federacije;
• - za krivična djela počinjena u obavljanju svoje djelatnosti - u granicama utvrđenim važećim administrativnim, krivičnim i građanskim zakonodavstvom Ruske Federacije;
• - za nanošenje materijalne štete - u granicama utvrđenim važećim radnim i građanskim zakonodavstvom Ruske Federacije.

Funkcije i dužnosti višeg medicinskog osoblja DOO "Anmo" MC "Eurasia":

• - pruža kvalifikovanu medicinsku negu u svojoj specijalnosti, koristeći savremene metode prevencije, dijagnostike, lečenja i rehabilitacije, dozvoljene za upotrebu u medicinskoj praksi;
• - utvrđuje taktiku vođenja pacijenata u skladu sa utvrđenim pravilima i standardima;
• - izrađuje plan pregleda pacijenta, utvrđuje obim i racionalne metode pregleda kako bi se u najkraćem roku dobile potpune i pouzdane dijagnostičke informacije;
• - postavlja (ili potvrđuje) dijagnozu na osnovu kliničkih opservacija i pregleda, prikupljanja anamneze, podataka kliničkih, laboratorijskih i instrumentalnih studija;
• - u skladu sa utvrđenim pravilima i standardima, imenuje i kontroliše potrebno liječenje, organizuje ili samostalno sprovodi potrebne dijagnostičke, terapijske, rehabilitacijske i preventivne postupke i mjere;
• - U bolnici se obavlja svakodnevni pregled pacijenta. Unosi izmjene u plan liječenja u zavisnosti od stanja pacijenta i utvrđuje potrebu za dodatnim metodama pregleda;
• - pruža konsultativnu pomoć lekarima drugih odeljenja zdravstvenih ustanova njihove specijalnosti;
• - nadgleda rad njemu podređenog sekundarnog i mlađeg medicinskog osoblja (ako ga ima), olakšava obavljanje njegovih dužnosti;
• - kontroliše ispravnost provođenja dijagnostičkih i terapijskih postupaka, rad instrumenata, aparata i opreme, racionalnu upotrebu reagensa i lijekova, poštovanje pravila sigurnosti i zaštite na radu od strane srednjeg i mlađeg medicinskog osoblja;
• - učestvuje u izvođenju nastave za usavršavanje medicinskog osoblja;
• - planira svoj rad i analizira svoje pokazatelje učinka; obezbjeđuje blagovremeno i kvalitetno izvođenje medicinske i druge dokumentacije u skladu sa utvrđenim pravilima;
• - Obavlja sanitarno-obrazovne poslove. Poštuje pravila i principe medicinske etike i deontologije;
• - kompetentno i blagovremeno izvršava naloge, naloge i uputstva rukovodstva ustanove, kao i podzakonske akte o svom stručnom poslovanju;
• - poštuje pravila internih propisa, zaštite od požara i sigurnosti, sanitarno-epidemiološkog režima;
• - blagovremeno preduzima mjere, uključujući blagovremeno obavještavanje rukovodstva, radi otklanjanja povreda sigurnosnih, protivpožarnih i sanitarnih pravila koje predstavljaju prijetnju radu zdravstvene ustanove, njenih zaposlenih, pacijenata i posjetilaca;
• - sistematski usavršavaju svoje vještine.

Funkcije i odgovornosti medicinskog osoblja:

• - izvršavanje poslova utvrđenih važećim opisom poslova;
• - pružanje medicinske njege klijentima (pacijentima) iz njihove specijalnosti, korištenjem savremenih i prihvaćenih metoda prevencije, dijagnostike, liječenja i rehabilitacije u klinici;
• - u nedostatku posebnih znanja i praktičnih vještina iz oblasti najnovijih metoda i tehnoloških metoda koje je klinika uvela u upotrebu, aktivno ovladavanje navedenim znanjima i vještinama na tehnološko-metodološkoj osnovi klinike, uključujući i sticanje stručnih praktičnih veštine na način i pod uslovima utvrđenim internim standardima lokalne pravne klinike;
• - poštovanje principa medicinske etike i deontologije;
• - unapređenje stručnog nivoa i kvalifikacija;
• - pažljiv odnos prema imovini klinike i ostalih zaposlenih;
• - upravljanje radom paramedicinskog osoblja;
• - izvršavanje poslova iz svoje nadležnosti, koji odgovaraju njegovoj specijalnosti, kvalifikacijama i položaju, kao i naloga (uputstava) uprave klinike;
• - poštovanje ljekarske tajne;
• - doprinos stvaranju povoljne poslovne i moralne klime u klinici;
• - obaveza komunikacije sa klijentima klinike, kolegama, paramedicinskim osobljem, drugim osobljem klinike, rukovodstvom klinike da održava poslovni stil komunikacije;
• - usklađenost sa uslovima ugovora o radu i važećim zakonodavstvom Ruske Federacije;
• - poštivanje utvrđenih Pravila internog radnog pravilnika, Pravilnika o tajnosti podataka koji predstavljaju poslovnu tajnu klinike, industrijske i finansijske discipline, savjestan odnos prema obavljanju svojih poslova.

Naš glavni prioritet je Ljudsko. Sa svakim našim pacijentom radimo kao pojedinac. Ne mogu postojati dvije identične osobe, dva identična problema, standardni dijagnostički i tretmanski algoritmi. Svaka osoba je vrijedna poštovanja, razumijevanja i saosjećanja. To je osnova za uspješno liječenje.

Ponosni smo na naše stručnjake. Naša klinika je u suštini otvoren, samoregulirajući sistem. Ovo je živi organizam. Svaka osoba koja radi sa nama je profesionalac i pojedinac koji je u stanju da se prema drugim ljudima odnosi s poštovanjem i razumijevanjem. Naš centar pozdravlja zdrave profesionalne ambicije, ali one nisu u suprotnosti sa univerzalnim ljudskim vrijednostima. Bolest čini osobu ranjivom i ranjivom, stoga u našem centru grubost i spekulacije sa zdravljem nisu prihvatljivi. Svaka nepromišljena riječ, pogled, gest može povrijediti. Svaki naš zaposlenik, od čistačice do doktora, je cjelina. To su ljudi koji dolaze kod nas i ostaju dugo.

ROSZHELDOR

Federalna državna budžetska obrazovna ustanova

visoko stručno obrazovanje

"Državni univerzitet komunikacija Rostov"

(FGBOU VPO RGUPS)

Katedra za "Dokumentoslovlje i upravljanje informacijama"

Disciplina: "Teorija organizacije"

Naseobinski i grafički radovi

na temu: Organizaciona struktura menadžmenta kompanije "YugMedTrans"

Rostov na Donu

Uvod

Organizacione i ekonomske karakteristike preduzeća

Glavne vrste proizvedenih proizvoda

4. Glavni rezultati finansijske i ekonomske aktivnosti

Zaključak

Uvod

Trenutno marketing određuje uspjeh svake organizacije, preduzeća, firme, bez obzira na njihov oblik vlasništva, veličinu i organizacionu strukturu. Marketing utvrđuje odnos preduzeća sa eksternim okruženjem kroz svoje proučavanje i marketinška istraživanja koja imaju za cilj identifikovanje konkurentske pozicije preduzeća, njegovog potencijala na relevantnom tržištu u okviru usvojene strategije razvoja, koja se može realizovati kroz kompetentne marketinške strategije. i taktike.

Uzimajući u obzir pitanja organizacione strukture preduzeća, treba napomenuti da je politika organizovanja distributivnih kanala ili distributivne mreže za efektivnu prodaju proizvedenih dobara i usluga, uključujući stvaranje mreže veleprodajnih i maloprodajnih objekata, posredničkih skladišta. skladišta, određivanje ruta distribucije, otvaranje novih ambulanti i apoteka, osiguranje efikasnosti distribucije proizvoda itd.

U savremenim uslovima, preduzeće treba da obrati veliku pažnju na sledeće aspekte svojih aktivnosti: distribuciju i marketing dobara i usluga; priprema i zaključivanje ugovora; oglašavanje i unapređenje prodaje; planiranje linije proizvoda; dovođenje proizvoda na nivo zahtjeva potrošača; nabavka sirovina i materijala za proizvodne procese. Svrha ovog rada: razmotriti organizacionu strukturu preduzeća DOO MC "YugMedTrans". Za obelodanjivanje cilja potrebno je rešiti sledeće zadatke: - analizirati organizacionu strukturu preduzeća DOO MC "YugMedTrans"

analizirati i vrednovati aktivnosti preduzeća doo MC "YugMedTrans"

1. Organizacione i ekonomske karakteristike preduzeća

Obračunsko-grafički rad prikazuje organizaciju i upravljačke strukture na osnovu medicinske delatnosti MC "YugMedTrans" doo, čiji su osnivači fizička lica. Pravni status preduzeća određen je Građanskim zakonikom Ruske Federacije, Federalnim zakonom "O društvima sa ograničenom odgovornošću", drugim zakonima Ruske Federacije, kao i Statutom preduzeća. Preduzeće je pravno lice prema važećem zakonodavstvu Ruske Federacije, ima samostalni bilans stanja, okrugli pečat, obračunske, valutne i druge bankovne račune, kao i pečate sa svojim imenom, vlastitim amblemom. DOO MC "YugMedTrans" vrši proizvodnju medicinskih usluga.

OOO MC "YugMedTrans" Rostov na Donu, ul. Metalurška, 102/2

Preduzeće je opremljeno raznim vrstama transportnih i drugih mehanizama.

Kompanija je profitabilna i konkurentna, a samim tim i ekonomski održiva. Prosječan broj zaposlenih je 320 ljudi. Izvještajna finansijska godina je period od 1. januara do zaključno 31. decembra. Kapital kompanije je 5 miliona rubalja.

Osnivački dokument organizacije je Povelja. Osnivači preduzeća su fizička lica. Organ upravljanja DOO MC "YugMedTrans" je direktor preduzeća. Direktor preduzeća se imenuje i razrješava odlukom članova Društva. Direktor ima prava i obaveze propisane Statutom preduzeća. Direktor nema pravo da odlučuje o isključivoj nadležnosti osnivača Društva.

2. Glavne vrste proizvedenih proizvoda

Medicinski centar "YugMedTrans" pruža sledeće usluge:

· Obavljanje prethodnih (prilikom konkurisanja) i periodičnih zdravstvenih pregleda radnika angažovanih na teškim poslovima i radu sa štetnim i (ili) opasnim uslovima rada (prema nalogu Ministarstva zdravlja i socijalnog razvoja br.

· Obavljanje ljekarskih pregleda prije puta (poslije putovanja).

Stručni pregledi (liječnički pregledi) zaposlenih obavljaju se po obostrano korisnim ugovornim uslovima sa preduzećima i obuhvataju skup dijagnostičkih, preventivnih i terapijskih mjera u cilju poboljšanja zdravlja zaposlenih.

MC „YugMedTrans“ vrši lekarski pregled dekretiranih kontingenata (radnika u prehrambenoj industriji, ugostiteljstvu, prodavnicama, magacinima, obrazovnim ustanovama, zdravstvenim ustanovama i dr.), uz izdavanje ili produženje ličnih zdravstvenih knjižica.

Upis ili obnavljanje lične medicinske knjižice, higijenska obuka, ovjera i ljekarski pregled (uz prikupljanje bak. analiza i fluorografski pregled) obavljaju se u isto vrijeme, na jednom mjestu, čime se štedi vrijeme i novac.

U okviru stručnog rada u MC "YugMedTrans" izdaju se sledeće vrste sertifikata:

· vozačke potvrde (liječnički pregled vozača vozila);

· reference na fond za stanovništvo;

· popunjavanje karata lječilišta;

· potvrde obrasca 086-y (prilikom konkurisanja i u obrazovnim ustanovama);

· potvrde-dozvole za sport i takmičenja;

· sertifikati 001GS/y (prilikom konkurisanja za posao u državnim organima);

· zdravstveni pregled državnih službenika i izdavanje zdravstvenih pasoša;

· potvrda o odsustvu medicinskih kontraindikacija za rad koristeći podatke koji predstavljaju državnu tajnu;

· ljekarsko uvjerenje na obrascu 082/y (za one koji putuju u inostranstvo);

· pregled kod psihijatra-narkologa (uz izdavanje uvjerenja);

· pregled kod psihijatra (uz izdavanje potvrde);

· prethodni ljekarski pregled po prijemu na posao;

· potvrde obrasca 046-1 (licenca, dozvola za traumatsko oružje).

· ljekarsko uvjerenje o sposobnosti za upravljanje malim čamcem (izdaje se kao vozačko uvjerenje).

Ultrazvučna dijagnostika, koja je visoko informativna metoda istraživanja, apsolutno je bezopasna za pacijenta. U centru možete obaviti ultrazvučnu dijagnostiku svih vrsta po pristupačnim cijenama!

Medicinski centar "YugMedTrans" obavlja dijagnostička ispitivanja na visokom tehnološkom i stručnom nivou.

Ultrazvučna sala u klinici je opremljena savremenom opremom - ultrazvučnim skenerom "SonoAce-8000SE" kompanije Medison.

U ordinaciji možete uraditi ultrazvuk svih organa i sistema tela. Studiju provode visokokvalifikovani lekari sa velikim iskustvom u oblasti ultrazvučne dijagnostike.

Laboratorijska istraživanja u današnjoj medicini jedna su od važnih komponenti procesa liječenja i dijagnostike, koja omogućava da se kliničar opremi sa maksimalno mogućim sveobuhvatnim informacijama o zdravstvenom stanju pacijenta.

Za rješavanje ovog problema centar ima sve mogućnosti - laboratorijska istraživanja se izvode na najsavremenijoj opremi uz korištenje najboljih (preciznih i osjetljivih) dijagnostičkih sistema svjetskih i ruskih lidera u oblasti laboratorijske dijagnostike.

Laboratorija koristi savremene biohemijske, citološke, histološke, mikrobiološke i molekularno genetičke metode za proučavanje krvi, urina, pljuvačke, biopsijskog materijala itd.

Sprovedene analize

Kliničko-dijagnostička laboratorija obavlja sve vrste pretraga za odrasle i djecu, uključujući i hitne pretrage (opšta krvna slika, opšta analiza urina i biohemija krvi).

Drzati:

· opće kliničke studije (obična krv, urin, itd.);

· biohemijske studije (transaminaze, bilirubin, lipidogram, itd.);

· hormoni, tumor markeri;

· imunoserološke studije (hepatitis A, B, C, D, E, G, Epstein-Barr virus, Vacirella Zoster virus, helminti i protozoe, TORCH, STI ELISA, ELISA infekcije);

· imunogram 1 i 2 vrste;

· citološke i histološke studije;

· DNK dijagnostika infekcija;

· bakteriološka sjetva - prenatalna dijagnoza 1. i 2. trimestra;

· DNK dijagnostika nasljednih bolesti.

U Medicinskom centru "YugMedTrans" možete obaviti kompletnu dijagnostiku celog organizma biorezonantnim testiranjem. Ovo je licencirana tehnologija odobrena od strane Ministarstva zdravlja Ruske Federacije, zasnovana na hvatanju i prepoznavanju najslabijih elektromagnetnih impulsa.

Biorezonantna terapija je efikasna u slučajevima kada je postizanje terapijskog uspjeha tradicionalnim metodama liječenja nemoguće ili je povezano sa velikim vremenskim i drugim troškovima. Kombinira principe takvih metoda liječenja kao što su akupunktura, Vollova elektropunkcija, homeopatija, nozodoterapija i mnoge druge.

Fizioterapija

Magnetoterapija je liječenje bolesti pomoću magnetnih polja i sigurna je i jeftina metoda. Ne izaziva ovisnost i nema nuspojava. Vrlo često ova metoda može adekvatno zamijeniti različite lijekove. Trenutno se metoda magnetne terapije uspješno koristi za liječenje i prevenciju raznih bolesti.

Dijadinamička terapija je elektroterapijska metoda koja se temelji na korištenju dijadinamičkih struja (DDT), odnosno Bernardovih struja, u terapeutske, profilaktičke i rehabilitacijske svrhe. S pravom se naziva pulsna terapija, koja koristi struje različitih oblika i frekvencija, koje se napajaju u kontinuiranom i impulsnom režimu.

Elektroforeza je kompleksan terapijski kompleks koji kombinuje dejstvo na organizam jednosmerne struje i čestica lekovitih supstanci koje se unose kroz netaknutu kožu ili sluzokožu.

Holter (dnevno) EKG praćenje

Ovaj pregled omogućava da se dobiju potpune informacije o radu srca tokom dana. Očitavanja se vrše i u režimu mirovanja – tokom noćnog i dnevnog odmora, kao i tokom i nakon fizičke aktivnosti. Uz pomoć ovog pregleda moguće je identificirati poremećaje srčanog ritma, njegovu prirodu, trajanje, kao i rane ishemijske manifestacije bolesti.

Reoencefalografija je neinvazivna metoda za proučavanje tonusa cerebralnih žila zasnovana na snimanju promjene električnog otpora tkiva kada se kroz njih propušta slaba visokofrekventna električna struja.

Reoencefalografska studija omogućava dobijanje objektivnih informacija o tonusu, elastičnosti zida i reaktivnosti cerebralnih sudova, perifernom vaskularnom otporu, vrednosti pulsnog snabdevanja krvlju, pa se koristi za dijagnostiku cerebralne ateroskleroze, hipertenzivne angiopatije cerebralnih sudova, vaskularne glavobolje. porijekla, kao i za zatvorene kraniocerebralne ozljede i hemoragične moždane udare.

Prednosti metode su njena relativna jednostavnost, mogućnost dugotrajnog izvođenja, dobivanje odvojenih informacija o stanju arterijskog i venskog sustava mozga i intracerebralnih žila različitih promjera.

EKG, R-grafički pregled

Glavni potrošači navedenih proizvoda su kupci grada Rostova i regije, te Krasnodarskog teritorija.

Koriste se i metode promocije prodaje koje u preduzeću uključuju: poboljšanje kvaliteta proizvoda, oglašavanje (u obliku letaka, reklamnih banera, reklamiranja na web stranicama), raznovrstan sistem popusta i usluge kupcima.

3. Organizaciona struktura preduzeća

Preduzeće je nastalo u obliku DOO, što se odrazilo na organizacionu strukturu preduzeća.

Od stupanja na snagu prvog dijela Građanskog zakonika, privredne organizacije mogu se osnivati ​​isključivo u onim organizaciono-pravnim oblicima koji su za njih predviđeni Poglavljem 4. Zakonika. Konstitutivni dokumenti koji su nastali prije usvajanja Kodeksa moraju se uskladiti sa normama Poglavlja 4 Kodeksa u rokovima koji su tamo naznačeni.

Prema kodeksu, pravna lica koja su privredne organizacije mogu se osnivati ​​u obliku poslovnih partnerstava i privrednih društava.

U skladu sa Građanskim zakonikom, DOO MC "YugMedTrans" u potpunosti ispunjava svoj status pravnog lica, ima svoju pravnu adresu i adresu lokacije preduzeća, ima lični akt, ima svoj bankovni račun, službeni pečat preduzeće, odgovara za obaveze preduzeća, ima pravo da se ponaša kao tužilac i tuženi na sudu i druge specifičnosti svojstvene pravnom licu.

U svojim svakodnevnim aktivnostima, preduzeće se striktno rukovodi sopstvenim pravnim dokumentima (internim i eksternim). Sve operacije sa zakonskom dokumentacijom se sprovode striktno u skladu sa zahtjevima i normama upravljanja dokumentacijom. Po pravilu, svi novi dokumenti ove prirode se sastavljaju u skladu sa ranije usvojenim. Sve operacije koje se obavljaju u toku poslovanja preduzeća analiziraju se i upoređuju sa dokumentima koji regulišu njihovo odvijanje (sa planovima, predračunima, programima, nalozima, uputstvima itd.) Zahvaljujući koordinisanom radu svih službi, preduzeće ima mogućnost da kompetentno i racionalno upravljaju upravljanjem dokumentima u preduzeću, što prirodno utiče na efikasnost korišćenja dokumenata, kao i na efektivnost komercijalnog rada uopšte.

Generalni direktor obavlja operativno upravljanje aktivnostima LLC preduzeća i ima sva potrebna ovlaštenja za obavljanje ovog zadatka u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije. Generalni direktor svoje aktivnosti obavlja u skladu sa važećim zakonodavstvom i Statutom.

Generalni direktor ima pravo da obavlja radnje u ime DOO MC "YugMedTrans" bez punomoćja

Ekonomska stabilnost organizacije, njen opstanak i efikasnost u uslovima tržišnih odnosa neraskidivo su povezani sa njenim stalnim usavršavanjem i razvojem. Istovremeno, unapređenje organizacije treba da se sprovodi po principu prilagođavanja spoljašnjem okruženju.

Vertikala upravljanja u preduzeću izgrađena je prema šemi linearno-kadrovske organizacione strukture. Ova vrsta organizacione strukture je razvoj linearne i dizajnirana je da eliminiše njen najvažniji nedostatak povezan sa nedostatkom veza strateškog planiranja. Linijsko-štabna struktura uključuje specijalizovane jedinice (štabove) koje nemaju pravo odlučivanja i rukovođenja nižim jedinicama, već samo pomažu relevantnom rukovodiocu u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize.

Sl.1 Organizaciona struktura DOO MC "YugMedTrans"

OSUP koji postoji u preduzeću je kadrovski, jer je ceo ovaj sistem zatvoren za linijske rukovodioce odgovarajućeg nivoa. Generalni direktor, koji djeluje na osnovu Statuta i vrši operativno upravljanje preduzećem, nema direktno sjedište. Sjedište ovih rukovodilaca je skup specijalizovanih odjela, na čijem čelu se nalazi odgovarajući resorni rukovodilac, koji je odgovoran za aktivnosti odjela u cjelini i ima određeni broj funkcionera odgovornih za pojedina područja djelovanja.

Sa stanovišta standarda upravljivosti, ovaj sistem ispunjava metodološke zahtjeve, ali dio osoblja srednjeg nivoa ima manje opterećenje od osoblja najvišeg nivoa. Iz OSUP-a se vidi da je najveći teret na direktoru zdravstvene jedinice, u ovoj oblasti je sistem najteže za upravljanje i može izmaći kontroli. Ova linija je usko grlo u BPCS.

Glavne poslovne odgovornosti u okviru sistema upravljanja preduzećem:

Zamjenik direktora za medicinske poslove

Zamjenik direktora za tehnički dio

Obezbeđuje ekonomično održavanje i ispravno stanje u skladu sa pravilima i normativima industrijske sanitacije i zaštite od požara zgrada i prostorija u kojima se nalaze delovi zdravstvene ustanove, kao i praćenje ispravnosti opreme (liftovi, rasveta, grejanje, ventilacija). sistemi itd.). Učestvuje u izradi planova tekućih i kapitalnih popravki osnovnih sredstava (zgrade, vodovodi, vazdušni kanali i drugi objekti), izradi predračuna troškova domaćinstva. Organizuje popravke prostorija, vrši kontrolu kvaliteta popravke. Obezbeđuje jedinice zdravstvene ustanove nameštajem, opremom za domaćinstvo, mehanizacijom inženjerskih i rukovodećih poslova, prati njihovu bezbednost i blagovremene popravke. Organizuje izvršenje potrebne dokumentacije za zaključivanje ugovora o pružanju usluga, prijem i skladištenje kancelarijskog materijala, potrebnog kućnog materijala, opreme i inventara, obezbjeđuje strukturne jedinice sa njima, kao i vođenje evidencije o njihovom trošenju i sastavljanje utvrđenih izvještaji. Kontroliše racionalno korišćenje materijala i sredstava namenjenih u ekonomske svrhe. Nadzire radove na uređenju, uređenju i čišćenju teritorije, svečanom ukrašavanju fasada zgrada. Organizuje ekonomske usluge za sastanke, konferencije, seminare i druge događaje. Osigurava provođenje mjera gašenja požara i održavanje vatrogasne opreme u ispravnom stanju. Preduzima mjere za uvođenje savremenih sredstava komunikacije, kompjuterske i organizacione tehnologije. Kontroliše ispunjenje uslova internog pravilnika o radu, mera bezbednosti, zaštite na radu radnika AHS.

Za obavljanje poslova koji su mu povereni, zamenik direktora za finansijske poslove dužan je da:

Organizovati upravljanje kretanjem finansijskih sredstava organizacije i regulisanje finansijskih odnosa koji nastaju između privrednih subjekata u cilju što efikasnijeg korišćenja svih vrsta resursa u procesu proizvodnje i prodaje proizvoda i maksimiziranja profita.

Osigurati razvoj finansijske strategije organizacije i njenu finansijsku održivost.

Voditi izradu nacrta dugoročnih i tekućih finansijskih planova, prognoznih bilansa i gotovinskih budžeta.

Učestvuje u izradi nacrta planova prodaje proizvoda, kapitalnih ulaganja, planiranju troškova proizvodnje i rentabilnosti proizvodnje, rukovodi poslovima na obračunu dobiti i poreza na dobit.

Sprovođenje investicione politike i upravljanja imovinom organizacije, utvrđivanje njihove optimalne strukture, priprema predloga za zamenu i likvidaciju imovine, praćenje portfelja hartija od vrednosti, analiza i ocena efektivnosti finansijskih ulaganja.

Organizovati razvoj standarda obrtnih sredstava i mera za ubrzanje njihovog obrta.

Osigurati blagovremeni prijem prihoda, izvršenje finansijskih obračuna i bankarskih poslova na vrijeme, plaćanje računa dobavljača i izvođača radova, otplatu kredita, isplatu kamata, zarada radnicima i zaposlenima, prenos poreza i naknada na budžet, državni vanbudžetski socijalni fondovi, plaćanja bankarskim institucijama.

Organizuje analizu finansijskih i ekonomskih aktivnosti organizacije, učestvuje u izradi predloga u cilju obezbeđivanja solventnosti; sprečavanje formiranja i likvidacije neiskorišćenih zaliha, povećanje rentabilnosti proizvodnje, povećanje profita, smanjenje troškova proizvodnje i prodaje, jačanje finansijske discipline.

Osigurava računovodstvo kretanja sredstava i izradu izvještaja o rezultatima finansijskog poslovanja u skladu sa standardima finansijskog računovodstva i izvještavanja, pouzdanost finansijskih informacija, kontrolu ispravnosti pripreme i izvođenja izvještajne dokumentacije, blagovremenost dostavljanja eksternim i internim korisnicima.

Voditi poslove ekonomskog planiranja za organizaciju, u cilju organizovanja racionalne ekonomske aktivnosti u skladu sa potrebama tržišta i mogućnostima pribavljanja potrebnih resursa.

Upravlja izradom srednjoročnih i dugoročnih sveobuhvatnih planova proizvodnih, finansijskih i komercijalnih aktivnosti (biznis planova).

Organizovati izradu projekata veleprodajnih i maloprodajnih cijena za proizvode organizacije, uzimajući u obzir ponudu i potražnju i kako bi se osigurao planirani obim profita.

Organizovati izradu normativnih troškovnika proizvoda i kontrolu uvođenja tekućih promjena planiranih i procijenjenih cijena za glavne vrste sirovina, materijala i poluproizvoda koji se koriste u proizvodnji, troškovnika tržišnih proizvoda.

Osigurati organizaciju rada i procesa upravljanja u skladu sa ciljevima i strategijom organizacije, usmjerenih na proizvodnju visokokvalitetnih, konkurentnih proizvoda.

Upravlja razvojem nacrta planova rada i sistema indikatora rada.

Organizovati analizu efikasnosti primene postojećih oblika i sistema nagrađivanja, materijalnih i moralnih podsticaja, izradu predloga za uvođenje progresivnih oblika nagrađivanja i stimulacije rada, odredbe o bonusima zaposlenih u odnosu na specifične uslove rada. njihove aktivnosti, kontrolu pravilne primjene ovih odredbi.

Osigurati kontrolu nad utroškom fonda zarada, pravilnu primjenu oblika i sistema zarada, tarifnih stavova i cijena, utvrđivanje kategorija plata i plata.

Dakle, organizaciona struktura preduzeća je predstavljena linearno-kadrovskom strukturom. Uključuje specijalizovane jedinice (štabove) koje nemaju pravo odlučivanja i rukovođenja nižim jedinicama, već samo pomažu relevantnom rukovodiocu u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize.

5. Glavni rezultati finansijske i ekonomske aktivnosti

Preduzeće u cjelini uspješno obavlja privrednu djelatnost. Vlasnicima donosi profit koji se izražava u isplati dividendi. Nedavno je u Domu zdravlja doneseno nekoliko značajnih i povoljnih odluka za medicinske aktivnosti.

7. oktobra počela je sa radom Dnevna bolnica Medicinskog centra „YugMedTrans“ gde se u ugodnim uslovima, po pristupačnoj ceni i uz uštedu vremena, može podvrgnuti kompletnom pregledu tela, kao i kursu lečenja ( kapaljke, intravenozne, intramuskularne injekcije, fizioterapiju, masažu i ne samo) pod nadzorom kvalifikovanog medicinskog osoblja po preporuci lekara centra i specijalista iz drugih zdravstvenih ustanova.

Takođe u septembru otvorena je filijala medicinskog centra u Batajsku.

Dakle, preduzeće postavlja temelje za budući prosperitet. Ključni pokazatelji poslovanja preduzeća u 2010-2012 prikazani su u tabeli 1 „Ključni indikatori učinka preduzeća“.

Tabela 1. Ključni indikatori učinka preduzeća.

Naziv Indikator Pokeri Dinamika komponenti profita kompanije2010G.2011 G2012 G.Apsolutni priraštaj (y), hiljada R.Temp Rast (T),% y2009 / 2008U2010 / 2009T2009 / 2008T2009 / 2008T2009 / 2008T2009 / 2008T2009 / 2008T2009 / 2008T2012606060000000000000000000000000000000000000000, 9184,124,18184,14124 realizatsii7241696910380-272341196,24148,95Operatsionnye dohody28257938202973241205,32659,76Operatsionnye raskhody9008754628-25375397,22528,91Pribyl iz financijske i ekonomske0,75143,44Vnerealizatsionnye dohody14815966411505107,43417,61Vnerealizatsionnye raskhody924154193234451,09100,96Balansovaya pribyl667964179817-262340096 , 08152,98Nalog na Pribyl197511071597-86849056, 05144.26net Profit4704531082206062910112.88154.80distracija fondova ------- zadržava zarada4704531082206062910112.88154.80-2-196.7798.33

Kompanija bilježi značajan rast prihoda od prodaje: u 2010. godini iznosio je 125,41%, u 2012. godini - 183,99%, što je posljedica rasta cijena proizvedenih proizvoda, ali i povećanja obima proizvodnje. Ako je u 2010. godini udio troškova u prihodima od prodaje iznosio 71,1%, u 2011. godini - 75,6%, onda se u 2012. brojka povećava na 80,9%, što je povezano s povećanjem cijene goriva zbog globalnog povećanja cijena nafte. proizvodi .

Kao rezultat, dolazi do smanjenja profitabilnosti i kao rezultat profita. Jasno se vidi da je stopa rasta neto dobiti manja od stope rasta prihoda, a stopa rasta dobiti od prodaje u 2011. godini iznosi 96,24%, odnosno dobit od prodaje opada ne samo bržom stopom u odnosu na prihoda, ali iu apsolutnom iznosu.

Kompanija bilježi rast poslovnih prihoda: u 2011. godini za 2,05 puta iu 2012. godini za 6,59 puta, što je povezano sa povećanjem prihoda od sljedećih stavki: prodaja osnovnih sredstava i ostale materijalne imovine, pozitivne tečajne razlike, iznosi zakupnine . Podaci pokazuju smanjenje operativnih troškova (ukidanje policijske takse, smanjenje poreza na imovinu (zbog izmjena zakonske regulative), negativne tečajne razlike, rashodi od prodaje ostale materijalne imovine, gubici od likvidacije osnovnih sredstava) u 2011. i povećanje od 5,28 puta u 2012. godini. Zbog pozitivnih kretanja u finansijskim aktivnostima, u 2012. godini raste i dobit od finansijsko-ekonomskih aktivnosti u odnosu na 2011. godinu, dok je dobit od prodaje smanjena.

Neposlovni prihodi rastu sporijim tempom u odnosu na vanposlovne rashode u 2012. godini, što se odražava na veličinu bilansne dobiti koja počinje da se smanjuje u apsolutnom iznosu za 262 hiljade rubalja.

U 2012. godini postoji suprotan trend u odnosu na neposlovno poslovanje: rast vanposlovnih prihoda bržim od rashoda, usled čega je bilansna dobit povećana za 52,98%. Pozitivan trend (bilansni prihod raste bržom stopom od dobiti od finansijskih i ekonomskih aktivnosti) objašnjava se već izbalansiranom situacijom u ruskoj privredi i početkom privrednog rasta, povećanjem naplativih potraživanja, što je potraživano i pripisano na neposlovne prihode.

Smanjenje poreza na dobit u 2011. godini za 44% može biti posljedica smanjenja stope poreza na dobit, jer, ako ne uzmemo u obzir usklađivanje poreza na dobit i kao oporezivu osnovicu za obračun poreza uzmemo bilansnu dobit, onda u 2010. porez na dohodak u iznosu od 1975 rub. iznosi 30% bilansne dobiti, u 2011. godini - 17%, au 2012. godini - 16%.

Neto dobit preduzeća raste na godišnjem nivou: u 2011. povećana je za 12,8%, u 2012. godini - za 54,8%. I u 2011. i 2012. godini uočava se povoljan trend, jer je stopa rasta neto dobiti veća od stope rasta bilansne dobiti.

Dakle, prikazani podaci još jednom svedoče o uspešnoj ekonomskoj aktivnosti preduzeća, što ukazuje na visok nivo upravljanja preduzećem.

SWOT analiza

Razmotriću glavne komponente SWOT analize. Kombinacije "prilike - snage" prirodno se koriste kao smjernice za strateški razvoj.

Nove mogućnosti na tržištu za organizaciju DOO MC "YugMedTrans" korišćenje internet tehnologije za zakazivanje pregleda kod lekara; prednosti - ne samo prisustvo specijalista koji mogu dobro izraziti svoje misli u pisanom obliku, već i internet izdavačka kuća koja pruža kompetentnu promociju medicinskih usluga.

Očigledno je da iz ove kombinacije proizilazi: potrebno je povećati potencijal DOO MC "YugMedTrans" u oblasti daljinskog naručivanja medicinske pomoći. Kombinacije "prilike - slabosti" mogu se koristiti za interne transformacije.

Nove mogućnosti na tržištu - pojava prilično stabilne potražnje za uslugama u individualnoj medicini. Slabosti Medicinskog centra YugMedTrans doo - nema fokusa na vrste medicinskih usluga za bogate klijente. Očigledno, ova kombinacija implicira da hitno moramo započeti izgradnju kapaciteta u oblasti VIP usluge. Kombinacije "prijetnje - slabosti" smatraju se ograničenjima strateškog razvoja.

Nove pretnje na tržištu za DOO MC "YugMedTrans" - povećana konkurencija u pravcu individualne medicine, usled čega su cene u ovoj oblasti delatnosti blizu tačke rentabilnosti. Slabosti DOO MC "YugMedTrans" - broj zaposlenih je prilično nizak. Očigledno je da je iz ove kombinacije potrebno popraviti beskorisnost pravca aktivnosti DOO MC "YugMedTrans" povezanog sa obrazovnom sferom.

Nove prijetnje na tržištu za DOO MC "YugMedTrans" - aktiviranje aktivnosti struktura koje provjeravaju aktivnosti medicinskih organizacija. Očigledno je da iz ove kombinacije proizilazi da će dugoročna konkurentska prednost omogućiti DOO MC "YugMedTrans" da porazi konkurente i zadrži liderstvo na duže vrijeme. Navodimo mogućnosti koje se otvaraju za DOO MC "YugMedTrans":

· Ulazak na nova tržišta ili tržišne segmente.

· Proširenje proizvodne linije.

· Vertikalna integracija.

Efikasnijom primjenom modela SWOT analize nego što je to učinjeno na gornjoj listi mogućnosti, možete dobiti bolje rezultate analize. Ispravnije bi bilo razmotriti mogućnosti koje se otvaraju ne samo za DOO MC "YugMedTrans" već i za njegove konkurente na relevantnom tržištu na kojem posluje ili namerava da posluje DOO MC "YugMedTrans". Ove mogućnosti nam omogućavaju da razvijemo program odgovarajuće akcije - strategija medicinskog centra DOO MC "YugMedTrans".

Takođe, kada se opisuju „mogućnosti“ koje se otvaraju za DOO MC „YugMedTrans“, mogu se navesti gotove konkretne radnje koje ovo preduzeće može da izvede. Što se tiče značenja riječi "prilika", čini se da je sve ispravno, ali to dovodi do toga da kada pokušam da spojim snage i slabosti kompanije sa "prilikom" koja im se pruža, ne iskrsne ništa novo. kao rezultat.

Stoga ćemo preformulisati listu mogućnosti tako da ih konkurenti mogu istovremeno koristiti na tržištu:

Dakle, mogućnosti su sljedeće:

· Prisustvo obećavajućih tržišta ili novih tržišnih segmenata koje firme ne pokrivaju.

· Dostupnost partnerskih firmi na tržištu.

· Dostupnost postojećih dilerskih mreža.

U ovom slučaju, opcije za strateško djelovanje koje se dobijaju udruživanjem snaga i slabosti dotične kompanije bile bi nešto veće i, što je najvažnije, bukvalno se ne bi poklapale sa listom „prilika“.

Prisustvo postojećih dilerskih mreža može se iskoristiti (pošto postoje jake strane YugMedTrans MC doo) kako u strategiji vertikalne integracije u vidu preuzimanja distributivnih mreža, tako iu uspostavljanju bližih odnosa sa takvim dilerima.

Ako odredite liste snaga i slabosti LLC MC "YugMedTrans", formira se banka opasnosti i prilika na tržištu, odnosno, možete napraviti prilično veliki broj opcija za strateške akcije.

Tabela 1. SWOT-analiza medicinskog centra doo MC "YugMedTrans"

Prednosti: Slabosti 1) kompanija je nedavno izašla na tržište, ali je već uspjela pridobiti naklonost kupaca (pacijenata) 1) nekoliko doktora odjednom odlazi na porodiljsko odsustvo (od decembra 2012.) 2) dobre veze u gradskoj skupštini 2) ženski, stalno intrigantni tim 3) cent pruža medicinske usluge poznatim ličnostima 3) neke medicinske usluge su "zastarele" 4) dostupnost potrebnih finansijskih sredstava 4) nepostojanje jasne strategije 5) sposobnost profesionalnog takmičenja. 6) dostupnost sopstvenih tehnologija i standarda 6) relativno niske cene 7) efektivno onlajn oglašavanje 8) prisustvo potrebe za uslugama kompanije na tržištu zdravstvene zaštite Mogućnosti Pretnje 1) dobiti zlatnu medalju u zdravstvu izložba u Moskvi 1) neočekivana poreska inspekcija 2) otvaranje više filijala 2) objavljivanje članka od strane konkurentskih medicinskih centara 3) usluživanje dodatnih grupa klijenata (pacijenata), pristup novom tržištu, proširenje linije usluga3) ulazak na tržište snage 4) povećanje stopa rasta tržišta 4) smanjenje stopa rasta tržišta

Kao rezultat SWOT analize, mogu se donijeti sljedeće odluke:

· Započnite razvoj novih medicinskih usluga kako biste izbjegli konkurentske rizike na postojećim tržištima;

· Privući kredite za koncept reforme medicinskog centra, odnosno razvoj novih vrsta usluga.

Zaključak

U proračunsko-grafičkom radu razmatran je model organizacione strukture na primjeru preduzeća doo MC "YugMedTrans"

Analiza organizacione strukture preduzeća, koja je pokazala da linearno-kadrovska upravljačka struktura koja postoji u preduzeću efikasno funkcioniše, omogućavajući vam da brzo upravljate proizvodnim procesom. Zbog toga se proizvodnja ne susreće s organizacionim problemima i neometano funkcionira. Operativna kontrola osigurava koordiniran rad radionica preduzeća, zahvaljujući čemu nema prekida u isporuci poluproizvoda. Usluge se pružaju kvalitetno i pružaju se potrošaču bez odlaganja.

Organizaciona struktura i upravljački aparat svakog preduzeća treba da obezbede valjanost menadžerskih odluka, pravovremenost njihovog donošenja, ažurnu komunikaciju sa izvođačima i jasnu organizaciju njihovog sprovođenja. Ispravna konstrukcija aparata za upravljanje preduzećem, njegova jednostavna i jasna struktura, isključujući nepotrebne, ključ je planiranog, ritmičnog rada preduzeća.

Dakle, OOO MC "YugMedTrans" ima unutrašnje snage da iskoristi eksterne prilike, ali ima i slabosti firme, koje mogu da zakomplikuju probleme povezane sa spoljnim opasnostima.

Bibliografija

ljekarski pregled ekonomske službe

1. Akberdin R.Z., Kibanov A.Ya. "Unapređenje strukture, funkcija i ekonomskih odnosa upravljačkih jedinica preduzeća prema oblicima upravljanja". Tutorial. - M.: GAU, 2011.

Vesnin V.R. Menadžment za svakoga. - M.: Znanje, 2012. - 173 str.

Gončarov V. "Smjernice za više rukovodeće osoblje" M, 2012

Krichevsky R.L. "Ako si lider" M: "Posao", 2009

Krichevsky R.L., Dubovskaya E.M. "Psihologija male grupe: teorijski i praktični aspekt" M, 2011 str.108

Kuzmin IA Psihotehnologija i efektivno upravljanje. - M.: Rossman, 2011. - 491 str.

Meskon M. Kh. Osnove menadžmenta. - M.: Čovjek, 2011.- 275 str.

. "Upravljanje organizacijom". Udžbenik/Priredio Z.P. Rumyantseva i N.A. Salomatina. - M.: Infa-M, 2010.

Reiss M. "Optimalna složenost upravljačkih struktura" // Problemi teorije i prakse upravljanja. - 2009. - br. 5

Yakkoka L.V. "Menadžer karijere" M, 2012

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu odmah da saznate o mogućnosti dobijanja konsultacija.